组织职能组织设计组织发展.ppt

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1、组织职能组织设计组织发展 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；.一、一、 组织职能组织职能理理 论论1)、工作划分、工作划分专业化原则专业化原则任务结构工作划分工作归类权力关系管理跨度职权关系组织职能要素组织职能要素劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经

2、济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。2)、工作归类、工作归类部门化原则部门化原则最优管理跨度应考虑的主要因素：管理者和被管理者的能力和素质下属部门和被监督人员相关影响的程度管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少所管理工作的相同性和不同性的情况采用标准化程序的多少规范化、程序化、标准化新问题的发生率下属的分散程度 管理跨度管理跨度管理跨度原则管理跨度原则案例案例 测量仪器公司测量仪器公司 测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其组织图如下：总裁总裁助理法律顾问公关主任公司秘书副总裁（财务）总

3、经理（计算机软件）副总裁（人事）副总裁（生产）副总裁（研究）总经理（电子过滤）总经理（实验室设备）总经理（医疗仪器）总经理（处理设备）总经理（特殊项目）总经理（办公室机器）总经理（压力仪器）总经理（国外业务）总经理（系统）总经理（科学仪器） 一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点

4、和失误。此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个时间交给公司。”问题：问题：1、你对里奇曼的观点有何反应？2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？ 最高管理者的: 约为 4-8; 最低管理者的: 约为 10-20; 职权关系职权关系统一指挥原则统一指挥原则每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。多头领导多头领导越级

5、指挥越级指挥越级汇报越级汇报发布命令和希望得到命令执行的权力。与管理职权相对应的应承担的责任授权不授责，给滥用职权创造机会指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )理理 论论B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次研究开发研究开发人事人事首席执行官首席执行官财务财务营销营销会计会计生产生产A.A.职权职权 谁能做将军谁能做将军 勤奋勤奋能力强能力强将军将军管家管家战士战士害虫害虫懒惰懒惰能力弱能力弱授授 权权通过别人完

6、成工作的艺术通过别人完成工作的艺术 “领导者要干自己该干的事，不干别人能领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于：授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？做什么？ 让谁做？让谁做？ 怎么做到最好？怎么做到最好？理理 论论正确授权的步骤：正确授权的步骤：确定成果、目标代表成果，设计目标、与下级部门一起确定委派具体任务授予权力监督、检查、帮助下级完成任务1234OBJECTOBJECT较高级较高级管理层管理层中层管理中层管理员工员工建立责任控制建立责任控制汇报成本、生产、投诉和员工移动率状况，较低层针对被授权任务的特别汇报授予职权并分配职责授予职权并分配职责执

7、行任务，履行特别使用使命，实现目标并达到标准当实际绩效与计划绩效之间存在差异时当实际绩效与计划绩效之间存在差异时，通过教练、咨询或纠正错误来矫正，通过教练、咨询或纠正错误来矫正授权必须遵循的原则：授权必须遵循的原则：按组织目标授权的原则设岗： 因人设岗、因事设岗职能界限清楚原则（总经理、董事长？）职权管理层次原则不要推诿、不要包办、不要越权职权职责、职能相等原则职责绝对性原则职权可以下授，职责不能下授理理 论论选好选好“授权者授权者”1、大公无私的奉献者2、不徇私情的忠诚者3、善于团结协作的人4、善于独立处理问题的人5、勇于创新的开拓者6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人谨防谨防“反授权

8、反授权”所违反授权，就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，上级被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，沦落为下级的下级。上级忙于应付下级的请示、汇报，下级产生依赖心理。授授 权权 艺艺 术术防止授权失衡、失控防止授权失衡、失控失控：一是授权后，上级对下级没有约束力、修正权利，二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级。q 选人得当q 权力能放能收、适时调整q 有效的检查、监督防止防止“弃权弃权”现象，把握必要权力现象，把握必要权力q 指导权q 检查权q 监督权q 修改权q 最后决策权注意二、组织设计与职务设计选

9、择二、组织设计与职务设计选择1、职能型组织结构、职能型组织结构“隧道视野”1、职能型组织结构图、职能型组织结构图总经理市场营销生产财务人事市场研究销售工程制造质量会计融资信贷与托收招聘培训调配行政管理广告“集中政策，分散经营”2、事业部制组织结构、事业部制组织结构2、事业部制组织结构、事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理A产品部C产品部B产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构总经理研究开发市场营销人事管理财务管理A地区事业部C地区事业部B地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部3、混合型组织结构、混合型组织结构总经理财务人事B地区市场营销公关管

10、理A产品部 B产品部D产品部C产品部A地区C地区财务财务生产生产销售销售参谋部门研究开发法律顾问经济顾问统计计划（二）（二） 有机式组织设计选择有机式组织设计选择（二）（二） 有机式组织设计选择有机式组织设计选择经理（厂长）经理（厂长）职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门项目（规划）小组项目（规划）小组A项目（规划）小组项目（规划）小组B项目（规划）小组项目（规划）小组Cv特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特

11、定的条件下可以这样讲。总总 结结机械式组织机械式组织q 严格的层级关系严格的层级关系q 固定的职责固定的职责q 高度的正规化高度的正规化q 正式的沟通渠道正式的沟通渠道q 集权的决策集权的决策有机式组织有机式组织q 合作（纵向和横向）合作（纵向和横向）q 不断调整的职责不断调整的职责q 低度的正规化低度的正规化q 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道q 分权的决策分权的决策机械式与有机式组织的对比机械式与有机式组织的对比总总 结结案案 例例 杜邦公司组织机构的改革 1成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃

12、到美国。 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2，4

13、00万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书

14、兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。 2 2集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司

15、的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。 执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度

16、集中于执委会。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。3 3充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 可是，杜邦公司在第一

17、次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的

18、财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。 在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行

19、政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。 4 4“三头马车式三头马车式”的体制的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有

20、些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。 60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。 60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。62年，科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。 公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发

21、展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。 然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“ 三头马车式的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。 60年代后杜邦公司的几次成功

22、，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。 创新型组织优化、协作失去活力的危机事业部组织授权、协调功能型组织规范、集权简单组织松散不规范专制危机控制危机领导危机内部秩序危机幼小成长成熟再兴单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域/跨地区经营环境变化企业战略企业成长模式三、组织发展三、组织发展

23、哈代有害物控制中心哈代有害物控制中心 吉姆吉姆.哈代哈代1984年白手起家建立了哈代有害物控制中心，现在的业务年白手起家建立了哈代有害物控制中心，现在的业务已经扩展到了已经扩展到了4个州，拥有个州，拥有1000多名员工。多名员工。 1996年哈代聘用德里克年哈代聘用德里克.坦普尔为负责营销德副总裁。坦普尔非常精坦普尔为负责营销德副总裁。坦普尔非常精明，能言善辩，曾经拥有一家广告公司。在坦普尔被聘之前，各地员工明，能言善辩，曾经拥有一家广告公司。在坦普尔被聘之前，各地员工都直接向本地德管理者汇报，并且服务人员（同时也是公司的销售人员都直接向本地德管理者汇报，并且服务人员（同时也是公司的销售人员）

24、、区域经理不仅负责营运，还要负责销售。坦普尔建议哈代将销售从）、区域经理不仅负责营运，还要负责销售。坦普尔建议哈代将销售从服务中分离出来，由他进行管理。在新的体系中，尽管销售人员仍坐在服务中分离出来，由他进行管理。在新的体系中，尽管销售人员仍坐在当地管理者的办公室中，但却是向区域销售经理进行汇报当地管理者的办公室中，但却是向区域销售经理进行汇报他们很有他们很有可能在另外一座城市（见哈代的组织结构图）。由于销售经理的职位是可能在另外一座城市（见哈代的组织结构图）。由于销售经理的职位是新设的，所以必须配备人员和提供办公地点。在决定是否接受这项方案新设的，所以必须配备人员和提供办公地点。在决定是否接

25、受这项方案之前，哈代决定聘请管理咨询公司来评估这项方案。之前，哈代决定聘请管理咨询公司来评估这项方案。案案 例例总裁总裁营销副总裁营销副总裁运营副总裁运营副总裁人力资源副总裁人力资源副总裁财务副总裁财务副总裁区域区域销售销售经理经理区域区域销售销售经理经理区域区域销售销售经理经理区域区域运营运营经理经理区域区域运营运营经理经理区域区域运营运营经理经理地方地方经理经理地方地方经理经理地方地方经理经理销售销售代表代表销售销售代表代表销售销售代表代表服务服务技术技术员员服务服务技术技术员员服务服务技术技术员员案案 例例案例分析：案例分析：1.你认为新的组织结构有哪些优点和缺点？你认为新的组织结构有哪

26、些优点和缺点？2.依照你的分析，你会向吉姆依照你的分析，你会向吉姆.哈代提出怎样的建议？哈代提出怎样的建议？探探 讨讨总总 结结一一 分分 钟钟 精精 华华组织职能：组织职能：明确组织要完成的任务是什么授权：授权：领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事组织结构：组织结构：描述组织的框架体系，包括内部分工、分配任务 、部门联系、职位结构、运行机制职权职责发布命令和希望得到命令执行的权力与管理职权相对应的应承担的责任温故而温故而知新！知新！检视一下公司的组织职能是什么：谁去完成这些任检视一下公司的组织职能是什么：谁去完成这些任务务; ;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；.设计合理的管理跨度设计合理的管理跨度梳理公司员工的职权关系，明确职权与职责的关系梳理公司员工的职权关系，明确职权与职责的关系审查公司授权情况，通过授权让你属下出色地完成审查公司授权情况，通过授权让你属下出色地完成一件事一件事对应组织结构理论、优缺点，分析公司的组织结构对应组织结构理论、优缺点，分析公司的组织结构是否适合是否适合行行 动动