《企业信用风险管理》PPT课件.ppt

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1、2一、中国企业信用管理环境天马行空官方博客：天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：群：1755696323目前企业信用管理状况 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均有待提高 企业外部信用制约机制有待完善 企业缺乏内部信用管理体系 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略4我国企业被大量拖欠的原因政策性拖欠政策性拖欠：由于传统管理体制造成的国有企业 间拖欠。客观性拖欠客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造成客户拖欠。管理性拖欠管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成的拖欠。 管理性原因占主导地位，而且有逐年上升的趋势。政策性拖欠客观性拖欠管理性拖欠0%10%20%30%40

2、%50%60%70%结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分5客户信息管理问题，档案不完整；财务部门与销售部门缺少有效的沟通；企业内部业务人员与客户勾结；企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策；产生拖欠的内部管理原因Y缺少准确判断客户的信用状况的方法；Y没有正确地选择结算方式和结算条件；Y对应收帐款监控不严；Y对拖欠帐款缺少有效的追讨手段；对内缺少科学的信用管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政策和规范的业务管理流程6信用销售风险对企业的影响 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍 货款拖延对利润的影响 以借款利息率10%，利润率10%

3、为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年 坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？7信用风险的来源信 用 风 险贸易纠纷偿债能力不足信誉欠佳欺诈延期支付延期支付呆帐、坏帐呆帐、坏帐销售战略决策失误资金不足人员管理失控监控力度不够 客户资信状况 逾期应收帐款 内部管理问题8二、中国企业信用管理环境诊断 q 销售与回款两难问题的症结q 企业在应收账款管理上的误区9销售与回款两难问题的症结 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销）以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。原因：单纯追求没有现金流保证的销售收入缺乏对市场信用风险的有效控制缺少对客户资

4、源（信息）的集中统一管理，对销售人员失控1. 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系10管理误区之一销售部门财务部门订单、发货记帐、结算流动资金紧张弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。 三角债三角债产生大量逾期应收帐款11管理误区之二销售部门财务部门订单、发货考虑客户风险记帐、结算弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。 3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。销售额下降流动资金紧张拖欠仍会 大量发生12管理误区之三销售部门财务部门要求大量信用销售财务部限制以资金管理为主，要求现款弊端：1、财务部门

5、与业务部门造成冲突； 2、财务部门不了解客户，无力控制风险； 3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。销售额下降流动资金不足拖欠仍会 大量发生13三、信用管理模式的基本框架 q 关键业务环节控制q 信用管理的技术体系14关键业务环节控制选择客户履约保障货款跟踪早期催收谈 判签 约发 货收 款货款拖欠信用条件接触客户危机处理交易过程管理环节技术支持控制过程客户信息管理客户信用分析应收帐款管理拖欠帐款催收事前控制事中控制事后控制15信用管理的技术体系开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数

6、据库和信用管理软件信用分析模型监控指标系统债务分析模型资信管理制度（签约前控制）客户授信制度（签约中控制）帐款监控制度（签约后控制）技术支持系统客户风险控制链信用销售流程内部风险控制链制度保障体系信用管理组织体系和信用风险管理部门信用管理组织体系和信用风险管理部门16统计分析结论实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失经 验17四、企业应收帐款的监控与有效回收重要商训：企业逾期应收帐款的利重要商训：企业逾期应收帐款的利息损失是坏帐损失的十倍息损失是坏帐损失的十倍18应收帐款监控与管理要点v

7、企业应收帐款管理现状分析v企业应收帐款合理持有规模v应收帐款帐龄管理法vDSO监控法vRPM监控法v客户申请延期付款决策树法v应收帐款监控指标体系v应收帐款管理信息系统19企业持有应收帐款的利弊利利弊弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少20影响应收帐款水平的因素信用销售决策信用期限信用额度风险控制现金折扣收帐代理非信用销售决策价格、质量促销、广告存货水平外部环境市场条件经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润21应收帐款的合理持有规模总成本机会成本管理成本坏帐损失短缺成本应收帐款规模成本22持有应收帐款的成

8、本u持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、 收帐成本、坏帐损失。n短缺成本短缺成本 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项 成反比关系。n管理成本管理成本 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款 管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性 和阶跃性的特点。n机会成本机会成本 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他 赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。n收帐成本收帐成本 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的 催收费用。n坏帐损失坏帐损失 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最 大努力防范其发生。23应收帐款的生命周期销售产品提供服务坏帐现金帐单催收收帐注销逾期追收日常监控24帐

9、龄记录表应收发票逾期逾期逾期逾期日期号0-3031-6061-9091-180A2001003 帐单2000-1-12000-1-3128,987.002002006 帐单2000-2-15 2000-3-1788,888.002001003 付款2000-1-3112435 200010128,987.002002006 付款2000-3-1543562 200021588,888.00B2005006 帐单2000-7-12 2000-9-12453,785.00付款2000-7-3134257 2000712 226,890.00 226,890.00付款2000-9-3034578 2

10、000712 126,765.00126,765.00付款 2000-12-3134567 2000712 100,130.00100,130.00对应号金额信用期内客户合同编号 类别日 期25收帐成功率随时间递减98%98%93%93%85%85%73%73%56%56%42%42%29%29%13%13%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%追收成功率追收成功率0123691224帐龄（月）帐龄（月）26帐龄分析表（企业整体）1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=1

11、0%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较帐龄天数应付金额百分比信用期限以内72000072%逾期1-30天20000020%逾期31-60天600006%逾期61-90天100001%逾期91-180天50000 .5%逾期180-360天 逾期180-360天50000.50%合计1000000100%27帐龄分析表（客户）客户应收帐款余额信用期内31-60天61-90天91-180天180天以上A1000010000B200001000010000C3000050001500010000D3000030000E600

12、004000020000合计15000060000150003000015000比例100%40%10%20%10%20%平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均28帐龄分析象限图（客户）ACBD 帐龄金额10万60天A：立即催收、 重点催收 B： 暂缓催收、 自行催收D：立即催收、 发催讨函C：上门催讨29DSO销售变现天数6月30日 总应收帐款 3500000元6月的销售额 1400000 30天5月的销售额 1600000 31天4月的销售额 500000 10天DSO为 71天倒推法30 总的应收帐款由各月发生额组成 各月实际未付款除以当月日信用销售额 各月DSO合计 逾期应收帐款DSO

13、、期限内DSO、有争议货款DSO帐龄分类法31平均收帐期ACP平平均均法法365年度总信用销售额日应收帐款余额）平均收帐期（ ACP 92月度总信用销售额日应收帐款余额）平均收帐期（ ACP 32DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势 与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款33客户付款的四种类型 应该付款时才付 被提醒时才付款 被威逼时才付款 在付款前宣布破产方法：作帐龄分析时，将不同客户放到四类中，一般总是第二类最多。绝大多数客户是被提醒后才付款。如果没有被提醒，则一般在方便的时候付款。处理：采用R

14、PM技术合理而有效地安排时间来提醒。提醒的越及时、提醒的方式越高明，越能及早得到付款。34如何对待客户的延期付款请求延期付款申请送入追帐程序不同意延长即期资信调查结果不好即期资信调查结果好同意延长不还款部分还款还款 50% ：余额利息全额违约金和利息35应收帐款监控指标体系应收帐款总规模和三个比率DSO和ACP帐龄分析百分比结构逾期应收帐款占总应收帐款比率所有拖欠帐款的帐龄分析争议货款的DSO，及占应收帐款的比率已收回现金占应收现金总额比率坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率所有上述项目按客户类别分类计算36应收帐款管理系统客户信息应收帐款分类帐客户协调应收帐款监控订单处理系统辅助收帐指标控制实

15、时集成37销售分类帐管理示意图客户信息名称地址联系人负责人帐号结算方式预收款销售现金销售信用销售往来帐务调整交易信息信用额度发货数量分类帐管理员销售人员销售领域帐务信息欠付款金额收付日期应付日期帐单号发票号现金记录 财务处理 帐龄记录、统计分析 客户拖欠记录 订货审查 财务部 信用部 销售部帐务控制、客户协调、内部协调、欠款催收、控制发货38五、客户资信管理39客户信息分类体系从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该体系包括如下方面：客户概况历史背景组织管理经营状况财务状况信用记录内部

16、评价实地考察行业分析40通过设计各种表格完成各种信息归集v组织管理状况调查表v经营状况调查表v财务报表v信用记录调查表v内部评价表v实地考察调查表v行业分析报告41以下几种情况应密切注意 自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5%成立不到两年的公司盘存资产过大42信用分析模型的选择考虑的因素信息不全某些信息失真财务数据虚假易理解性易应用性准确性管理模型特征分析模型营运资产分析模型43客户信用分析系统示意图客户信用分析系统特征分析营运资产分析自身特征分析优先性特征分析信用特征分析营运资产计算行业比率分析财务比率分析客户信用限额客户信用评级441. 特征分析模型-客户

17、的三组特征客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征表面现象历史背景组织管理经营状况产品与市场发展前景交易利润率对产品的要求对市场吸引力影响对市场竞争力影响担保条件可替代性付款记录银行信用获利能力营运能力偿债能力资本总额45特征分析的过程（步骤）1. 特征评分2. 权数选择3. 加权平均计算4. 评估值46评分说明v特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在没有信息的情况下，则给0分。v对于行业差别不大的指标，采用统一标准；对于行业差别比较大的指标，采用行业标准。v打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专家评分法，回答问题法，指标和比率分析法。47专家评

18、分法组织管理评分值评分标准说明高分（8-10）机构设置正规，组织体系健全，经营历史较长，管理上积累了相当经验；管理均衡，管理者德高望重。中分（4-7）组织机构不庞大，但是管理者管理能力较强；或者有上级单位和母公司的支持。低分（1-3）专制；无实践经验；或管理不均衡。48回答问题法组织管理 1 决策者是否有足够的实践经验？（ ） A 很有经验 B 一 般 C 较差 D 不知道 2 客户的管理机构是否完善？（ ） A 完善 B 一 般 C 较 差 D 不 知 道 3 决策者特点（ ） A 稳健型 B 进 取 型 C 保 守 型 或 消 极 型 D 不知道 4 业务员在处理业务过程中的自主性（ ）

19、A 必要时请示 B 完全 由 上 级 决定 C 自主决定 D 不 知 道 5 客户领导人风格（ ） A 民主 B 参 与 C 专 制 或 自 由放任 D 不知道 6 员工对管理者的态度（ ） A 赞赏 B 一 般 C 否 定 D 不知 道 7 上级单位或母公司的支持情况（ ） A 强有力支持 B 一 般 C 不 支 持 D 不知道 8 股东结构及背景情况（ ） A 良好 B 一 般 C 较 差 D 不 知 道 49回答问题法 选a得5分，选b得3分，选c得1分，选d时取消本项； 选d不能超过四项； 将所得分数加权平均所得的百分比乘以10，即得本特征评分； 例如： 选项为：a b a c d d

20、 b a 得分为：5 3 5 1 3 5 分子为：得分之和22 分母为：项数乘以5等于30 百分比：22/30 = 0.733 本特征得分为：本特征得分为：10 10 0.733 0.733等于等于7 750指标和比率分析法经营状况销售收入 利润总额 资产总额 总资产周转率=销售收入/资产总额平均余额100% 存货周转率=销售成本/平均存货 100% 应收帐款周转率=销售收入/应收帐款平均余额 100% 销售增长率=（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 100% 净资产增长率=（当期股东权益-上期股东权益）/上期股东权益 100% 利润增长率=（当期税前利润-上期税前利润）/上期税前利

21、润 100%51指标和比率分析法 前六项为与行业有关的指标，以行业平均值的1.5倍和0.2倍为参照值。比值=实际值/行业平均值 当大于1.5时, 得10分； 当小于0.2时，得1分； 当在（0.2, 1）时，得分=（比值-0.2）/（1-0.2） 5.4+1 当在（1，1.5）时，得分=（比值-1）/（1.5-1） 3.6+6.4后三项为与行业无关的比率，其一般变动范围分别为（0, 0.2）（0, 0.2）（0, 0.15）。 当大于上限值时，得10分； 当 小于0时，得1分； 当在变动区间时，得分=实际值/上限值 9+1 各项得分平均后即得特征分值。计算过程52特征分析的权数特征财务型销售型

22、均衡型新客户客户自身特征29413436表面现象2433历史背景4656组织管理7566经营状况4877产品与市场5857发展前景71088客户优先性特征31323434交易利润率6666对产品的要求4555对市场吸引力影响3555对市场竞争力影响4444担保条件9788可替代性5566客户信用及财务特征45353519付款记录8877银行信用8544获利能力7762营运能力7552偿债能力9672资本总额6462权数类型好处：根据政策、客户类型、行业特点等灵活选择权数，使评级结果更为准确53计算公式评估值=某特征权数 最大评分值某特征权数 该特征评分值54特征评分56534833435774

23、4345权数356758655486857577最大值30 50 60 70 50 80 60 50 50 40 80 60 80 50 70 50 70 701070加权评分值15 30 30 21 20 64 18 15 20 12 40 42 56 20 28 15 28 35509最终评估值48客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征534347客户特征的综合分析加 权 平 均 计 算 过 程55客户资信等级信用等级信用等级评分值评分值建议额度建议额度AA86-100极佳可以给予优惠的信用政策大额A70-85良好可以迅速进行信用额度核准较大BB60-69尚可正常业务往来，标准信用政策正

24、常B46-59一般需要严密监控较小C26-45欠佳需要寻求担保尽量不提供D37189不良不宜业务往来不提供NR缺数据数据不充分 不能做出评价不建议信用评定信用评定56营运资产计算资产负债表比率计算评估值与经验性统计比率信用限额的计算及修正营运资产分析 决策线图信用期限的确定授信制度与程序2. 营运资产分析模型-计算信用限额内容要点57(1) 营运资产的计算营运资产=营运资本+净资本2其中：营运资本 = 流动资产 - 流动负债58(2) 对资产负债表的评估 计算值=流动比率+速动比率短期债务净资产比率 债务净资产比率其中： 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产存货）/流动负债 短期

25、债务净资产比率=流动负债/净资产 债务净资产比率=负债总额/净资产59(3) 评估值与经验性统计比率计算值风险类别信用程度营运资产%小于-4.6高低0小于-3.9高低2.5小于-3.2高低5小于-2.5高低7.5小于-1.8高低10小于-1.1有限中12.5小于-0.4有限中15小于0.3有限中17.5小于0.9有限中20大于1低高2560(4) 营运资产分析决策线信用限额 （营运资产的%）24AB2220161284高-4.6-11低风险程度（财务评估值）61营运资产评估表项目定义评估值A 营运资本 （元）流动资产 - 流动负债B 净资产 （元）企业自有资产净值 （股东权益）C 营运资产 （

26、元） （营运资本+净资产）/2D 流动比率流动资本/流动负债E 速动比率（流动资本-库存）/流动负债F 短期债务净资产比率流动负债/净资产G 债务净资产比率负债总额/净资产H 财务评估值D+E-F-GI 营运资产百分比按照财务评估值测算的百分比J 信用限额营运资产百分比K 特征分析评级L 调整后的信用限额信用人员：经理：填表日期：62信用限额的计算与修正 信用限额 = 营运资产经验性百分比 用特征分析结果对其进行修正 针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正，即作为客户供应商的地位63审批程序业务员审核客户申请业务员申请信用分析员审核信用经理批准主管副总批准否否否否业务人员在审核客户的信用状况

27、时，要全面收集客户信息。业务人员有权根据客户过去的表现拒绝客户的申请。核准的信用额度须经信用经理或总裁批准，信用分析人员有权拒绝申请，当业务人员有异议时，可要求信用经理或总裁进行复议。64五、账款回收的基本方法 65客户拖欠的理由和信号举例q周转困难q我们的客户没有付款q总经理出差了q还没有收到发票q明天一定让财务去办q货物质量有问题q交易额突然增大q付款方式变更q客户排位下降q推翻已有的付款承诺q提出破产申请q经营者变更66债务分析技术债权特征债权文件债务确认债务关联债务认同拖欠特征债务人特征催讨特征拖欠时间拖欠地点交易内容拖欠性质债务人背景信用状况偿债能力偿还意愿自行追讨司法追讨代理追讨协

28、商状况67影响债务追回可能性的因素债务分析技术加权评分债务追回的可能性68债权文件债务确认债务关联债务认同拖欠时间拖欠地点交易内容拖欠性质公司背景信用状况偿债能力偿还意愿自行追讨司法追讨专业机构协商状况评分4790527935277146权数7421853565947643最大值70402010805030506050904070604030780加权评分282818040102145182518284961618368最终评估47%影响因素债权特征拖欠特征债务人特征计算结果催讨特征56.92%55.24%37.08%37%债务分析计算过程69企业自行追帐方法不良小企业乡镇企业国有企业寻找资产

29、破坏信用律师协助人情回扣信函电话造访EMAIL威慑上级施压通过调查寻找出对方弱点曝光传真70电话催收的技巧建议要有所准备、作好文字计划不要偏离目标、始终回到要求付款这一条想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话让债务人感觉他今天就必须付款有礼貌、树立企业形象要机敏、应付对方的不礼貌认真而友好、不轻浮与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方重复、一再提到要求付款的金额作好记录、起码得到对方的确认71企业自行追帐的辅助方法给予现金折扣收取惩罚性利息停止继续供货取消信用额度处理空头支票72企业自行追帐的一般程序1、到期未付，追帐人员应通过电话提醒客户付款，并询问是否收到到期付款通知单；2、过期15天未付款

30、，发出第一封催讨函，并打电话给对方负责人询问情况，了解其态度；3、过期30天未付款，发出第二封催讨函，再次与对方通电话，停止供货，取消信用额度；4、过期60天未付款，发出第三封催讨函，可能的话对客户进行巡访；5、过期90天未付款，发出第四封催讨函，并采取下列行动： 与专业追帐机构接触，咨询相关事宜； 对债务人进行资产调查； 作债务分析； 诉前准备。6、超过三个月，作专案处理委托专业追帐机构追讨；7、超过半年，考虑法律诉讼；8、判决执行或破产清理。 73六、企业全程信用管理体系 q 信用政策的确立q 信用管理组织结构的建立q 信用管理操作流程的规范q 客户信用等级和信用额度的确定 74全程信用管

31、理措施轮盘信用管理风险成本收益机会客户管理市场营销销售管理财务管理客户档案资信调查信用政策信用分析客户评级赊销计划授信控制账龄控制收账政策债权评估751. 信用政策的确立v信用政策 是企业针对信用销售（赊销）情况下制定的一系列业 管理原则、标准和风险控制方法。v信用政策的内容 1. 信用标准 2. 信用条件 信用限额 信用期限 现金折扣 3. 收帐政策76公司信用政策主要内容项目内容1. 赊销业务与目标简单加以说明2. 赊销客户标准资信条件、信用级别、付款记录3. 付款期限以时间表示4. 现金折扣以折扣率表示5. 付款方式延期及分期付款6. 延期利息收费对超过信用期限的收费标准7. 信用额度审

32、查方法审批手续及标准8. 货款收回方式及时间表收款人、收款进度安排9. 各部门及人员的职责、权限77信用条件单一折扣期限： 3 / 10 N / 60 折扣率 折扣期限 信用期限折扣率和折扣期限成反比两期折扣方式：6/10， 3/20， N/45与价格折扣或发票金额折扣不同78现金折扣方案的选择信用期限：信用期限：4545天天 销售额：销售额：100100万元万元管理成本：管理成本：2 2万元万元 坏帐损失率：坏帐损失率：1% 1% 银行年利率：银行年利率：10%10%采用折扣方式采用折扣方式 A A方案方案2/20 B2/20 B方案方案3/10 C3/10 C方案方案2/102/10帐款在

33、折扣期收回帐款在折扣期收回 98% 95% 90%98% 95% 90%管理成本降低为管理成本降低为 50% 70% 80%50% 70% 80%坏帐损失率坏帐损失率 0.5% 0.6% 0.8%0.5% 0.6% 0.8% A A方案净收益方案净收益：2 X 50% + 100 X 0.5% + 100 X 98% X 10% x 2 X 50% + 100 X 0.5% + 100 X 98% X 10% x (45 20)/365 - 100 x 98% x 2% = 0.21 (45 20)/365 - 100 x 98% x 2% = 0.21 B B方案净收益方案净收益：2 x 3

34、0% + 100 x 0.4% + 100 x 95% x 10% x 2 x 30% + 100 x 0.4% + 100 x 95% x 10% x (45 10) /365 - 100 x 95% x 3% = - 0.93 (45 10) /365 - 100 x 95% x 3% = - 0.93 CC方案净收益方案净收益： = - 0.34 = - 0.34 79现金折扣的选择 现金折扣来刺激付款不应经常采用 现金折扣通常应足够高才有吸引力 卖方成本：2/10 N/30 年利息率为 2 X 360 /（30-10）=36% 现金折扣的成本率通常高于借款成本 有时忍受90天的延迟比2

35、%折扣更便宜 与客户一起建立合适的付款期，有效执行80拖欠罚金产生威慑力应比借款成本高提前与客户协商在发票提示栏中注明最好要求定期支付一次81结算回扣 对于超过一定销售额的客户提供销售回扣 销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣82典型信用政策类型更注重信用和风险，宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险。在这种情况下，出现呆帐、坏帐的机会较小，但企业的发展受到制约，会有失去重要客户的风险。鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下，销售业绩可能会很好，但出现坏帐的机会也会增加，甚至产生灾难性的后果。愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在发展业务和保证安全之间找到一种均衡。多

36、数企业采用这种政策。销售型财务型均衡型83信用政策类型的影响因素 财务型政策均衡型政策销售型政策市场经济状况恶化一般稳定增长所在行业状况萧条一般稳定增长产品市场持久需求一般产品寿命短平均收帐期较长一般很短销售利润率较低一般较高财务状况较弱一般较强库存商品较少一般较多市场竞争几乎没有一般激烈企业发展速度慢正常快速增长承担风险意愿不愿意适中愿意生产规模有限一般充分84信用政策类型选择政策类型 宽松 均衡 紧缩 上市 发展 成熟 衰退 终结 产品生命周期 底线：在对应的产品生命周期内，使DSO天数低于行业平均值85信用经理商账组资信组评审组资信调查专员信息管理专员客户信息调查内部商情服务信息贮存信息

37、收集信用评审专员客户服务专员资信分析评定信用等级信用额度审定客户预测客户申请受理客户回信客户投诉处理账款监控专员应收款监控拖欠监控日常监控客户服务专员国内追收国际追收委托追收债权诉讼处理债权仲裁处理破产清理2.信用管理组织结构的建立86信用管理部门的四个基本功能协助制定和执行公司信用政策科学评估客户审核信用限额监控应收账款执行收账政策建立客户档案管理数据库职能制约法：信用管理部门的职能87小型企业信用管理职能设置v临时寻求信用管理专业咨询机构服务v信用管理监理v财务部、业务部-信用管理专员v信用管理联络员-信用管理外包服务88信用管理部门的职责信用管理部的职责范围搜集客户信息整理和分析客户信息

38、客户信用变化情况监控进行信用评级和信用额度核准信用额度监控与审核控制发货应收帐款监控逾期帐款催收委托第三方追款进行法律诉讼客户破产清理89常见的信用管理工作岗位1、信用管理经理2、信用管理监理/主办3、客户档案管理人员4、客户资信评级技术人员5、信用申请窗口人员（商业）6、客户申诉处理人员（商业）7、逾期应收帐款催收内勤8、逾期应收帐款催收外勤90信用管理人员的配备数量信用销售额（百万）客户数量（个）小于200200-500500-10001000以上信用经理（人）1111信息员分析员追帐员专管员80以下80250250-400400以上0-22-42-56以上91信用管理人员的工作原则执行人

39、员严守规定保持与客户良好沟通承诺或协议落实到书面对客户态度坚定而友好各部门行动要协调一致行动要果断92对信用管理人员的要求与培训有财会实践背景沟通能力强熟悉本企业的产品及服务掌握获取信息的方法和渠道有果断决策的经验和能力善于与不良客户打交道熟悉贸易知识和惯例了解相关法律和司法程序信用管理人员的素质要求人员培训培训前准备培训内容国际培训课程国内培训课程93信用部与其他部门的协调总经理财务部信用部销售部清欠办信息中心计算中心采购部94信用管理部门的外部服务信用管理部门信用管理部门资信调查机构资信调查机构商帐追收代理商帐追收代理大型征信大型征信数据库数据库信用保险代理信用保险代理信用管理信用管理外包代理外包代理国际保理公司国际保理公司95客户提出信用申请信用额度确定和审核信用销售关系的确立信用销售额度的监控检查发票检查合同条款付款清单写收帐信技巧信用销售工作预算信用销售工作衡量指标和激励机制信用销售工作报告七、信用销售管理的基本流程与方法