最新咨询式案例研究的主要步骤精品课件.ppt

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1、附：四种战略类型（一）市场、产品及竞争者趋势企业的市场/产品重点所处行业和类似行业的最佳范例公司资源、流程、结构、系统、文化外部内部行业公司21344.1事业层次战略管理基本框架环境特色与趋势宏观环境产业环境竞争环境策略形态公司资源与能力资源/资产能力宗旨/目标功能政策组织结构企业行动与绩效4.2.1 策略形态要素 目标市场：基本需要；细分变量；市场选择 产品线：广度与特色/顾客价值 纵向一贯化的程度：纵向的活动范围 地理涵盖：市场与活动的地理分布 规模经济与经济规模：是否存在规模经济 竞争武器与竞争优势：性能/价格，服务，成本，声誉，款式等； 核心资产/技能：重要技术、流程及资源。三种一般竞

2、争战略（波特）1总体低成本2广泛差异化3A专一低成本3B专一差异化低成本差异化广泛市场狭窄市场竞争范围竞争优势战略发展方向（安索夫）退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务4.2.2五种一般竞争战略总体低成本广泛差异化集中低成本集中差异化低成本差异化广泛市场狭窄市场竞争范围竞争优势最优成本战略总体低成本（成本领先）战略 广泛的产业细分市场：顾客类型多样 好的基本产品，附加特色不多（质量可接受

3、，选择有限）； 成本的领导者； 低价获得大销售量或现有市场份额下的高毛利率 获得成本优势的两个基本途径 控制成本驱动因素 改变价值链的结构控制成本驱动因素 规模经济或不经济：如生产、营销 学习及经验曲线效应 关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品 与行业中价值链之间的联系 公司内部同其他单元分享机会 生产能力利用率 自主政策改变价值链的结构 简化产品设计（如减少零部件、标准化等） 削减产品或服务的附加 避免使用高成本的原材料或零部件 采取直销方式 将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方 辅助活动结构的改变等用价值链来分析成本 将企业分解为独立的活动； 确立不同活动在产品总成本中的相

4、对重要性； 以活动来比较成本； 识别成本驱动因素； 确认内在联系； 确认成本削减机遇。 例：图8.6。总体低成本：适用环境 适用：外部条件 价格竞争非常激烈 标准化产品 获得对顾客有价值的差别化途径少 大部分顾客使用产品的方式相同 适用：内部条件 企业的优势主要集中在生产方面 研发技术与能力缺乏或较弱总体低成本：战略风险 太集中于成本的降低，产品/服务质量不可接受 未采取措施保持其低成本优势 过度削价 在新技术出现时被锁定广泛差别化（别具一格）战略 广泛的产业细分市场：顾客类型多样 产品变型很多，选择余地大，差别化特色 高超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡响的商标形象等，关键的特色选择必

5、须有别于竞争对手 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本； 收取高价；提高销量；获得品牌忠诚差别化的方向 提高用户所获性能的差别化特色 性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等 降低购买者使用和购买成本的差别化特色 安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本 方便的采购、定货、交货及时、信贷等 提高用户可察觉价值的信号 包装、广告、声望等识别差异化潜力：需求方面 图9.2 产品研究：属性 顾客研究与理解顾客：选择标准与动机 差异化潜力 市场定位 顾客群 差异化成本与收益在价值链上创造差别化 通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能 采购活动：高质量的投入品等； 研究与开发； 生产制造

6、； 出货后勤和分销； 营销和服务活动 以差别化为核心的管理系统与组织文化等应用价值链识别差异化步骤 图9.6：生产性产品的价值链分析； 为企业和顾客建立一条价值链或价值系统； 识别每项活动的独特性的驱动者； 为企业确定最有前途的差异化变量； 设定企业自身与顾客的价值链的联系。 例子：例9.3。广泛差别化：适用环境 适用：外部条件 消费者偏好多样； 产品使用方式多样； 多细分市场/产品兼容性； 产品生命周期的成长期等 适用：内部条件 企业优势集中在研发与营销上； 对顾客价值有敏锐感觉广泛差别化：陷阱 差别化的特色对顾客无价值 过度差别化或溢价过高 忽视向顾客宣传差别化的价值 不能维持差别化特色集

7、中一点（或专一化）战略 狭窄的产业细分市场：顾客类型单一 向此细分市场提供定制的产品/服务，目标是独占此市场 竞争优势：集中低成本或集中差别化 优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、营销努力、管理系统等集中一点战略适用环境与风险 适用 目标市场足够大，可以盈利； 小市场不是主要厂商关注的对象；或满足该专业化需求代价高昂； 没有其他厂商在此小市场上进行专业化经营； 较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限； 风险 其他厂商以更好方式服务该市场 小市场的偏好和需求转向大众市场； 该细分市场非常有潜力，吸引其他竞争者加入最优成本战略 徘徊其间 指不能明确地凭借某一基本战略获取竞争优势的状况。 通

8、常徘徊其间的表现较差。 最优成本战略的可能 两重研发体系（工艺、新产品） 柔性生产系统：兼顾多种产品与低成本生产； 信息网络系统（ERP），加快新产品商业化； 全面质量管理。最优成本战略 为顾客所支付的价格提供更多的价值，注重价值/价格比的购买者； 一种复合战略，综合低成本和差别化两种优势； 低成本（但非成本最低）地提供若干重要特色； 主要适用于中档市场：中档的质量，更低的价格或很好的产品和中档价格4.3 策略方案的验证与选择 ALT3 ALT2 ALT1 目标市场 产品线 纵向整合 地理涵盖 规模经济 竞争武器 核心能力环境条件目标？策略方案的验证与选择 目标市场的分析：潜力与细分，竞争，自

9、身实力 产品线：特色、品种、规格等合理性：市场、成本等因素 纵向整合：研发、原料、生产、品牌、销售渠道、运输等拥有或外包：自身优劣与核心能力 地理涵盖：需求、竞争、自身能力等 规模经济：行业状况、技术特点、自身目标与实力等 竞争武器：市场特点，自身资源与能力等 核心资产/能力：市场要求，企业状况等4.4.1 利用价值链创造竞争优势 改变价值链的结构 在价值链的重要环节上创造特色或降低成本 基本方法：见低成本或差别化战略部分 耐克的例子 西南航空公司的例子价值链采 买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动4.4.2 可持续竞争优势 选择合适的产业和采

10、取正确的竞争战略，是实现盈利的关键； 要获得长期的成功必须有持续竞争优势，即跟上产业演变趋势，或阻挡来自竞争对手的侵蚀； 持续的竞争优势 构成竞争优势的资源（人、财、物或无形资产）具有稀缺性、不易流动性、难复制性等 模仿障碍；提前行动者优势；持续改进。持续的竞争优势 模仿障碍 模仿的法律限制：专利等 获取投入或顾客的优越途径 市场容量和规模经济 无形的模仿障碍：原因不明；对历史环境的依赖等。 提前行动者优势 学习曲线 网络外部性 声誉和购买者不确定性 购买者的转换成本持续改进：作为战略武器的TQM TQM的含义 强烈关注顾客；持续改进；全面质量；精确度量；向雇员授权 关注于全面质量和持续的改进

11、，可以使组织的竞争优势令对手难于模仿 产品创新可能容易被模仿，而不断改进所取得的成果是组织经营过程与各种要素的综合体现，具有累积性附一：TQM的典型运作步骤 组建TQM团队 管理者与团队确认问题 团队进行问题选择 团队进行问题评估 团队推荐解决方案 管理者评估解决方案 管理者进行决策附二：竞争优势含义 1.竞争优势的框架 定义：公司业绩超过行业平均水平 基本框架(图12.1) 2. 可察觉收益与消费者剩余 消费者剩余的组成（图12.2) 价值图（顾客矩阵） 3.创造的价值(B- C）(图12.5) 消费者的可察觉收益（B）-投入成本（C） =消费者剩余（B-P）+生产者利润（P-C） 生产者矩

12、阵附三 价值图的变形价格质量价格可察觉收益等价值线稳定市场份额价值图(顾客矩阵) 1.战略钟：基于市场的竞争战略（JS, 图6.3），各种战略与特点。 2.构造价值图 确定需求细分市场；确定市场中顾客所察觉的价值构成；组成排序与权重；评价公司及竞争者在价值方面的绩效；结合价格信息确定位置。 3.静态价值管理 Alpha公司案例 价值图上的顾客分布与产品定位 目标市场与定价战略(BDS,p 404)战略钟价格顾客可察觉价值61834527Alpha公司案例(微型计算机) Alpha 感觉 实际顾客感受KAB运算速度读取外设速度PCPBAKBPCPB兼容性/可靠性/卖主支持/运算速度/文件/读取速

13、度4动态价值管理 1.沿等价值线重新定位 理解与权衡机会与风险； 正确地选择要改变的性能； 知道相应的价格改变在什么程度是合适的； 选择那些不易引起不合意竞争反应的变化； 选择新定位。 2.离开等价值线 更好地理解动态、风险与机会 经常会威胁所有的竞争者，迫使其重新定位。 要保证水平扩展会带来新客户。离开等价值线对需求分布影响APCPBPCPB4.动态价值管理 可能的竞争反应：竞争行动的类型(增加价值/降价），竞争者和受影响者的性质等。 对需求和数量分布的影响。 方向决策：沿着价格与收益方向，顾客的需求弹性如何？提高效益或降低价格，或同时进行？ 距离决策：离开原来的等价值线多远？竞争者的反应将

14、如何？ 3.应用 主动行动或对竞争者行动的反应； 考虑顾客的真正需要，竞争者的可能反应，需求的变动等。附五：生产者矩阵 1.基本结构 有效性/单位成本；四类企业：落后企业、成本驱动企业、差别驱动企业、优异企业 2.与顾客矩阵的关系： 改变生产者矩阵中位置，以适应价值图中定位。 3. 实现生产者矩阵中的定位 根据特定市场的顾客需要，改变价值链（或价值系统）的结构与联系、改变收益或成本驱动力； 特例：功能领域的两种竞争定位、一般竞争战略（低成本、差别化、专一化）。生产者矩阵 高 落后企业在有效性与成本方面都不足成本驱动企业（减员、流程再造、扁平化、合理化、外包、基准化等）差别化驱动企业（顾客导向、创新、适应环境变化等）优异企业在有效性与成本方面都卓越（有效率地差别化）成本效率有效性（满足顾客收益）高案例分析 西南航空公司（资料与问题回答）51 结束语结束语