最新培训需求分析ppt课件PPT课件.ppt

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1、2-2完整培训过程完整培训过程培训预算培训预算培训需求培训需求培训计划制定培训计划制定培训课程管理培训课程管理培训评估及报告培训评估及报告2-9三层面需求分析的局限性三层面需求分析的局限性 可操作性差可操作性差 工作量大工作量大 可复制性差可复制性差 只能反映当前或过去的培训需求只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化，无法跟踪公司和人员的变化有没有一种方法能克服这些缺点？有没有一种方法能克服这些缺点？2-10培训需求的分类培训需求的分类2-11静态培训需求静态培训需求 静态培训需求：静态培训需求：是指完成岗位要求所需是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是要的胜任

2、能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。位同时存在的。 注意注意 静态需求与人无关静态需求与人无关2-12动态培训需求动态培训需求 动态培训需求：动态培训需求：是指某位员工到了指定是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。培训课程。 注意注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求我们常说的员工培训需求其实就是动态需求2-13培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求2-14培训静态需求与动态需求培训静

3、态需求与动态需求2-15生产经理的胜任能力图生产经理的胜任能力图2-16基础级：基础级：了解基本知识了解基本知识晋升级：晋升级：有一定知识及经验，能在简单和有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用没有帮助的情况下运用专业级：专业级：非常了解，能在复杂的情况下运非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导用，同时能对新员工进行辅导专家级：专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名且能创新，并因其专业知识而著名分数说明分数说明2-1712静态需求和动态需求的基本原理静态需求和动态需求的基本原理张三张三李四李四王五王五赵六赵六杨七

4、杨七大客户经理的大客户经理的静态需求静态需求培培训训需需求求数数量量715592-18静态需求模版静态需求模版 (培训矩阵培训矩阵)课程类课程类型型职位职位课程名称课程名称生产主生产主管管质检主质检主管管工艺工工艺工程师程师文化类文化类 入职培训入职培训1115 S11质量类质量类 ISO9000111注：注：1：表示有此需要，空白表示没有需要：表示有此需要，空白表示没有需要2-19为什么菜单式需求？为什么菜单式需求？ 将需求控制在一个能管理的范围将需求控制在一个能管理的范围 像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求 易于统计和管理易于统计和管理 名称等规范化名称等

5、规范化 给各部门经理减轻负担给各部门经理减轻负担 只需要打勾只需要打勾 预留两个空白给各部门自己增加预留两个空白给各部门自己增加 避免说你官僚避免说你官僚2-20菜单式需求的注意事项菜单式需求的注意事项 建立课程体系建立课程体系 分类、名称的规范和统一分类、名称的规范和统一 要记住各课程目标及内容大纲等要记住各课程目标及内容大纲等 对各职位职能等要有相当的了解对各职位职能等要有相当的了解 与部门经理的沟通工具与部门经理的沟通工具 取长补短取长补短 获得各部门经理的签名获得各部门经理的签名 不要追求完美！不要追求完美！2-21从静态到动态需求从静态到动态需求 个性化、差异化个性化、差异化2-22

6、需求管理基本逻辑需求管理基本逻辑静态需求静态需求个性化处理个性化处理动态需求动态需求增加特增加特别需求别需求免除不必要免除不必要的的“需求需求”最大的好处：快速，准确，高效！最大的好处：快速，准确，高效！2-23从静态需求到动态需求从静态需求到动态需求建立静态需求模型建立静态需求模型静态需求：员工对号入座静态需求：员工对号入座个性化处理，动态需求个性化处理，动态需求培训经理最后确认培训经理最后确认将资料输入电脑系统将资料输入电脑系统2-24哪些情况应哪些情况应“免除免除”需求？需求？ 员工从竞争对手中来，某些方面具备足员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验够的经验 在来公司前参加过类似的培

7、训在来公司前参加过类似的培训 实践中有足够的证据表明某项技能已经实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求符合岗位要求2-25哪些情况会增加需求？哪些情况会增加需求？ 工作或绩效评估中发现，某项技能虽然工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握参加过相关培训，但未掌握 静态需求没有的必须需求静态需求没有的必须需求 个人发展的需求个人发展的需求2-26需求管理需求管理 (举例举例:业务代表刘翔业务代表刘翔)入职培训入职培训产品知识产品知识时间管理时间管理表述技巧表述技巧销售技巧销售技巧零售管理零售管理团队建设团队建设拓展关键客户拓展关键客户入职培训入职培训产品知识产品知识时间

8、管理时间管理零售管理零售管理团队建设团队建设拓展关键客户拓展关键客户管理技巧管理技巧业务代表的静态需求业务代表的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘翔的动态需求刘翔的动态需求2-27需求管理需求管理 (举例举例:生产主管刘文武生产主管刘文武)入职培训入职培训精益物料管理精益物料管理质量控制质量控制工厂安全管理工厂安全管理5STPM精益生产精益生产团队建设团队建设入职培训入职培训精益物料管理精益物料管理质量控制质量控制TPM精益生产精益生产团队建设团队建设管理技巧管理技巧生产主管的静态需求生产主管的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘文武的动态需求刘文武的动态需求2-28量化培训量化

9、培训 为什么要量化？为什么要量化？ 量化的意义？量化的意义？ 如何量化？如何量化？Cottage2-29静态需求计算（工厂实例）静态需求计算（工厂实例）工厂人员组成：班长工厂人员组成：班长: 45；协理；协理: 30；经理；经理: 152-30静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）323840562-31静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）2-32静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）2-33静态需求和动态需求理论的意义静态需求和动态需求理论的意义200720062008可操作性强可操作性强工作量小工作量小可复制性好可复制性好及时跟踪、预测公司的培训需求及时跟踪、预测公司的

10、培训需求2-34基于课程资源的需求调查基于课程资源的需求调查培训部门培训部门职能部门职能部门分析各岗位分析各岗位职能、以及职能、以及现有课程资现有课程资源，确定静源，确定静态需求态需求根据需求情根据需求情况，制定培况，制定培训计划训计划评估现有人员能评估现有人员能力差距，确定员力差距，确定员工动态需求工动态需求胜任力、职责说明胜任力、职责说明书、课程资源书、课程资源参考参考2-35培训管理关键业务指标培训管理关键业务指标 静态需求静态需求 动态需求动态需求 需求人次数需求人次数 需求完成率需求完成率 人均需求小时人均需求小时 人均动态需求小时人均动态需求小时培训百分比培训百分比/人均培人均培训

11、小时训小时培训普及率培训普及率显性成本显性成本隐性成本隐性成本讲师负荷讲师负荷平均满意度平均满意度带带 标示为许盛华首创标示为许盛华首创2-36培训需求确认培训需求确认 方法推荐方法推荐 培训委员会培训委员会 每年每年2-4次会议次会议 提交需求分析报告提交需求分析报告 专门讨论培训专门讨论培训2-37培训需求及量化培训需求及量化小组练习小组练习 根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选4类类课程，每类课程，每类2-3门门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员课程，帮助克里电梯公司计算下列人员2010年的年的静态培训需求静态培

12、训需求并进行量化（画出并进行量化（画出“大饼大饼”和和“油条油条”）。）。 销售业务代表销售业务代表 工地技术人员工地技术人员 工厂工人工厂工人 保养技工保养技工注意：注意： 各职位的人数可以从各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系）或补充培训课程体系） 以小组为单位，每个小组一个答案！以小组为单位，每个小组一个答案！ 制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。点相一致。注意只考虑静态情况。注意只考虑静态情况。 在

13、在一张大白纸一张大白纸上画出上画出“人均需求小时人均需求小时”曲线及曲线及“课程类型需求课时及人次课程类型需求课时及人次比重比重”饼图（一根饼图（一根“油条油条”，两个，两个“大饼大饼”，都要排序都要排序），并写出培训百），并写出培训百分比。分比。 每组选一位代表，用四句话解读你的每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼大饼”和和“油条油条”2-38动态需求如何处理？动态需求如何处理？工厂人员组成：班长工厂人员组成：班长: 45；协理；协理: 30；经理；经理: 152-39人均动态需求小时（工厂实例）人均动态需求小时（工厂实例）2-40人均动态需求小时（全公司）人均动态需求小时（全公司）人均动

14、态需求小时（公司）：人均动态需求小时（公司）：412-41很多职位如何处理？职位分类很多职位如何处理？职位分类 各部门有较多职位各部门有较多职位 相加后全公司职位很多相加后全公司职位很多 如何处理？如何处理？2-42第一步：对职位进行分类处理第一步：对职位进行分类处理ID职员类职员类ID操作人员类操作人员类1 管理人员管理人员8 现场主管现场主管2 工地职员工地职员9 电梯安装操作电梯安装操作3 销售职员销售职员10 保养保养/ /大修操作大修操作4 工程设计人员工程设计人员11 工厂操作工厂操作5 生产职员生产职员12 工程操作工程操作6 后勤职员后勤职员13 后勤操作后勤操作7 其他职员其

15、他职员14 其他操作其他操作2-43第二步：整理静态需求模版中的职位第二步：整理静态需求模版中的职位例如：例如：“现场主管现场主管”的人数此时为：的人数此时为：45+30=752-44第三步：计算职位分类后的需求第三步：计算职位分类后的需求职员类职员类人数人数课时课时人均需求人均需求小时小时操作人员类操作人员类人数人数课时课时人均需求人均需求小时小时管理人员管理人员5 51001002020现场主管现场主管4747225622564848工地职员工地职员9595570057006060电梯安装操电梯安装操作作8282475647565858销售职员销售职员9999594059406060保养保

16、养/ /大修操大修操作作18018010800108006060工程设计工程设计人员人员5757313531355555工厂操作工厂操作8787304530453535生产职员生产职员3838133013303535工程操作工程操作105105336033603232后勤职员后勤职员26267807803030后勤操作后勤操作27277567562828其他职员其他职员6464179217922828其他操作其他操作0 00 00 02-45第四步：生成人均需求小时曲线第四步：生成人均需求小时曲线公司人均需求小时：公司人均需求小时：482-46系统的职位需求设定法：等效职位矩阵系统的职位需求设

17、定法：等效职位矩阵等效职位体系等效职位体系管理层级（管理层级（5）职位类别职位类别(812)职位族）职位族）营销类制造类研发技术类高层基层管理2基层管理1中层员工财务类客户服务类人力资源类行政类专业知识与技能专业知识与技能要求相类似的岗要求相类似的岗位归为一类职位位归为一类职位族族分层归类2-47A公司等效职位矩阵公司等效职位矩阵类型类型总部总部合作公司合作公司等效职位等效职位管理类管理类技术类技术类管理类管理类运行类运行类客户服务类客户服务类级别级别HQTLMGOPCS高层高层(总部管理层、合作总部管理层、合作公司总经理公司总经理)总裁总裁高工高工总经理总经理-01HQ01TL01MG01中

18、层中层(经理经理)部门经理部门经理工程师工程师-运行经理运行经理客服经理客服经理02HQ02TL02OP02CS02基层管理基层管理1(主任主任/主管主管)主任主任助工助工-运行主任运行主任客服主任客服主任03HQ03TL03OP03CS03基层管理基层管理2(班长班长/组长组长)秘书秘书技术员技术员-运行班组长运行班组长客服班组长客服班组长04HQ04TL04OP04CS04员工员工员工员工-操作员操作员员工员工05HQ05OP05CS052-48领导力的领导力的发展发展基层主管基层主管部门经理部门经理高层领导高层领导第一阶段第一阶段领导力基础领导力基础 模块一：模块一：员工准备度的分析与变

19、化 模块二：模块二：领导风格的行为模块三：模块三：员工绩效的衰退与发展 模块四：模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计模块五：模块五：领导力的影响和驱动力 模块六：模块六：练习与应用 模块七：模块七：领导力的建立与获取 模块八：模块八：领导力的培养与发展 第二阶段第二阶段领导力提升领导力提升模块九：模块九：情境辅导 第三阶段第三阶段领导力实践领导力实践 模块十：模块十：领导的激励 模块十一：模块十一：有效领导团队 模块十二：模块十二：组织中领导力的变化 模块十三：模块十三：领导力的变革 模块十四：模块十四：战略性领导力 第四阶段第四阶段领导力战略领导力战略 领导力发展模型领导力发展模型44646477736367777121313时间安排（小时）时间安排（小时）2-49小结小结 动静结合抓需求动静结合抓需求 培训矩阵来加油培训矩阵来加油 战略重点要一致战略重点要一致 量化管理才真牛量化管理才真牛