最新培训与开发工具之：企业培训与开发模式ppt课件.ppt

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1、培训与开发工具之：企业培训培训与开发工具之：企业培训与开发模式与开发模式问题思考问题思考l企业为什么需要投入大量资源来组织培训？l第第7 7项是企业文化的提炼项是企业文化的提炼l联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。l第第8 8项是学历和海外培训项是学历和海外培训l包括员工的在职学历培训和海外短期培训。包括员工的在职学历培训和海外短期培训。l联想每年送人到联想每年送人到GEGE公司做短期培训。公司做短期培训。l一个企业的培训费用通常占

2、其营业额的一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,1.5-2%,高的达到高的达到3%3%。l为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。根据这些来订培训计划。l联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。入课程采购计划。l联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如果联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们

3、感兴趣会和培训部门联系。他们感兴趣会和培训部门联系。l需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进 。l企业培训是一种演练。企业培训是一种演练。l联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：个：l让他们真正从这些简单和直白得有些让他们真正从这些简单和直白得有些“土土”的道理中，焕发的道理中，焕发出一种精神和行动出一种精神和行动l这样的人，就具备了联想血型这样的人，就具备了联

4、想血型联想培训的思考问题：联想培训的思考问题：1、培训与开发是不是一个概念？请说明理由。、培训与开发是不是一个概念？请说明理由。2、请简要说明培训与开发的过程。、请简要说明培训与开发的过程。3、联想的、联想的“入模入模”教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划分是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分？请说明理由。分？请说明理由。4、如果你是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施、如果你是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施“入模入模”教育？并请说明

5、采用这些方法的理由。教育？并请说明采用这些方法的理由。管理是严肃的爱管理是严肃的爱 培训是最大的福利培训是最大的福利 l学习是紧张的，是为了超越；管理是严肃的，是为了提高；培训是多方位的，是为了注入新的血液。管理是严肃的爱，是为了帮助大家养成容易成功的习惯；什么是最大的福利？工资？住房？医疗保险？轻松自在的工作？非也！这些更像慢性毒药，让你拥有暂时的安逸舒适，实际上是废你武功。提供培训，是让你拥有知识和能力，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最大的福利。从分析案例导入从分析案例导入l国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工

6、必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回

7、国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？l解析：该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高

8、投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性l培训虽然是许多大企业重视地管理部分，但是目前仍然有很多企业对此嗤之以鼻，因为他们有着关于培训自己的认识。企业对培训认识的误区企业对培训认识的误区l培训观念误区培训观念误区l自然

9、胜任论l追随流行论l以干代学论l高层天才论l重才轻德论l培训无用论l培训费时论l花费冤枉论l培训管理误区培训管理误区l培训只是培训部的事情l培训只针对中基层员工l笼统培训管理层l轻视培训后期监督和人才提拔l鼓吹培训是一种福利l对培训定位的认识不清l培训没有建立在深入的需求分析上l培训项目设置不科学l监督手段不力和沟通渠道不畅l培训缺少有效的评估机制l培训成果缺乏转化环境l人才流动下的愤怒与恐惧l不注意选择培训公司l学院派和经验派的权威之争l培训是个筐，什么都往里面装培训管理流程培训管理流程培训需求分析培训规划培训组织与实施培训效果评估培训内容开发培训制度建立推行培训项目设计培训方法选择实施过程

10、设计培训资源筹备培训预算课程内容结构课程内容结构 一、培训需求的分析 二、培训规划的制定 三、培训组织与实施 四、培训效果评估培训方法培训方法的选择的选择培训制度培训制度的建立的建立与推行与推行培训管理培训管理培训管理培训管理l为什么要做培训需求分析？为什么要做培训需求分析？l所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节l注意：培训不是

11、万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能（如员工迟到，早走的问题）培训需求分析的作用培训需求分析的作用培训需求培训需求分析分析找出差距确立培找出差距确立培训目标训目标找出解决问题的找出解决问题的方法方法进行前瞻性预测进行前瞻性预测分析分析进行培训成本的进行培训成本的预算预算促进企业各方面促进企业各方面达成共识达成共识培训需求分析的内容外部环境外部环境组织条件组织条件人员变动人员变动寻找其它解决办法寻找其它解决办法否否是是组织组织目标目标组织组织效率效率组织组织资源资源组织组织文化文化工作工作任务任务员工员工素质素质员工员工技能技能工作工作态度态度工作工作绩效绩效培训实施培训实施战略层次战略

12、层次组织层次组织层次员工个人层次员工个人层次否否否否是是是是是否需要培训是否需要培训是否需要培训是否需要培训是否需要培训是否需要培训现实绩效水平现实绩效水平理想绩效水平理想绩效水平知识要求知识要求培训需求分析的内容培训需求分析的内容l培训需求培训需求的对象的对象分析分析l新员工培训需求分析通常使用任务分析法l在职员工培训需求分析通常采用绩效分析法培训需求分析的内容培训需求分析的内容l培训需求培训需求的阶段的阶段分析分析l目前培训需求分析l未来培训需求分析培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序P118前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系同主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训

13、需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容实施培训需求调查工作提出需求动议和愿望调查、申报、汇总需求分析培训需求确认培训需求分析与输出培训需求结果对信息进行归类、整理对需求进行分析、总结撰写分析报告（内容）范文撰写撰写员工员工培训需求分析报告培训需求分析报告l需求分析实施的背景l开展需求分析的目的和性质l概述需求分析实施的方法和过程l阐明分析结果l解释、评论分析结果和提供参考意见l附录l报告提要 能力要求能力要求 员工培训档案员工培训档案编号：编号：人力资源部制人力资源部制姓名性别出生年月身份证号码学历专业所属部门职位培训时间 培训内容 培训机构取得证书 所在部门 所在岗位 备注 人力资

14、源部评语： 签名：年 月 日 所在部门评语： 签名：年 月 日 培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法（简单记忆为：（简单记忆为：面团任观调面团任观调）面谈法面谈法重点团队分析法重点团队分析法 工作任务分工作任务分析法析法观观察察法法调查问卷调查问卷能力要求能力要求（一）面谈法（一）面谈法优点：优点：1、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：缺点：1、需要较长的时间2、要求培训者面谈技巧要高（二）重点团队分析法（二）重点团队分析法定义：定义：培训者在培训对象中选出一批熟悉问题熟悉问题的

15、员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。 812人一组 ，12名协调员被选取人员条件：被选取人员条件：l他们的意见能代表所培训对象的培训需求；1.所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。优点：优点：1、耗时少；2、培训信息掌握充分；3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：1、培训对象分类；2、安排会议时间及讨论内容；3、培训需求结果整理。（二）重点团队分析法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（三）工作任务分析法定义：定义：以以职位说明书职位说明书、工作规范工作规范或或工作任务分析记录表工作任务分析记录表作为确定员作为确定员工达到要求所必须

16、掌握的知识、技能和态度的依据，将其和工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常务的差距所在的过程。是非常正规正规的需求分析方法。的需求分析方法。优点：可信度高优点：可信度高缺点：耗时长，费用高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目适用于：非常重要的项目工具工具：工作任务分析记录表任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等工作盘点表活动内容、重要性、花费时间 （四）观察法（四）观察法定义：定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过

17、与指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是是最原始最基本最原始最基本的需求调查工具之一。的需求调查工具之一。适用性适用性：生产作业与服务性工作 （五）问卷调查法（五）问卷调查法定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。优点：l节省培训组织者与培训对象双方时间；l成本低；l资料来源广泛。缺点：l信息真实性难以判断；1.问卷设计分析工作难度大。 （五）问卷调查

18、法（五）问卷调查法问卷设计应注意的问题：问卷设计应注意的问题：l问题清楚明了，不会产生歧义；l语言简洁；l问卷尽量采用匿名方式；l多采用客观问题，易于填写；1.主观问题要有足够空间填写。培训需求分析模型培训需求分析模型P125l循环评估模型循环评估模型l全面性任务分析模型全面性任务分析模型l绩效差距分析模型绩效差距分析模型l前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分

19、析，以此作为制定培训策略的依据。企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。实施培训需求调查应注意问题实施培训需求调查应注意问题l了解受训员工的现状l寻找受训员工存在的问题l确定受训员工期望能够达到的培训效果l注意个别需求与普遍需求之间的关系培训规划内容培训项目确定培训内容开发实施过程设计评估手段选择培训资源筹备培训成本预算明确培训目标群体及培训目标满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质培训环节，教学方式，培训环境如何考核培训成败，中间效果，学习效果，运用情况人、财、物、时间、空间、信息等成本效益分析中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和

20、进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施年度培训计划的构成年度培训计划的构成P128l目的l原则l培训需求l培训项目的目的或目标l培训对象l培训内容l培训时间l培训地点l培训形式和方式l培训教师l培训组织人l考评方式l计划变更或者调整方式l培训费预算l签发人WHAT培训课程培训课程WHOM培训对象培训对象WHO授课教师授课教师WHEN什么时间什么时间WHERE什么地点什么地点HOW MUCH费用预算费用预算HOW TO DU怎样实施怎样实施培训计划培训计划5W2H课程名称、课程目标、课程内容介绍、课程名称、课程目标、课程内容介绍、单个课时时间单个课时时间公司内部讲师、资

21、深教授、专家、外公司内部讲师、资深教授、专家、外聘咨询机构；外训专家聘咨询机构；外训专家中高层员工、基层员工、新进员工；中高层员工、基层员工、新进员工；生产生产/ /技术技术/ /营销各系统员工营销各系统员工培训的频率、培训的时间培训的频率、培训的时间培训地点、课堂摆设、培训设施培训地点、课堂摆设、培训设施年度培训预算、每次培训预算、个人年度培训预算、每次培训预算、个人培训预算培训预算培训形式、培训前调研、培训讲义资培训形式、培训前调研、培训讲义资料准备、行政事务安排、培训评估料准备、行政事务安排、培训评估制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法P129培训需求分析工作说明现实绩效水平

22、与理想绩效之间的差距培训与什么有关，与什么无关任务分析为工作任务选择切实可行的培训方法排序很多技能需要学习，如何确定科学的学习次序陈述目标对培训结局或培训带来的岗位工作结果的规定设计检测工具显示受训者经过培训后有多少进步制定培训策略根据培训面临的环境，选择、制定相应的措施设计培训内容培训教案检验考虑是否全面？是否能起到预期的作用？实验制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法步骤名称目的结果方法培训需求分析搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据，显示现在和理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训，培训的内容、时间及培训群体现有绩效水平的数据资料，能表明全体员工与理想绩效水平的差距及其差距存在

23、的工作领域。可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。工作说明搜集的所有信息可用来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明工作活动一览表1、收集熟练工自己的介绍等间接资料；2、间接观察熟练工的实际工作。任务分析明确工作对培训提出的要求。一份任务分类表或每任务所需技能的统计表1、列出员工实际表现，进而分类分析其技术构成。2、列出员工工作中的心理活动，然后分类分析其技术构成。排序发现实际中的任务适于上述哪种方法，努力发现多种任务间的内在联系，这是决定学习次序的首要因素学习流程图对任务说明的结果的检查与分析；陈述目标翻译、提炼收集的信息，将这些信息浓缩并转化成在培训中易于操作的指导方针工

24、作人员面临的情境；使用的辅助工具或工作助手；对每种情境做出的反应行为；每项行为的辅助工具；行为及其结果的标准。领先工作说明结果进行转换设计测验测验用于培训开始和结束蟛，它检验培训规划是否符合要求。与工作对绩效的要求越接近，越具有可预测性制定培训策略满足培训需求培训的性质、类型、特征、培训的内容、方式最好的策略是根据城受训者情况、培训目标、实施方案进行最适宜的搭配。设计培训内容每次培训具体的知识、技能与表现形式结果就是一份培训教案根据培训内容、性质分解，以一适宜的顺序展示。实验从要参加培训的学员中选出实验组根据实验结果改进的培训规划实验各环节要尽可能和真正的培训一样。年度培训计划的制定年度培训计

25、划的制定l根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划l管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批l培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作l后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实l培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位年度培训计划的经费预算年度培训计划的经费预算l培训经费来源l培训经费的分配和使用l培训成本收益分析l培训预算计划l培训费用的控制及成本降低培训与开发真题解析培训与开发真题解析单项选择题：60、()不属于企业培训需求信息的收集方法。(A)重点团队分析法(B)观察法(C)工作岗位分析法(D)面谈

26、法85、在收集培训需求信息时，()是指培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况（A）面谈法（B）观察法（C）文献法（D）任务分析法86、（）（）是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。(A)个人面谈法(B)集体面谈法(C)工作盘点法(D)重点团队分析法(C)工作岗位分析法(B)观察法(D)重点团队分析法培训与开发真题解析培训与开发真题解析单项选择题：56、()是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。(A)面谈法(B)工作任务分析法(c)观察法(D)重点团队分析法57、()旨在对员工培训需求提

27、供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型(B)循环评估模型(c)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型56、人员培训活动的起点是()。(A)培训目标的确定(B)培训计划的确定(C)培训师资的选定(D)培训需求的确定(B)工作任务分析法(D)培训需求的确定(B)循环评估模型培训与开发真题解析培训与开发真题解析多项选择题106、培训需求分析是()的前提。(A)确定培训目标(B)进行培训评估(C)设计培训计划(D)培训经费预算(E)有效实施培训107、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为()。(A)长期培训需求分析(B)目前培训需求分析(C)中期培训需求分析(D)未来培训需求分析(E)短期培训需求分

28、析109、()属于培训需求分析模型。(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(D)薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型(A)确定培训目标(C)设计培训计划 (D)培训经费预算(B)目前培训需求分析(D)未来培训需求分析(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型培训与开发真题解析培训与开发真题解析06、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清()(A)培训什么(B)培训方法(C)为什么耍培训(D)培训方式(E)谁最需要培训107、根据培训对象的不同培训需求分析可分为().(A)业务部门培训需求分析(B)新员工的培训需求

29、分析(C)管理部门培训需求分析(D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析108、观察法比较适台于收集()的培训需求信息(A)技术工作人员(B)生产作业人员(C)管理工作人员(D)销售工作人员(E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意()。(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式(D)问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间(A)培训什么(C)为什么耍培训(E)谁最需要培训(B)新员工的培训需求分析(D)在职员工培训需求分析(B)生产作业人员(E)服务工作人员(A)语言简洁 (B)问卷问题清楚明了(E)问题后应留填写意

30、见的足够空间l内部培训l前期准备l培训实施l知识或技能的传授l对学习进行回顾和评估l培训后工作l外部培训l审批l培训合同l工作协调培训前期准备培训前期准备l培训课程的策划l培训师选择与开发l培训实施前准备培训课程策划培训课程策划课程大类课程大类培训对象培训对象课程主题课程主题通用管理能力中基层管理者角色认知、时间管理、有效沟通、激励、人力资源管理中基层管理者人事政策、目标管理、绩效管理、生产管理生产系统生产计划和物料控制、现场管理、精益生产、质量管理质量管理系统、生产系统全面质量管理、质量成本控制、质量分析方法、物流管理物流采购系统物流管理、库存管理、供应商管理、培训师选择与开发培训师选择与开

31、发l选择培训师的要点：l外部培训师或培训机构l公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格l如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与l内部培训师l管理者、内部专家l乐于分享、善于表达培训组织与实施培训组织与实施l培训前对培训师的要求：做好准备工作决定如何在学员之间分组对培训者指南中提到的材料进行检查一、培训师选择与开发一、培训师选择与开发P135l内训师开发l授课技巧培训l教学工具使用l教学内容培训l教学效果评估二培训课程的实施与管理二培训课程的实施与管理（一）培训实施前准备（一）培训实施前准备l培训实施前期准备工作l确认并通知学员l后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用l确认培训时间l培

32、训资料准备：课程资料、设备检查、活动资料、签到表、证书、奖品等l确认理想培训师（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段l课前准备l茶点l背景音乐l学员报到l现场签到l座位安排l资料发放l培训器材维护、保管l电脑l投影l麦克l课前介绍l培训组织者l培训主题l培训目标l培训讲师l日程安排l后勤安排l培训纪律l破冰活动l学员自我介绍（三）知识和技能的传授（三）知识和技能的传授l注意问题：l观察讲师表现l观察学员的课堂反应l及时与讲师沟通、协调l控制作息时间l做好上课记录、录音、摄影（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估l对培训内容总结利于学习效果（五）培训后工作（五）培训后工作l致谢l问卷

33、调查l颁发结业证书l清理、检查设备l培训效果评估三、企业外部培训的实施三、企业外部培训的实施l自己申请，人力资源部审核，有管理权限领导审批，人力资源部备案l签订培训合同，规定双方责任义务四、培训计划实施的控制四、培训计划实施的控制l收集培训相关资料l比较目标与现状差距l分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具l对培训计划进行检讨，发现偏差l培训计划的纠偏l公布培训计划，跟进培训计划落实注意事项注意事项如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源的充分利用l让受训者变成培训者l培训时间的开发与利用l培训空间的充分利用培训与开发真题解析培训与开发真题解析57、培训开始实施以后要做的第一件事情是介

34、绍，具体内容不包括()。(A)破冰活动，(B)学员自我介绍(C)培训主题介绍(D)确认培训时间58、对培训师进行培训的主要内容不包括()。(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(c)教学风度的展现培训(D)教学内容培训59、培训课程实施的前期准备工作不包括()，(A)培训后勤准备(B)准备相关资料(c)确认培训时间(D)学员自我介绍111、培训前对培训师的基本要求包括()。(A)做好准备工作(B)与学员搞好关系(C)了解学员的喜好(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍(D)确认培训时间(c)教学风度的展现培训(D)学员自我介绍(A)做

35、好准备工作(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍从哪些方面进行培训效果评估l培训及时性l培训目的设定合理性l培训内容设置合理性l教材选用与编辑适用性l教师水平l培训时间合理性l培训场地合理性l受训群体适宜性l培训形式有效性l培训组织与管理有效性由谁对培训效果进行评估由谁对培训效果进行评估l生产管理或计划部门生产管理或计划部门培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训内容的设计l受训人员受训人员教学方法、授课水平、授课效果l主管领导主管领导受训人员综合素质的提升l培训师培训师受训人员参与程度、知识技能掌握程度培训效果评估指标培训效果评估指

36、标l认知成果认知成果学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度l技能成果技能成果掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换l情感成果情感成果感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识l绩效成果绩效成果收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进l投资回报率投资回报率培训的收益与培训成本的比较美国美国科克帕模式科克帕模式关于培训评估四个层次的论点关于培训评估四个层次的论点第一阶段第一阶段学员反应学员反应第二阶段第二阶段学习的效果学习的效果第三阶段第三阶段行为改变行为改变第四阶段第四阶段产生的效果产生的效果 参加者学到参加者学到东西了吗？东西了吗？ 人们在工作中使用了人们在工作中使用

37、了他们所学到的知识、他们所学到的知识、技能和态度了吗？技能和态度了吗？ 培训为企业带来培训为企业带来了什么影响？了什么影响？培训评估指标培训评估指标 学员对培学员对培训的直接训的直接反应如何反应如何培训效果信息收集方法培训效果信息收集方法P141l资料收集l观察法l访问法l培训调查培训效果信息的整理与分析培训效果信息的整理与分析l根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控P143培训前培训中培训后受训者训前状况摸底1、受训者和培训内容的相关性2

38、、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现1、培训效果评估2、培训效率评估培训与开发真题解析培训与开发真题解析60、()是用来决策公司为培训计划所支付的费用。(A)技能成果(B)绩效成果(C)情感成果(D)认知成果58、评估()的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。(A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果(B)绩效成果(A)情感成果培训与开发真题培训与开发真题110、培训效果信息的种类包括()方面的信息。(A)培训时问选定(B)受训群体选择(C)培训场地选

39、定(D)培训形式选择(E)培训教师选定129、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括()。(A)培训前受训者的状况(B)受训者对培训项目认知程度(C)培训的进度和中间效果(D)受训者与培训内容的相关性(E)受训者培训后掌握的知识和技能111、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（）方面。（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度(A)培训时间选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定(B)受训者对培训项目认知程度(D)受训者与培训内容的相关性(C)培训的进度和中间效

40、果（A）培训内容与培训环境（B）培训管理人员与教师（C）培训的进度与中间效果（D）受训者与培训内容的相关性（E）受训者对培训项目的认知程度方案设计题（20分）l某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项一项“管理通用能力管理通用能力”的认证培训，为了对培训的认证培训，为了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份一份教学质量评估表教学质量评估表，以便发现培训师以及，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。施加以解决。l假如您

41、是小王，请设计一份假如您是小王，请设计一份教学质量评估表教学质量评估表。答案要点某公司管理通用能力培训课程教学质量评估表某公司管理通用能力培训课程教学质量评估表填表说明：填表说明： （1）目的：为了对）目的：为了对“管理通用能力管理通用能力”课程的培训效果进行全方位的跟踪评价，以便课程的培训效果进行全方位的跟踪评价，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。（发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。（2）填表方法：根据您接受培训的情况，在下面的选项中选择最适合的答案，在后面的表填表方法：根据您接受培训的情况，在下面的选项中选择最适合的答

42、案，在后面的表格内划格内划“”；若需要文字表述意见时，请写在指定的位置。（；若需要文字表述意见时，请写在指定的位置。（3）您的宝贵意见对于）您的宝贵意见对于公司来说是非常重要的，因为它将有助于我们搞好各项工作。公司来说是非常重要的，因为它将有助于我们搞好各项工作。 谢谢您的合作。谢谢您的合作。课程名称课程名称授课教师授课教师授课日期授课日期授课地点授课地点所在部门所在部门工作年限工作年限填表日期填表日期年年 月月 日日调查问卷内容调查问卷内容评估评估指标指标问题问题选项选项5分分4分分3分分2分分1分分培培训训内内容容培训培训课程课程课程的内容的适用性和实用性课程的内容的适用性和实用性课程内容

43、的科学性和先进性课程内容的科学性和先进性课程的难易程度适中课程的难易程度适中培训培训教材教材教材的编排方式使课程更容易理解教材的编排方式使课程更容易理解课程教材和工作结合紧密课程教材和工作结合紧密培培训训环环境境时间时间培训的时间安排合适培训的时间安排合适培训时间长短适合培训时间长短适合场所场所培训的地点安排合适培训的地点安排合适培训设施有助于保证培训效果培训设施有助于保证培训效果环境环境培训环境适宜培训环境适宜培培训训教教师师知识知识教师具备足够的背景知识教师具备足够的背景知识教师讲授了教材所有的内容教师讲授了教材所有的内容能力能力教师能够有效地执行培训计划教师能够有效地执行培训计划教师能够

44、创造有利于学习的氛围教师能够创造有利于学习的氛围教师有利于驾驭课堂教师有利于驾驭课堂教师表达内容清晰明了教师表达内容清晰明了教师能使我始终对课程保持兴趣教师能使我始终对课程保持兴趣授课授课方法方法我接受教师的授课方式我接受教师的授课方式教师能够激励我把所学知识应用于工作中教师能够激励我把所学知识应用于工作中受训受训人员人员课程提高了我的工作能力课程提高了我的工作能力我认为这次培训所花的时间是值得的我认为这次培训所花的时间是值得的所学知识促使我搞好本职工作所学知识促使我搞好本职工作总体而言，我对这次培训表示满意总体而言，我对这次培训表示满意培训培训经费经费我认为这次培训收费很合理我认为这次培训收

45、费很合理我愿意为这次培训付费我愿意为这次培训付费意见意见与与建议建议1 1、您认为这项培训课程哪些部分内容特别适用？、您认为这项培训课程哪些部分内容特别适用？2 2、通过这次培训，您最主要的三项收获是什么？、通过这次培训，您最主要的三项收获是什么？3 3、您对本课程有什么建议？、您对本课程有什么建议？4 4、您对这次培训还有哪些补充的意见？、您对这次培训还有哪些补充的意见？评分标准l（1 1）填表说明以及表头齐全）填表说明以及表头齐全3 3分；分；l（2 2）包含表中培训内容、培训环境、培训教师三个评估）包含表中培训内容、培训环境、培训教师三个评估要素以及所列内容的指标每项要素以及所列内容的指

46、标每项4 4分，总计分，总计1212分；分；l（3 3）包含培训经费评估内容）包含培训经费评估内容2 2分；分；l（4 4）包含意见与建议内容（不少于）包含意见与建议内容（不少于3 3项，每项项，每项1 1分，最多分，最多三分）三分） 课程内容结构课程内容结构 一、培训方法类型 二、选择培训方法的程序 三、常用培训方法的应用培训方法培训方法的选择的选择培训制度培训制度的建立的建立与推行与推行培训管理培训管理教学法的理念 l没有一种教学法是最好的没有一种教学法是最好的 l一个课程可以采用多种教学法一个课程可以采用多种教学法 l多样性的学习课程更能激发学习兴趣多样性的学习课程更能激发学习兴趣 l必

47、须配合多媒体与教材才能获致最大效果必须配合多媒体与教材才能获致最大效果 培训方法类型培训方法类型P145直接传授型培训法直接传授型培训法实践型培训法实践型培训法参与型培训法参与型培训法培训方法选择培训方法选择态度型培训法态度型培训法科技培训方式科技培训方式其他其他直接传授型直接传授型 l优点：p成本低 p在短时间內传授大量的知识与信息 p教师便于掌控课程进度l局限性（两少一限一忽略）p很少有参与机会 p学员获得的反馈很少 p能运用的学习感官较有限 p忽略了学员的个别差异 p对学员的学习效果不清楚培训方法的应用培训方法的应用直接传授型培训法包括：直接传授型培训法包括：讲授法讲授法讲师讲师学员学员

48、l优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、学员可以向教师请教、费用低l缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节l方式：灌输式、启发式、画龙点睛式画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳专题讲座法专题讲座法l针对一次专题的单次培训l优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解l缺点：知识相对集中、内容不系统讲师讲师学员学员研讨法研讨法l以教师或受训者为中心的研讨l以任务或过程为取向的研讨l优点：多向信息

49、交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样l缺点：准备要求高、对教师要求高l注意事项：题目有代表性、启发性讲师讲师学员学员实践型培训法实践型培训法 在战争中学习战争在战争中学习战争变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花工作学习化，学习工作化工作指导法、工作轮换法工作指导法、工作轮换法特别任务法、个别指导法

50、特别任务法、个别指导法工作指导法工作指导法l优点：应用广泛l注意事项：关键工作环节的要求、做好工作的原则和技巧、需避免的问题和错误直接主管、直接主管、导师导师学员学员工作轮换法工作轮换法l优点：经验丰富、对多种工作了解、使受训者找到自己感兴趣并适合的工作、改善部门间合作l缺点：鼓励通才，适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员岗位岗位岗位岗位岗位岗位特别任务法特别任务法l委员会：培养分析全公司范围问题的能力l行动学习：分析解决其他部门问题个别指导法个别指导法l优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除紧张感、传统作风传递、获取间接经验l缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新师傅师