企业结构化面试技巧 .docx

《企业结构化面试技巧 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业结构化面试技巧 .docx（15页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结如何选育用留人才课程提纲通过本课程，您能学到什么？ 第一讲聘请如何为公司带来竞争优势1. 聘请如何为公司带来竞争优势2. 聘请流程及可能的误区3. 内部聘请和外部聘请的渠道与优缺点其次讲在聘请过程中如何为经理建立必备的技能1. 经理怎样掌握聘请成本2. 人力资源部和部门经理要各尽其职3. 为经理建立必要的技能4. 聘请中的误区第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型1. 选才如何给公司带来竞争优势2. 人力资源部和其他部门的职责3. 面试选才的方式第四讲面试的每个流程及流程中的留意事项1. 求职申请表的重要性2. 行为表现和面试相结合可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归

2、纳总结3. 面试中怎样区分“事实”和“谎言”第五讲面试的目标和围度1. 面试的目标和围度2. 考察销售代表的目标及围度3. 考察部门秘书的围度考察人力资源经理的围度经理怎样依据围度设定面试方案怎样做面试前的预备工作第六讲结构化面试的步骤及相关技巧1. 面试预备及技巧2. 面试开头的技巧3. 结构化面试4. 终止面试的技巧第七讲专业的结构化面试技巧1. 问行为表现的问题2. 做完整的关于行为表现记录3. 倾听时全神贯注4. 把握面试速度5. 保护候选人的自尊可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6. 非语言性示意第八讲结构化面试之后的后续工作1. 面试之后应第一进行评估2. 面试打分中

3、可能显现的误区3. 对关键职位的面试者做心理测评4. 取证的目的及如何进行取证第九讲培训的战略及实务1. 公司培训进展战略的三个阶段2. 培训怎样取得预期成效3. 成年人对培训的五个要求第十讲企业培训的流程及培训需求分析1. 培训流程培训模式2. 打算学员需求中存在的四个障碍3. 培训需求分析第十一讲如何确保培训中的成效1. 使培训成效最大化的手段2. 培训成本掌握最适当的才是最好的3. 国内目前的四种培训渠道可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4. 如何保证学以致用第十二讲培训成效的追踪及培训中常见误区的防止方法1. 培训成效的评估2. 培训评估的方法3. 培训的误区及防止方法第

4、十三讲新员工培训体会介绍1. 新员工入职培训的目的2. 入职培训应掩盖的话题3. 入职培训的陷阱4. 入职培训实际操作第十四讲用人的真谛在于适才适岗1. 企业如何使用处于不同进展阶段的员工2. 员工依据年龄分为不同的职业进展阶段3. 企业用人要区分不同的职业倾向4. 不同的员工有不同的职业定位第十五讲员工的职业生涯规划1. 如何设计员工的职业生涯2. 如何做好公司的人才梯队方案和人才测评可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第十六讲如何使用和开发经理级的人才1. 如何评估现有经理的技能和潜力2. 如何培训和使用经理人才第十七讲中小型企业如何使用员工和经理级人才1. 中小企业用人四步曲

5、2. 案例分析诺基亚、索尼第十八讲员工的授权1. 授权的模式2. 授权的误区和防止方法第十九讲留人的鼓励模式1. 马斯洛的人类需求理论2. 赫茨伯格的双因素理论3. 麦戈莱伦的成就需求理论4. 弗隆的期望理论和亚当斯的公正理论其次十讲其实留人并不难1. 中国企业新旧鼓励机制对比2. 鼓励机制的运行流程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 企业薪酬福利系统4. 福利百宝箱其次十一讲中小型企业的留人方法1. 没有法规不成方圆制度留人2. 工作着是欢乐的事业留人3. 家的感觉真好企业文化留人4. 得人心者得天下感情留人5. 有钱用在刀刃上福利留人其次十二讲员工的离职经管1. 什么是剔

6、除经管2. 员工离职前的征兆3. 专业的离职面试第一讲 聘请如何为公司带来竞争优势聘请如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最简单？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结通常，在外部的人看来，做聘请工作无非就是挑选简历、 面试、通知上班就可以了。而依据我做10 年人力资源工作的体会来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，聘请和选才恰恰是最难的。这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，由于我们后面会有一些数据告知大家，你假如做一个很不正规的聘请，比如 说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐

7、一起聊一小时，然后就判定这个人可用不行用，那么这个招 聘的可信度是里面的0.38 ，也就是说不及格。所以，仍要加上心理测评，测评完之后，假如是关键职位的人仍要到他 原公司取证，这样再加上把整个聘请与选才的流程走一遍以 后，聘请的胜利率才是0.66 。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个聘请与选才的过程像打一场仗一样。我们为什么认为聘请最难了？由于公司的竞争优势来自可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结于聘请活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：成本事先：换句话说就是，东西卖得廉价。产品特色： 假如东西卖得不廉价的话， 就要有产品特色。靠着这两点公司就可以在市场

8、上站稳脚跟。但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。 给企业的竞争增加优势的， 不是产品和价格， 而是人。人力资源经理人的鼻祖DaveulRich ，写过一本书，叫人力资源冠军 （ humanresourcechampion ），在这本书里提出了的概念， 就是人力资源 （ humanresource ），在 他 提 出 HR 这 个 词 之 前 ， 人 力 资 源 部 门 叫 人 事 部（ humanmanagemen）t ，或者叫人事经管部门。他认为在显现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技促使下的商业环境下，挖掘和留住人才将成为竞争的主战场。正如体育团体积极网

9、罗正确的球员一样，将来的公司， 未来的商业组织，也将为获得正确人才而绽开猛烈竞争。最终他重点指出：胜利的商家将是那些善于吸引、进展和保留具备必要技能和体会的人才，这样才能推动公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发觉什么事只要一跟人打交道， 它就会是最难的， 由于它是软性的， 是摸不着、看不透的。所以在聘请前，先想好一件事，就是可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人家为什么情愿来你的公司？这个问题可以先问问自己，由于这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最抱负了，但是不行能都落到一个人身上。【

10、自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？【参考答案】应聘者通常关怀的是： 就业安全感。高工资。股票期权。 参与授权。培训和技能开发。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结进展的机会。 公正的待遇。聘请给公司带来的竞争优势：提高成本效率 CostEffectiveness吸引特别合格的人选通过供应现实的工作预览来降低流失率帮忙公司创建一只文化上更加多样化的队伍聘请流程及可能的误区图 1-1聘请流程图1. 如何识别工作空缺通常，我们收到部门经理的书面聘请需求，说我要招人了， 你看总经理也签字了。在聘请时， 我曾遇到过一个部门经理， 他拿着聘请方案表可编辑资料 -

11、 - - 欢迎下载精品名师归纳总结进 来 ， 我 问 他 什 么 时 候 要 这 个 人 ？ 他 笑 一 笑 对 我 说“ Yesterday ”昨天就要。我们很懂得经理这种迫切的心情，但我们通常会告知他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想聘请流程，第一步就是识别工作空缺，你必需去问自己这真的是空缺吗？要留意工作空缺并不由人力资源部来判定，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判定他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。2. 如何补偿工作空缺我们可以把它分成两种： 不招人就可补偿空缺。 招人来补偿空缺。不招人的三种方法加班。工作再设计。防止跳槽。聘请聘

12、请又分两个分支：应急的职位假如这工作只需要 3 个月， 6 个月，甚至 9 个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结但要留意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是一般会计，由于这个行业的职位实在太敏锐了，他把握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些暂时的 人。除此以外，都可以考虑聘用暂时工、租用某公司的人， 或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空 缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年暂时工，你不用付任何福利的费用， 34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以

13、聘请时肯定要先问问聘应急的行不行？核心的职位核心职位必需要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你第一要问， 内部聘请行不行？假如不行的话，再外部聘请。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参与聘请会、从外部聘请，其实走了许多的路，问了许多的问题，但这些问题正好能帮忙你有效的确定这是否真的是一个职位空缺，因而是 必不行少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应 让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘， 这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价 钱而用猎头来立刻招一个职位，由于从外部聘请的方式直接 给公司内部员工的信息就等于说上级不留意他，他没有期望 了，那他在此公司里仍等

14、什么了？这样流失率就提高了。所 以建议大家宁愿缺失3 到 7 天的时候，把空缺职位在内部先可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部聘请。辨认目标整体招初级的工程师就应当上高校校内，招高级的副总裁就可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么的方心里要有数。通知目标群体。可以采纳以下方法：打广告找猎头员工举荐会见候选人【自检】尽管我们大力举荐内部聘请，但你认为能不能全部的职位都从内部提拔？为什么？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结【参考答案】不能。由于，假如都从内部提拔， 就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思

15、维已经变得都一样了， 所以内部举荐这个形式肯定要，但是这职位招多少内部举荐的人，经理肯定要把握好，要搭配着，这样才有新奇血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危急的事情。内部聘请和外部聘请的渠道与优缺点表 1-1 内部聘请和外部聘请的渠道和优、缺点比较表比较聘请渠道优点缺点工程聘请方式内部聘请从 公 司 现以人为本，简单形成公司可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结有 员 工 内部 选 拔 任用激 励 内 部员 工 的 进取心。内部的思维定势，导致整体趋同。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结外部聘请聘请会报纸广告招 进 来人 是 品的种不能保证他进来以后肯定能网上聘请 内 部 员 工举荐多样化的适应公司的企业文化【心得体会】可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载