项目工程管理方案计划解决方法介绍文本.doc

项目管理手册 颁布日期： 年 月 日 前 言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。 企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。 目 录 1．总则 1 2．项目管理程序 2 2.1 班子组建 2 2.2 签订目标责任书 2 2.3 施工组织设计编制要点 2 2.4 施工前的准备工作 4 2.5 施工期间管理 8 2.6 工程保修 18 3．项目经理部班子组建 20 3.1 组建原则 20 3.2 命名 20 3.3 岗位设置及人员配置 20 3.4 岗位职责 21 3.5 解体 24 4．进度控制 25 4.1 控制原则 25 4.2 计划管理 25 4.3 工序流程的确认 26 4.4 协调调度 26 5.质量控制 28 5.1 控制原则 28 5.2 控制程序 28 5.3 项目质量管理岗位职责 29 5.4 质量管理制度 30 5.5 过程控制 30 5.6 检查与验收 31 5.7 对工程分承包方的质量管理 32 5.8 不合格品的控制 32 5.9 创优工程管理 33 5.10 质量事故的调查与处理 33 6．技术管理 34 6.1 技术管理原则 34 6.2 技术管理程序 34 6.3 技术管理内容 36 6.4 技术进步 38 7．文明安全施工管理 39 7.1 文明安全管理职责 39 7.2 安全控制程序 42 7.3 文明安全施工过程控制要点 44 7.4 检查与改进 46 7.5 安全隐患和事故处理 46 8．分承包方管理 48 8.1 分承包方选择 48 8.2 分承包方的现场管理 49 8.3 分承包方考核 50 8.4 合同结算 51 8.5 材料用量控制结算 51 8.6 结构、装修劳务联合承包的合同签订及劳务费支付的控制 51 8.7 保修期间的管理 51 8.8 劳务分承包方纳入项目经理部管理机构之规定 51 9．物资现场管理 73 9.1 物资计划管理 73 9.2 物资入库管理 73 9.3 不合格品和计划外物资的处理 74 9.4 物资出库 74 9.5 物资储存 75 9.6 项目经理部月度物资库存盘点 75 9.7 帐目管理及动态统计 75 9.8 临设物资 75 9.9 废旧、余料回收管理 75 9.10 物资管理工作的周检查 76 10．成本控制 77 10.1 目的 77 10.2 职责分工 77 10.3 成本预算 78 10.4 过程控制 78 10.5 成本核算 80 10.6 成本分析考核 81 11．项目经营工作管理 82 11.1 产值统计与上报 82 11.2 业主认价 82 11.3 收款 82 11.4 索赔 82 11.5 竣工结算 82 12．项目经理部信息管理 84 12.1 目的 84 12.2 项目信息管理职责 84 12.3 管理程序 84 13．组织协调 88 13.1 组织协调的内容概述 88 13.2 内部关系的组织协调 88 13.3 近外层关系的协调 88 13.4 远外层关系的协调 90 14．验收、交付阶段的管理 91 14.1 验收阶段的管理 91 14.2 交付阶段的管理 91 15．考核与评价 93 15.1 原则 93 15.2 公司对项目经理部和劳务分承包方的考核 93 15.3 项目经理部对劳务分承包的考核与评价 93 15.4 项目经理部对工程分承包考核与评价 97 15.5 项目经理部内部管理人员考核 97 16．售后服务 103 16.1 责任主体和服务对象 103 16.2 服务项目 103 16.3 投诉处理的要求 103 16.4 回访 103 16.5 保修期工作总结报告 103 1．总则 1.1 为提高和规范项目经理部管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化，以适应市场运行机制的需要，制定本手册。 1.2 项目施工实行工程项目管理制度。工程项目管理是以高效率实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同履约为主要内容所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调的管理制度。 1.3 工程项目管理的责任主体是项目经理部。项目经理部是以项目经理为首的管理班子，为临时机构，它从项目中标开始成立，项目过程履约、项目竣工验收、工程结算完毕经审计解体。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理。项目经理部应自觉接受企业上级部门的监督与指导。 1.4坚持企业对项目经理部的人权、财权、物权、经营权集中管理的原则，强调项目经理部是一个能独立作战的派出集体，管理与操作职能相结合，以管理为主，以操作为辅。坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点。 1.5 项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理工作应以项目管理为中心，管理工作的出发点和落脚点应放在项目上。  2．项目管理程序 项目管理流程图： 组 建 项 目 经 理 部 签 订《项 目 管 理 目 标 责 任 书》 验 收 交 付 阶 段 的 管 理 开 工 前 的 准 备 工 作 考 核 与 评 价 编 制 施 工 组 织 设 计 项 目 经 理 部 解 体 施 工 期 间 的 全 部 管 理 工 作 售 后 服 务 2.1 班子组建 项目经理部按照公司的有关要求组建项目经理部。 2.2 签订目标责任书 项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标责任书》。 2.3 施工组织设计编制要点 项目经理部在招投标施工组织设计基础上，结合已完善的设计图纸和实际场地状况编制、完善施工组织设计 施工总控计划 （含水电系统） 根据实际开工日期，在招投标施工组织设计基础上调整，施工管理处参与；水电专业插入时间及作业周期的调整，水电风处参与 施工部署 （含水电系统） 群体工程：开工顺序的安排。单位工程：施工流水布局、机械设备布置的确认，砼供应方式的确认,临水、临电方案的确认 主要施工方法 1.0.000以下： 错误！未找到引用源。护坡桩、降水、挖土、深基坑支护 错误！未找到引用源。大体积砼底板浇筑方案（含水化热 处理） 错误！未找到引用源。防水处理 2.0.000以上结构： 错误！未找到引用源。每层分段流水方案 含水电风工程专业施工方案或方法 错误！未找到引用源。模板方案的选择 错误！未找到引用源。钢筋接头方案的选择 错误！未找到引用源。砼浇筑方案 3.大型施工机械的选用（塔吊、外用电梯） 4.脚手架方案的选择 5.精装修施工 资源配置 人、机、物的最佳组合，保证施工方案的实施 确定科技示范项目 建立三新材料信息资料库 结合工程特点选定科技含量较高的示范项目 冬、雨季施工技术措施 质量保证 1.单位工程质量目标 2.竣工工程质量优良率 3.分项工程优良率 4.分项工程不合格点控制率 安全技术措施 针对工程特点编制专项安全技术方案 文明施工 含环保、民扰、扰民措施 总平面布置 临建设施（规模与费用）的控制 含防火、防盗、防有意识破坏因素保证措施 2.4 施工前的准备工作 2.4.1 管理制度的建立健全 按照行业法规及企业的规章制度建立健全各项规章制度，并悬挂上墙。 2.4.2 技术准备 施工图纸 做好图纸的收发、登记； 坐标点、水准点引入 由建设单位提供测量成果； 建筑物的定位放线 结合施工总平面图和测量方案进行； 在招标方案基础上，结合现场实测实量成果，确定正式总平面布置方案， 总平面布置方案 需施工管理处、技术质检处审批； 临设方案 结合施工组织设计和《企业包装手册》 临电、临水方案 的要求确定临设方案，需技术质检处审批； 根据业主提供的电源水源和工程需要确定临水、临电方案，需水电风处审批。 图纸会审 技术副经理组织各专业进行图纸会审，做好会审记录； 设计交底 在业主的组织下，参加设计交底，必要时通知技术质检处、水电风处参加，做好交底记录； 试验工作计划 技术副经理组织编写； 基础开挖、护坡方案 技术副经理组织编写，如分包，技术副经理组织分包交底，审核分包单位的施工方案，报技术质检处审批，超过5m深的基础，需通过总公司施工管理部建委备案。 2.4.3 选择分承包方 需用计划 项目经理部提前15天提出需用计划报施工管理处 选 择 项目经理部负责选择参标单位 编制招标文件及标底 施工管理处审核招标文件后 项目经理部负责编制招标文件 转合同预算处； 和标底 合同预算处负责审核标底。 招标 施工管理处向参标单位发出 招标文件及招标须知 开标、评标 施工管理处组织相关处室及项目 项目经理部在不违反企业规定 经理部参加开标、评标 的前提下确定中标单位 签定合同 施工管理处草拟合同及补充协议 项目经理在确认无误后，先签字，并报 并办理盖章手续 主管副总签字，同时分承包方也在乙方 合同正本留存合同预算处 栏签字 副本一份给项目经理部留存 进场 项目经理部负责组织分承包方进场 2.4.4 物资准备 工程材料计划（地上、 暂设材料计划； 地下）：按图纸用量计算后 大型机械、设备进场计划：根据进度计划； 一次性提出； 大型机械、设备基础施工：提前获得有关技术参数； 周转材料计划（地上、 大型机械、设备安装调试：使用前需施工管理处验收； 地下）：根据施工方案一次 加工订货工作计划：根据进度计划及图纸设计提出； 性提出； 2.4.5 施工现场准备 场地平整 临设修建 临时用电用水施工 围墙、大门、道路修建 标志、宣传标语制作 2.4.6 施工手续办理 办理各类手续所应具备的资料： 安全施工许可证、 业主提供的开工许可证 、 消防安全许可证、 建筑规划许可证； 环保许可证、 企业营业执照、 临设用地规划许可证、 资质等级证书、 工地食堂卫生许可证、 企业安全许可证、 施工人员暂住证、 法人委托书 食堂炊事人员健康证。 2.4.7 编制创优计划 技术质检处下达创优指标， 项目经理部编制创优计划，报技术质检处备案 与项目经理部签订质量 目标责任书 创优小组 项目经理部成立以项目经理为首的创优小组 策划 根据项目质量目标，分解到过程产品质量控制目标及创优措施  质量通病预防及纠正 质量通病的预防措施 质量通病的纠正方法 资源质量控制 劳动力技能、材料质量、模具质量控制 过程产品质量保证措施 成品保护措施 2.4.8 成本策划 含水电风工程 中标概算拆解 合同预算处拆解概算指标并向项目经理部交底 图纸实物量计算 各专业施工员计算各类物资实物量，要求能计算的量必须百分之百计算，参照公司统计清单 核定 项目经理组织项目副经理、预算员、各专业施工员、审核、必要时邀请公司有关处室和分承包方领导参加 控制指标下达 合同预算处向项目经理部、器材设备处下达概算控制指标 编制施工预算 预算员根据实物量计算 结果编制施工预算 向分承包下达控制指标 项目经理部分承包方下达消耗指标控制指标并签定协议  调整 除因设计修改，变更或重大施工方案修改外，其他不予调整。调整必须向施工管理处、合同预算处提出书面报告 过程控制 项目经理部每月必须进行成本统计、分析、考核 2.5 施工期间管理 2.5.1 合同履约 2.5.1.1 业主合同 熟悉与掌握合同 认真学习掌握 好业主合同 ①项目经理部核心班子要全面认真学习，领会与掌握合同条款。 ②项目经理部对所有管理人员进行合同交底。 ③将合同内容分解落实到每个人，并认真执行。 加强工程索赔工作 的管理力度 公司合同预算处等有关处室 在业主合同条款规定的期限内上报各种 密切配合，主管副总参与。 有关工程索赔费用，并争取及时收回。 重视有关工程函件 的及时处理工作 合同预算处配合，主管副总参与 对不符合业主合同条款的函件及时复函，据理力争，以摆脱来函所提及的问题对我方的不利约束或控制，避免一切不合理费用的发生。  质量控制 项目经理部编制 ①质量阶段预控计划 ②质量意识教育计划 ③创过程精品工序质量设计 工期控制 在总控计划下项目经理部编制年、 ①总控计划要绝对保证，不允许发生季、月、周、日计划。 误延工期的现象 ②水电风工程按总控计划及时插入并按计划规定时间完工。 ③确保月、季、年度计划的实现。 全面兑现对业主的承诺 从工程任务跟踪到工程竣工保养维修全过程的服务 2.5.1.2 分承包合同管理 工期 严格控制分承包方按经理部制定的月、周、日计划组织施工 施工过程质量控制 质量预控 对有关人员进行质量意识教 物资进场验证 施工组织设计交底 分项工程施工前育。 技术交底 分承包管理人员接受公司组 织的ISO9002的培训 进场物资标识 对分承包方施 工过程质量控制 技术副经理 ① 组织每周质量例会与 ①分承包方要明确与项目经理部质 质量检查讲评 保体系对口的部门 ②对右列各点进行检查与监督 ②严格按照分项工程交底及文件化程序进行操作 ③对每个分项的检验和质量验评标准的控制 ④控制分项工程的不合格点率＜8%  样板 三 检 制 对分承包方分项 工程质量的验收 项目指定分包方 业主指定分包方 分包方班组自检 分包方班组自检 填写自检记录表 填写自检记录表 项目经理部施工员 分包主管施工员 组织班组长 填写： 组织班组长 填写： 质检员共同验收 ①质量评定表 质检员共同验收 ①质量评定表 ②验收等级 ②验收等级 ③隐蔽或预检记录 ③隐蔽或预检记录 ④包工程报验单 质检员 分包方质检员 组织施工员 ①核定验收等级 分承包方施工员反馈 ②在隐蔽或预检记 项目经理部质检员 ①核定验收等级 录上填写具体检查意见 监督 ②在隐蔽或预检记录 ③分项工报验单 上填写具体检查意见 ③分项工报验单 监理（业主） 监理（业主） 质检员 监理在隐蔽 项目经理部质检员 监理在隐蔽或 请监理（业主） 或预检记录和工程 请监理（业主） 预检记录和工程 共同验收 报验单上签署具体 报验单上签署具体 检查意见，并填写 检查意见，并填写 分项工程认可通知书 分项工程认可通知书 可进行下一工序施工 可进行下一工序施工 施工员组织上下 填写交接记录表 工序交接检查  进场原材料、半成品的控制 ①项目经理部相关施工员负责 规格、品种检验数量、质量验收 建立分管专业的各种台帐。 每月报预算员汇总。 ②相关施工员与分承包方共同 进行进场验收，施工员负责质量验收 分承包方负责数量验收， 分承包方与供方办理签认手续 ③分承包方负责材料或半成品的保管 ④对月度超用材料或半成品应记录在 案，须分承包方签字认可，作为讲评 依据，分承包方任务完成后，如有超 用，其费用按双方协议的规定，在结 算中扣回 合同外费用控制 ①如合同不完善确实存在合同外工程，则应及时与分承包方签定合同外工程补充合同。 ②因图纸修改或工程洽商发生合同外费用，在业主签证认可且相应费用已收回情况下，可予以考虑。 零星用工控制 此费用已包含在合同总价内，故不允许发生 安全生产过程管理 ①安全技术资料是否齐全。 ①安全生产技术措施执行情况。 ②各种基础台帐报告是否 ②各种安全生产规章制度执行情况。 齐全或按时上报。 ③是否按交底内容进行操作。 ③定期进行安全检查，对发 ④有无违章作业现象。 现问题下发整改通知单并限期整改。 ⑤防护、临电、机械施工组织 ④督促各级各类人员履行安全生产 设计或技术措施执行情况。 职责，贯彻执行规章制度。 ⑥工人（含特种作业人员）是否持证上岗。 ⑦周安全活动情况。 文明施工 争创北京市文明安全工地 ①具体明确分承包方文明施工负责的或文明安全样板工地 区域。 ②经常监督与检查文明施工执行情况。  2.5.1.3 分承包方结算 劳务分承包方 工程分承包方 材料、设备分承包方 月度生活费 过程付款 过程付款 项目经理部按实际劳动 ①项目经理部根据 项目经理部根据力人数200元/人月 完成的工作量提 实际供量和合同 作计划 出付款申请 规定提付款申请 ②支付工程款工程 应遵循多收少支 少收不支的原则 审核 审核 审核 合同预算处审核 合同预算处审核 器材设备处审核 审批 审批 审批 主管副总 主管副总 主管副总 发放 结算 结算 项目经理部财 ①项目经理部负责结算 ①项目经理提 务到财务处领 ②实行工程款结算会签 供结算清单 取并组织发放 单制度 ②器材设备处负责结算 结算 审核 扣款 项目经理部负 合同预算处审核 项目经理部提 责结算 供扣款有关资料 扣款 扣款 项目经理部、 合同预算处 项目经理部、 技术质检处、施工管理处 审核 技术质检处、施工管理处 提供扣款或 提供扣款或 罚款有关资料 罚款有关资料 2.5.2 项目成本控制 成本要处于受控状态，并保证在实现公司下达成本控制指标基础上实现成本的降低。 成本实施计划 由项目经理部按部位（分项分部） 实施计划编好后上报合同预算处 按时间（月、年度）编制实施计划 实施阶段控制 阶段实施计划 期间预算制造成本 期间实际发生成本 ①直接费用 ①直接费用 ①直接费用 ②临建费用 ②临建费用 ②临建费用 ③现场经费 ③现场经费 ③现场经费 ④其他 ④其他 ④其他 期间成本分析与考核 ①合同预算处每月审核项目制造成 ①项目经理部每月进行成本 本实施计划执行情况。 核算与分析并写出分析报告上 ②对项目进行考核 报合同预算处 ③审核项目经理部收回的各种款项 ②出现重大失误影响成本效果应 ④进行期间成本审计 及时向公司合同预算处作专题报告 ③在成本分析基础上每月向合同预算处提供准确的成本报量 ④项目经理部及时收回工程预付款，工程进度款，工程索赔及其它应收回的款项。 2.5.3 水电风专业施工管理 施工方案 项目经理部负责编写 技术交底 项目经理部水电专业施工员负责技术交底 工期配合 适时插入 设备定货 项目经理部提加工定货计划，水电风处审核（按总控计划） 进场 ①质量验证 ②数量验收 交叉作业 与土建专业紧密配合，交叉作业计划要严谨具体，确保不相互影响或相互破坏 2.5.4 期间综合协调管理 项目经理部以工程总承包身份 土建与装饰、水电风工程 对所有参与施工的分承包方、 施工的配合及协调。 分供方（含业主指定的分承包方、 定期召开协调会。 分供方）进行统一的施工管理， 配合与协调。 2.5.5 工程验收 基础工程结构验收 验收前核定 ①项目经理部自检 ②向公司技术质检处提出验收申请 ③项目经理部准备好验收资料 a.质量保证资料（砼、砂浆试块强度统计表等） b.分项工程质量评定资料 公司组织核定 质检处、水电风处、技术质检处对上述a.b.条资料进行检查、现场核定 总公司验收 由质检处报总公司技术质量部验收 业主验收 ①项目向业主申请验收 ②项目组织业主、设计、监理、公司四方参加验收，并在工程验收记录表上签署意见及签字  质量监督站验收 验收前基坑不允许回填， ①项目经理部向质监站提出申请 墙面不能粗装修 ②质监站验收认可后出具验收证明 主体结构工程验收 验收前核定 ①多次建筑一次验收， ①项目经理部自检 高层建筑3-5次验收 ②项目向公司技术质检处提出验收申请 （每6层验收一次） ②验收前禁止粗装修 公司组织核定 总公司验收 同基础结构验收有关规定 业主验收 质监站验收 竣工验收 项目预检 竣工前项目自检 单位工程竣工预检 ①项目向公司技术质检处提出竣工预检申请②主管副总组织技术质检处、水电风处进行预检③技术质检处做出单位工程质量保证资料核 查表 ④技术质检处做出单位工作观感质量评定表和工程质量综合评定表  2.5.6 业主竣工验收 单位工程竣工申请必备资料： 项目经理部向业主提出竣工验收申请 ①单位工程质量综合评定表， 质量保证资料核查表， 观感质量评定表 ②单位工程验收记录 ③人防工程竣工质量核定意见 ④电梯安装工程质量监督核定证书 由业主组织四方（业主、监理、 ⑤电梯安全使用许可证 设计、项目经理部）进行单位 ⑥消防使用许可证 工程验收并在验收记录表上签字 ⑦工程竣工质量核定申请表 ⑧甲、乙双方竣工后的保修合同 ⑨建筑工程竣工项目核查表 单位工程竣工验收必备条件 ①验收时所有房间打开 ②卫生间已做闭水试验 ③水、暖、电已通 ④电梯已投入使用 ⑤厕、浴间二次蓄水、屋面蓄水、 淋水试验记录 ⑥暖卫工程室内排水管通球试验 核查记录表 ⑦电气安装工程照明系统全负荷 试验核查记录表 2.5.7 市有关系统按专业验收 ①业主指定分包，项目已收总 项目提出申请，技术质