QC-STORY.ppt

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1、前言 任何企业的职场(工作现场)都存在众多问题例如: * 制造中,零不良是应有的状态.如果产生了不良品 即是必须解决的,就是问题. * 机械的故障停机率,应有的状态是0%,但是只要故障停机(维修),即是问题. * 部门设定的目标,应要达成目标,如果未能达成目 标就是要解决的事项,就是问题.QC Story定义： QCC (Quality control circle)品管圈,小集团活动系结合同一职场,工作性质相近的人员,自主地组成小集团(Small group),以全员参与的方式,持续地进行自我启发,互相启发,并运用QC方式解决职场的改善及管理的问题.此种透过QCC以QC方式解决职场上的问题以

2、数据为基础证实问题解决的方法,称为QC Story.QC Story定义： QC原为Quality Control（品质管制）的缩写品管之意，Story原意为履历之意，组合在一起即称为品管履历. 在QCC现场改善活动初期，它是QCC问题解决汇总报告的程序，后来因为其汇总报告流程的严谨性，许多人就渐渐地将QC Story当成是问题解决的顺序和方法，在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果。QC Story特点：在解决一个问题时，大家共同讨论解决之道，不会涉及责任的追究，不会找借口推卸责任，积极地采取科学的问题解决手法，探索问题的真因，如此的良性循环将持续不断地为企业带来巨大的改善效益；为了不断

3、地改善，无论是基层员工还是中层管理者都积极地学习解决问题的科学方法改善推行不成功的企业，常患有四个痹症：，不清楚改善的目的为何，易流于头痛医头，脚痛医脚的表面形式；第二，不同企业所面临的问题和所拥有的资源未必相同，如果盲目跟随潮流进行改善，势必会导致改善工具的不当使用，或者将资源浪费在不重要的问题上；改善推行不成功的企业，常患有四个痹症：第三，对改善的观念和手法存在模糊概念，致使改善效果事倍功半；第四，从未将提升中基层管理者的问题解决能力作为企业头等大事宋抓，致使许多问题无法得到有效解决，问题越积越多，造成恶性循环，使企业经营陷入困境。二.QC Story 的分类魅力品质当然品质现状打破魅力性

4、品质的创造新规业务的因应课题达成型QC Story问题解决型QC Story现状的问题原来从事的工作将来的问题首次遭遇的工作QC Story 的适用领域概念图9如何区分问题解决型及课题达成型?何谓 问题解决型QC Story 在即有的做法下,发生问题(应有的状况或目标与现实状况或目标有差异),检讨即有做法中,有何原因?透过一些做法的变更,获得改善.例如: 某机种的制造过程中,发生不良品.因此究明制造条件中产生不良的发生原因,改变某些制造条件减少或扑灭不良.这就是问题解决QC Story.11何谓问题解决型?把握现况的作法，加以分析并消除造成缺失的原因，使合乎目的。现况值基准值(期待值)AAct

5、ionCCheckPPlanDDo7.效果的维持1.题目的选定6.效果的确认5.对策的实施4.对策的拟定8.反省及今后的计划2.现况的把握3.要因的解析 何谓 课题达成型QC Story 为达成期待的目的,必需通过方案策略或手段的研究 创造出新的做法.例如: 1.新规业务的因应 原本为手工作业,为了达成迅速作业,采用新的自动化作业的活动. 2.现状打破 发觉原来的作业交期慢,为了缩短交期,舍去原来做法,创造新的作业的活动. 3.魅力品质的创造 自动柜员机、数码相机的发展活动。14何谓 课题达成型?所谓课题达成就是为达成期待的目的，需创造出新的作法的活动课题达成包含下列3类：1.新规业务的因应2

6、.大幅度打破现况3.魅力性质量的创造现况值目标值期望水平望差值攻坚点AActionCCheckPPlanDDo7.效果的维持8.反省及今后的计划6.效果的确认5.最适策的实施4.最适策的追究3.方策的拟定2.课题的明确化与目标的设定1.题目的选定现在未来过去1.发生型问题 (已发生的问题)-脱线问题-未达问题2.探索型问题 (欲想更好的问题)-改善问题-强化问题3.设定型问题 (今后何去何从的问题)-开发问题-回避问题依时间点区分问题解决型课题达成型17问题(应有状态或目标) (现状之水平)何谓问题18 问题是目标现况的差距,且为必须解决的事情.目标(如何才好)*应有的状态*预期的结果现况(目

7、前如何)*实际的状态*料想不到的结果差距n QCC活动所要解决的问题19问题的种类 发生型 未达目标 (已经发生的问题) (范例：六月份DIP线错误以错件比例最高) 问题 探索型 改善、强化 (精益求精的问题) (范例：如何降低DIP线不良率5%) 设定型 设定全新目标 (未来发展的问题) (范例；导入新产品)n QCC活动所要解决的问题1.管理问题的解决 按照规章进行工作，并解决为维持目前良好状态所发生的问题，即是管理问题的解决。2.改善问题的解决 想要突破现状，开创更有效率更轻松的工作方法，更光明愉快的工作环境，更有绩效的卓越成果等、即是改善问题的解决。 QCC活动所要解决的问题效果确认效

8、果维持反省与检讨课题明确化及目标设定方策拟定最适策的追究对策实施问题解决型课题达成型现况把握及目标设定要因分析对策拟定对策实施主题选定及计划拟定1. 题目选定2. 课题明确化与目标设定3. 方策拟定4. 最适策追究5. 最适策实施6. 效果确认7. 效果维持8. 反省及今后计划STEP 1 题目选定1. 问题或课题筛选从各种角度检讨后筛选问题或课题： 不只考虑至目前为止的现况，今后可预测之事情及 工作场所今后的计划等，从各种角度进行检讨，将 必需解决的问题及应达成的课题全部选出。2. 问题或课题选定 将筛选出的问题、课题从各方向进行评估，选定所 筛选出的问题、课题。在此阶段若太重视可行性，则可

9、能淘汰重要的问题或课题，而失去大幅改善及现况打破的机会；选题时，尽可能采超前的想法，重视解决达成时效果的大小为重要关键。3. 选取必要性的明确化选取的必要性要具体明确并做确认为将选定的问题或课题之具体状况及其外围状况以事实、数据进行调查并明确之，确认真正是否有选取的必要性。4. 适用QC STORY判定活用QC STORY适用判定表并且确认此问题或课题属性座落于QC STORY适用领域之位置。5. 决定题目名称将自己欲解决之情事，以具体易懂的内容表现出来6. 排定活动计划排定至活动题目完成为止的整体活动计划决定完成任务的角色分工STEP 1 题目选定问题或课题选定之QC STORY适用判定表3

10、 段评分(关系程度)： 大=2 中=1 小=0问题解决型QC STORY课题达成型QC STORY1. 以前未曾有过经验，首次面临 的工作欲顺利完成(新规业务的 因应)关系程度2. 欲大幅度地打破现况(现况打破)3. 欲挑战魅力性品质，魅力性水 准(魅力性质量的创造)4. 欲提前对应可预见的课题5. 透过方案、idea的追究与实施 可达成目标判定结果合计分数判定结果1. 欲解决原来已在实施的工作中之问题2. 欲维持、提升现况水平3. 欲确保当然质量、当然水平4. 欲防止再发生已出现的问题5. 透过问题的原因究明与消 除原因可获得解决STEP 2 课题明确化与目标的设定调查选取课题(题目)的现况

11、水平与期望水平，进而明确攻坚点并设定目标。1. 课题明确化1.1. 把握现况水平针对课题，从各角度把握现况水平1.2. 把握期望水平选取与现况水平相似之项目，把握期望水平或不久将来可预见的状况等。1.3. 望差与攻坚点之明确化把握现况水平与期望水平之间的望差决定攻坚点2. 目标设定从期望水平中明确目标的三要素甚么(目标项目)、多少(目标值)、到何时(达成日期)并设定目标目标设定的根据及目标设定过程要明确若在选定题目时目标即很明确，则在课题明确化前也可做目标设定期望水准现况水准目标望差值、攻坚点与目标之关系望差值攻坚点良好水平望差值与攻坚点选定表克服望差值的可能性工作场所的强势(弱势)客户的期望

12、(前后工段)综合评价决定攻坚点评价项目题目 掌握项目题目特性现况水平期望水平望差值攻坚点(候补)注：依课题的不同，现况水平与期望水平顺序也可相反。( 评分 )：5 点：3 点：1 点STEP 3. 方策的拟定1. 列举方策案针对攻坚点，大量提出认为可能达成目标的方策案2. 方策案的评估从提出的方策案中，视其与目标的关连性，暂不考虑甚可行性选出期待效果在的案子针对选出的方策案，依期待效果的高低顺位加以编号。STEP 4. 最适策的追究1. 检讨实施顺序检讨实现认为有高度期待效果的方策之具体实施顺序预估各个具体实施顺序的期待效果3. 阻碍的预测及事前防止方策的检讨2. 期待效果的预估预测有无实施上

13、的阻碍及不良影响，若预测到有阻碍及不良影响，即检讨其回避方策或事前防止方策。4. 选出最适策对具体实施顺序做利弊得失综合评估后，选出可行最适策。STEP 5. 最适策的实施1. 实施计划的拟定为确实实施最适策，制作具体的实施计划2. 最适策实施 依照计划，圈员们自己锲而不舍地实施实施时要能掌握方策与结果的对应状况取得上级及相关者的协助与指导32STEP 6. 效果确认1. 有形效果的把握与现况水平比较，用实绩值把握效果主要直接效果以外的效果也要把握实施最适策所要的时间、费用及对其他的不良影响都应一并把握当目标未能达成时，应回到认为未能做好的步骤里继续实施，锲而不舍地至达成为止。2. 无形效果的

14、把握同样也属QCC活动目的之圈的成长与个人的成长等，也应自我评价把握之。33STEP 7. 效果维持1.实施标准化2.周知彻底确认实施日期或切换日期让实施者充分理解，并且实施不管由何人做皆能确实执行的教育、训练向相关人员说明实施理由及新的作法，必要时取得其协助3.落实管理确认标准化实施状况经常以数据确认效果继续维持着确定效果已可维持时，即移转至日常管理的业务范围34STEP 8. 反省及今后计划1. 活动反省针对计划与实绩差异，从各步骤的进行方法及圈运作的方式等做反省，确认其优点与缺点。2. 设定今后计划为转动圈活动的PDCA，反省内容活用于下次活动清楚本次活动未解决之点及残留问题或课题等内容

15、获得的成果是否可水平展开至其他工作场所，进行检讨并实施之。35课题达成型QC STORY里有效手法攻坚点决定方法阶段1. 掌握现况水平1. 尽量活动图表、柏拉图等工具掌握现况并以数字表示之。2. 现况水平应掌握的项目为题目的特性、手段方面的项目 (人、物、方法等)及前提、环境条件等。3. 可用系统图或亲和图等手法。4. 注意将掌握项目细分至明确的地方。36阶段2. 掌握期望水平1. 与现况水平相同的项目，可活用意见调查表、亲和图、柏拉 图等图表掌握期望水平。2. 题目属魅力性质量创造的话，可透过调查收集客户、前 后工段、上级期望及自己想要达成的状态等情报，再以亲和 图等工具归纳决定之。3. 题

16、目属现况打破，则以现况水平期望水平的顺序； 题目属新规业务因应及魅力性质量创造，则以期望 水平现况水平顺序掌握。课题达成型QC STORY里有效手法攻坚点决定方法期望水平就是指顾客、前后工程、上级来的期望或自己希望想要达成的状态等期望的状态或程度。课题达成型QC STORY里有效手法攻坚点决定方法阶段3 整理现况水平与期望水平阶段4 求取望差阶段5 制作攻坚点的候补阶段6 决定攻坚点1. 设定评价项目2. 实施评价3. 决定攻坚点4. 确认望差值及攻坚点选定表课题达成型QC STORY里有效手法提出idea有效方法提出idea的要点： 1. QCC全员参与，集结智慧； 2. 活用自己所拥有的固

17、有技术； 3. 收集并活用别的工作场所、别 公司或其它行业的情报； 4. 不要受原来想法的拘束，可转 换想法自由奔放地思考； 5. 活用idea发想法。39课题达成型QC STORY里有效手法提出idea有效方法1. 选择手法使用2. 手法单独使用也有效果3. 瞄准手法的组合效果4. 用心于题目的决定方法5. 以群体发想进行idea发想法优越使用方法40查检表法在发想过程中需要将idea做再细分、再组合及交互配置的动作。利用查检表检讨原先提出idea的观点之方法，称为查检表法。查检表法活用顺序1. 设定主题：用攻坚点原形做为主题。2. 准备查检表：奥斯蒙式查检表或自行设计查检表。3. 提出id

18、ea：在查检表上使用脑力激荡法提出idea。41从希望、理想、梦想等寻找idea的观点，然后从此导出idea的手法。尽量防止遗漏及努力去感受新优点与其他手法组合使用会产生更大效果发想的观点若放在加上“无”、“不”之类上，则变成缺点列举法；若放在对象主题的属性上，即成属性列举法。希望点列举法应用要点：希望点列举法42希望点列举法的活用顺序：1. 设定主题2. 提出希望与梦想并记录之3. 对希望点做分类并做评估4. 以采用的希望点作为对象提出idea希望点列举法成果报告书的整理n主题选定n现状把握与目标设定n活动计划之拟定n要因分析n对策研拟与实施n效果确认n标准化与效果的维持管理整理成果报告书的

19、要诀必须正确而平实地撰写，不可掩饰事实。必须决定架构，明确表示要求项目、活动要点及欲强调之处。必须设法充分使用图表或图画，俾能一目了然数字或事项必须可视化，以减轻阅读的辛苦。避免使用专门用语 (尤其是公司内部的专用语或习惯用语)及艰深难懂的词句或文字。不可忘记大标题，小标题及标点符号。文章必须简短，尽可能条列式表达。必须站在阅读人员的立场，简明地撰写事实或经过，不拐弯抹角，言必尽意才行。45问题解决型QC Story 三大关键n问题解决型QC Story能否有效运用,依赖于：nQC想法解决问题步骤QC手法三者结合情况而定。QC 想法1 顾客第一1 PDCA循环1 基于事实的想法1 重视过程1

20、重点导向1 层别与分析1 再发防止1 标准化1顾客第一1.质量合乎顾客要求2.消费者导向 (1) 掌握市场的需求 (3) 建立售后服务体系 (2) 充实质量保证制度 3.后制程即是顾问 (1)站在后制程的立场考虑，然后行动 (5)确实进行信息交换 (2)充分了解自己制程的职务 (6)明确决定良劣之判定基准 (3)充分了解后制程的情况 (7)加强自主检核 (4)前制程与后制程之间必须流畅481PDCA循环(管理循环)n计划(P): 决定目标或标准，以及其如何达成的方法、 日程 n实施(D): 按照计划所决定的方法及日程实行n确认(C): 将实施的结果与计划进行比较确认n措施(A): 进行差异分析

21、，追求真正原因，并采取措 施，反映至下次的计划1 事 实 的 掌 握 方 法观察现场、现物决定特性明确表示收集数据之目的使用QC手法分析数据细心分析并整理所获得之信息观察现场、现物针对4M(人员、材料、机械、方法)针对浪费、不均匀、勉强3现象由Q、C、D、S、M之中选定能数值化之特性解析用、管制用、调整用或检验用使用查检表明确表示5W1H考虑是否层别收集包括QC七工具、新QC七工具、统计方法、IE手法、VE手法等据实判定事实经验亦作为参考1重视过程过程要因分析研拟对策输入输入 输出输出观察管制项目观察管制项目良好结果良好结果不好结果不好结果维持维持依靠过程之充实依靠过程之充实产生良好结果产生良

22、好结果措措施施过 程 管 制 之 意 义实施过程管制要点 n对现状的工作(作业)方法采取措施，进行改善，修改成更好的工作方法。n重视标准化，并制定有关更佳工作方法的标准。n品质不是靠检验，而是在制程制造进去的。因此要充分管制制程。n不仅着眼于结果，而且要对产生结果的过程进行检讨，同时改善工作的方法，以提高工作质量。n针对目标与实绩的差异，分析其原因，并抑制要因系列。1重点导向v欲达成目标时，被认为解决问题的效果较高之要因项目、对策项目。v达成有关经营目标时的阻碍要因。v为达成目标，被认为尤其应改善或解决的事项。v根据上级目标分配下来的目标中，须作为重点的项目。v为强化今后的企业体质，而认为必须

23、改善或解决的项目。v对重要特性有较大影响的重要原因。1层别与分析 大部分的数据，通常都有不同性质的数据混在一起。将此类的数据，按照性质之不同加以分类的做法，称为层别。 纵使认为是同质的数据，但只要仔细观察，通常都会发现这些数据也有变异，而针对那些变异的原因，进行分析思考的作法，即称为分析或解析。1再发防止 问题发生时，必须进行调查制程或系统的原因，并 采取再发防止之对策，彻底消除根本原因，以防止因 同样原因而再度发生问题。 可区分以下三个阶段：对已发现问题的作业采取的再发防止措施。对同类或类似作业采取的再发防止措施(水平展开)。对工作结构或工作方法采取的再发防止措施(消除 根本原因)。再发防止

24、之结构查出问题点查明原因紧急对策个别再发防止对策系统再发防止对策给后制程添麻烦的事项给后制程添麻烦的事项发生实际损失的事项发生实际损失的事项可能在下次会发生不良的事项可能在下次会发生不良的事项为何发生为何发生为何无法事先在发生问题的制程发现为何无法事先在发生问题的制程发现深入分析原因，追究根本源因深入分析原因，追究根本源因对发生问题的产品、制程或作业采取紧急对发生问题的产品、制程或作业采取紧急对策，消除不良现象对策，消除不良现象对卷入麻烦的制程或作业采取永久对策对卷入麻烦的制程或作业采取永久对策对本来应查出问题的阶段或制程的侦测方对本来应查出问题的阶段或制程的侦测方法采取对策法采取对策对涉及问

25、题发生的作业方法或结构的系统对涉及问题发生的作业方法或结构的系统面采取对策面采取对策1标准化JIS Z 8101 标准:为使相关的每个人之间，能公平获得利益或方便，谋求统一、简化为目的，而制定有关物体、性能、能力、配置、状态、动作、程序、方法、手续、责任、义务、权限、想法、概念等之规定。制定作业标准时必须注意:n作业的程序要正确n内容要具体n重点要明确1.充分利用图表使容易了解解 决 问 题 的 步 骤 基本步骤基本步骤 实施事项实施事项步骤1主题选定把握问题点 决定主题步骤2现状把握与目标设定现况把握收集事实相关数据决定攻击对象目标设定决定目标(目标值与期限)步骤3活动计划之拟定决定实施事项

26、决定日程、工作分配步骤4要因分析调查管制特性之现状列举要因分析要因 决定对策项目步骤5对策拟定提出对策创意对策之具体化确认对策内容步骤6对策实施拟定对策方法对策实施步骤7效果确认确认对策结果与目标值比较把握成果(有形、无形)步骤8标准化与(效果)维持管理标准化制定或修订标准决定管理方法维持管理使有关人员全部了解并彻底实施对负责人员实施教育确认维持之情况主题选定(步骤1)(1)主题选定的进行方式n确认所属部门的任务及自己的职责n确认上级给予职场的方针与目标n发现问题并列举出来I.问题点评价，决定主题与应有状态的比较主题的决定与方针的比较伤脑筋的事项给后制程添的麻烦与规格标准的比较与过去的比较与其

27、他单位的比较问题点问题点的评价问题点的整理问题点一览表问题点一览表问题点评价表问题点评价表问 题 点 的 掌 握 方 向着眼点发 现 问 题 的 要 诀 n具有信心，认定问题是无限多的n持有问题意识、改善意识n互相交换信息n养成思考的习惯n收集数据，以数据确认问题n以Why? Why?.?的追问方式来发现问题n分工合作n注意力朝向工作是否不合理、材料或作业是否浪费、质量是否不均匀等现象n与其他的职场进行观摩、交流等活动，相互比较，以题高问题意识n活用问题发现查检表问 题 评 价 基 准 项 目 1.与方针之关连性 6.迫切性(紧急性) 2.必要性 7.解决能力 3.重要性 8.问题解决所需期间

28、(活动期间) 4.预期效果(效益性) 9.共通性 5.职务相关性 10.可行性主题表达方式的注意事项n必须确认是在何处(制程、作业、产品、工作单位等)的问题n必须是只看主题就有干劲，而且使人一看就知道目的之表达方式n宜以消除不良型表达，尽量避免以提高良好程度型表达n不要以对策作为主题n不是以手段系列，而是以结果系列表达n如有必要，可附上副主题好主题的主要条件n圈员们共同的主题(具共通性)。n符合活动圈本身实力的主题。n与部、课之方针及目标相关的主题。n大家工作上需要性较高的主题。n能谋求活动圈的水平提高的主题。n具挑战性，而圈员努力即可能达成的主题。现状把握与目标设定(步骤2)(1)现状把握之

29、进行方法 A.决定改善(攻击)对象的特性 B.现状之把握 1.选择何种管制特性。 2.收集何种数据。 3.决定收集多长期间的数据。 4.如何整理数据。 5.如何解释结果。 6.如何处置。现 状 把 握 之 要 点n就有关主题的特性，调查过去的数据，同时收集新的数据，俾能以数据证明问题点。n调查作业的流程或制程情况。n依时间系列观察制程，掌握其变动或变化。n进行层别(依场所别、人员别、机械别、材料别、方法别等) ，找出问题点。n注意观察变异与偏差之情况。n重点导向，集中重点。n有效运用QC七工具。目标设定的进行方法1.决定想要达成的目标与期限2.目标值的设定目标设定的注意事项1.必须明确表示目标

30、设定的根据2.目标设定时必须考虑目标达成的副作用3.目标设定时必须考虑其他公司的动向好 的 目 标 必 须 具 备 的 条 件n达成目标所产生的效果，须大于付出的费用及努力。n目标值应具挑战性，俾能促进活动圈成员的干劲及学习态度。n必须具有达成的可能性。n对结果应有适当的评价尺度，以便查核是否达成目标。n应充分检讨与上级方针或其他部门之关连性。n须设法刺激QCC成员之意愿与行动。n须获得有关人员之理解与信赖。n目标应尽可能以计量方式设定。除非无法以计量方式表示或具有难以数量化的特性，始可设定非计量的目标。活 动 计 画 之 拟 定 (步 骤 3)(1)决定活动之实施项目(2)决定活动日程(3)

31、拟定活动计划表活 动 计 画 表实施项目实施项目 活动日程活动日程月月月月 月月 月月 月月 月月主题选定主题选定现状把握与目标选现状把握与目标选定定活动计划之拟定活动计划之拟定要因分析要因分析对策拟定与实施对策拟定与实施效果确认效果确认标准化与维持管理标准化与维持管理计划线计划线实施线实施线负责人负责人 支持部门支持部门要因分析(步骤4)(1)要因分析之进行方法n汇集整理特性与要因之关系n使用QC手法分析特性与要因之关系分析数据1.过去的数据2.已经层别过的日常数据3.在工作现场进行实验所得到的新数据调查项目a.观察层间的差异:4Mb.观察时间性的变化:推移图、查检图 、管制图 c.观查相关

32、关系d.观查现场与现物n分析结果的整理I.决定对策项目对 策 拟 定 与 实 施 (步 骤 5)(1)对策拟定与实施之进行方法 A.就对策项目提出创意 B.选择对策案 C.对策的具体化(以5W1H法来思考) What (何事) :事物关系When (何时) :时间关系Where (场所、位置) :空间关系Who (由谁、和谁) :人物关系Why (为何) :理由、原因A.How (如何) :状态、方法D.确认对策内容E.对策实施对策拟定与实施的注意事项n对策案系经由创意思考而产生。n对策的产生必须经过活动圈成员的研讨，并经上级认可后才可以实施。n对策不宜过多或过少。n对策须是圈员能够达成者，否

33、则将成为空谈的口号。n对策必须是长久有效，可持续维持效果者。n对策实施结果必须用数据表示。n对策实施过程中，要随时掌握实施变化实况。n研讨对策实施方法，当然必须拟定对策实施计划。4 M法1.作业员是否遵守标准？工作效率是否良好？是否具有问题意识？是否具有旺盛的责任感？是否掌握技能？是否掌握经验？是否具有上进心？安排是否适当？健康状况是否良好？人际关系是否良好？3.材料、零件是否有数量错误？是否有品牌错误？是否有等级错误？是否有不同材质混入？库存量是否适当？是否有浪费？在制品是否置之不理？使用状况是否良好？配置是否恰当？品质水平是否良好？2.机械、设备是否符合制程能力？是否符合生产能力？注油是否

34、适当？点检是否充分？是否故障停止？精确度是否足够？是否出现异音？配置是否适当？数量是否适当？是否实施整理、整顿？4.作业方法作业标准的内容是否良好？作业标准是否修订过？是否为安全的作业方法？是否为高效率的方法？是否为做出良好物品之方法？作业安排是否良好？程序是否适当？照明、通风是否良好？温度、湿度是否适当？前后制程之联系是否良好？5W1H1.何何时时何时要作？何时做的？何时做比较好？没有其他可以做的时间吗？没有其他该做的时间吗？时间上是否浪费、不均匀、不合理？4.何事要做何事？做了何事？做何事比较好？没有其他可以做的事吗？没有其他该做的事吗？何事有浪费、不均匀、不合理？2.何何处处在何处做？何

35、处做的？何处做比较好？没有其他可以做的场所吗？没有其他该做的场所吗？某处是否有浪费、不均匀、不合理？5.如何如何做？怎么做的？怎么做比较好？其他可否使用该方法？没有其他该做的方法吗？方法上是否有浪费、不均匀、不合理？3.何何人人由何人做？何人做的？何人做比较好？没有其他可以做的人吗？没有其他该做的人吗？何人有浪费、不均匀、不合理？6.为何为何由该人做？为何做该事？为何在该处做？为何在该时做？为何那么做？想法上是否有浪费、不均匀、不合理？3现象(浪费、不均匀、不合理)查检表法 现象制程因素 浪费 不均匀 不合理人员是否按工作量配置人员？等待时间是否过多？是否适材适所？是否有浪费的动做？工作分配上

36、是否浪费？是否因计划、安排不当而发生浪费？共同作业时，是否有一方连休息时间也没有，而另一方却很悠闲的现象？熟练者与非熟练者之配置是否良好？是否发生有时太忙或太闲的现象？对工作的人力分配是否不足？是否以机器加工即可而确有人力加工的情形？是否因不合理的姿势而增加疲劳？工作人员对于工作是否持有必要的知识、技能、经验？材料产率(yield)是否过低？是否扔掉可使用的材料？是否有使用便宜材料即可而却使用高价材料即可？是否出现过多的废品？是否因整理不好而遭致损失，必须重做？防腐是否良好？是否浪费油、电等能源？设计上是否浪费？材料零件等质量是否均匀？材质上是否均匀？完工状态均匀否？质量、性能、强度等是否安全

37、？进料或外包是否勉强(品质、交期) ？设计上是否不合理？3现象(浪费、不均匀、不合理)查检表法(续) 现象制程因素 浪费 不均匀 不合理设备是否未充分始使用机械能力？机械工具是否有效利用？是否配置不当发生浪费？是否闲置设备？各设备的生产能力是否平均？设备的使用方法是否有时太勉强，有时太浪费？是否因使用方法超出机械能力而缩短其寿命？是否对精度较低的机械要求高精度的加工？方法、环境工作现场是否实施整理整顿，有无时间或物品的浪费？是否可用更简单的方法来达成同样的目的？是否因计划、安排不当而使工作的性质量产生不均衡？工作方法是否标准化？标准化的实施，各工作岗位是否步调一致？各部门之间，是否建立繁忙时期

38、相互支持的体系？是否制定作业标准的制、修、废手续？作业环境(温度、照明、振动、噪音等)是否有不合理的现象？效果确认(步骤6)(1)效果确认之进行方法 A.确认改善效果 进行效果确认时，应就改善前后加以层别，并以柏拉图，直方图及 管制图等进行比较与检讨。 B.与目标值比较 C.把握成果无形成果项目:提升解决问题的能力。增强QCC活动的自主性。圈员的工作环境获得改善。问题意识、改善意识及质量意识提高。提升QC手法的活用能力。加深了解QC的想法。领导能力提升，团队合作加强。作业员的安全性增加。提升圈员的工作士气。I.增进圈员间之友谊。标准化与维持管理(步骤7)(1)标准化与维持管理之进行方式以临时标

39、准作为正式的标准。决定管理方法。让所有相关人员了解新管理方法并彻底实施。对作业员实施有关新作业方法的教育训练。确认改善效果是否持续维持。实施标准化与维持管理的要点n提高作业员的质量意识。n追查不良原因，并采取再发防止措施。n制定或修订有关作业方法与管理方法的标准。n严格遵守作业标准。n有效运用管理方法防止不良再发。n实施教育训练让大家明了新的方法。何为QC手法 在品管活动上，谋求发现问题、整理资料、构思 、分析要因、对策、改善、维持管理时所使用的 手法，称为QC手法。 QC手法: QC七工具 1.柏拉图 5.查检表 2.特性要因 6.散布图 3.直方图 7.层别 4.图表/管制图81QC手法的

40、使用步骤手法的使用步骤步骤步骤1:确认目的确认目的 收集数据收集数据 1.现状把握现状把握 2.要因分析要因分析 3.效果确认效果确认 4.管制管制 5.检验检验 6.调整调整步骤步骤2:选择适当的选择适当的QC手法手法82步骤步骤3:收集数据收集数据(或语言数据或语言数据)n数据的数目数据的数目(n)需要多少？需要多少？n收集数据期间自何时至何时好比较？收集数据期间自何时至何时好比较？n按照什么条件、特征或要因加以层别比较好？按照什么条件、特征或要因加以层别比较好？n如何抽样、测定？如何抽样、测定？n由何人、在何处、何时抽取？由何人、在何处、何时抽取？步骤4:使用QC手法进行分析步骤5:针对

41、分析结果进行分析并导出 结论83步骤步骤6:采取对策采取对策n已了解现况时已了解现况时 订立改善目标。订立改善目标。n已掌握要因时已掌握要因时 拟定对策。拟定对策。n效果已确认时效果已确认时 如效果良好则予以标准化。如效果良好则予以标准化。n已把握管制状况时已把握管制状况时 如有异常则采取措施，如如有异常则采取措施，如无异常则维持现状。无异常则维持现状。n检验发现不良品时检验发现不良品时 除去不良品，并按照检验除去不良品，并按照检验标准判定该检验批为不合格批。标准判定该检验批为不合格批。n调整不当时调整不当时 加以调整，使纳入管制范加以调整，使纳入管制范围之内。围之内。84QC 七 工 具85

42、查检表查检表定义 以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格， 只要记上只要记上 检查记号，并加以统计整理，作为进一步分检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用析或核对检查用。种类 1.记录检查表记录检查表 / 用于不良主因和不良项目的记录用用于不良主因和不良项目的记录用 检查表。检查表。 2.点检用查检表点检用查检表 / 主要功能是确认实施作业和机械主要功能是确认实施作业和机械 整备的情形。整备的情形。86制作方法 1.决定所要搜集的数据及希望把握的项目。决定所要搜集的数据及希望把握的项目。 2.决定查检表的格式；如纵栏列入决定分类

43、项目，横栏记入期间或作业者。决定查检表的格式；如纵栏列入决定分类项目，横栏记入期间或作业者。 3.决定记录形式；常用棒形记号决定记录形式；常用棒形记号 ，一般用的正字记号，以及，一般用的正字记号，以及 图形记号、图形记号、 、 、 等。等。 4.决定搜集数据的方法；由何人搜集、期间多久及检查方式。决定搜集数据的方法；由何人搜集、期间多久及检查方式。期间数目查检项目2月 3月 4月 合计画面电波没有画面没有彩色天线老旧天线方向没有声音其 他合 计22123030112542 32 56 13087柏拉图柏拉图n定义定义 根据搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生根据搜集的数据，以不良原因、不

44、良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目别分类，计算出位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之排列，再加上累积值的图形。各分类项目所占之排列，再加上累积值的图形。n制作方法制作方法 1.决定不良的分类项目；可先从结果分类着手，以找出问决定不良的分类项目；可先从结果分类着手，以找出问 题所在，然后进行原因别分类。分类项目不超过题所在，然后进行原因别分类。分类项目不超过6项。项。 2.决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据；以一决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据；以一天、一个月、天、一个月、 一季、一年为期间。一季、一年为期间。 3.按分类项目别统

45、计数据。按分类项目别统计数据。 88 4.记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；纵轴直线来代记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；纵轴直线来代表金额，横轴直线代表决定项目。然后将表金额，横轴直线代表决定项目。然后将6种项目按照比率种项目按照比率大小，由左侧依次画柱形。大小，由左侧依次画柱形。 计算累计比率公式计算累计比率公式 ： 累计比率累计比率 = 100 5.点上累计值并用线连结。点上累计值并用线连结。 6.记入柏拉图的主题及相关数据。记入柏拉图的主题及相关数据。使用使用 1.掌握问题点；掌握问题点；支出最高的三项为问题的核心，应以这三项支出最高的三项为问题的核心，应以这三项 为改善目标。

46、为改善目标。 2.发现原因；发现原因；为什么伙食费太高，以特性要因图样为什么伙食费太高，以特性要因图样(手法手法3)加加 以分析。以分析。 3.效果确认；效果确认；应找到原因并且提出对策加以实施；实施后的应找到原因并且提出对策加以实施；实施后的 效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善 效益效益。各项累计数各项累计数总数总数89(元) 30000伙食费 零用钱 瓦斯 教育费 交际费 其他 水电费 100 (%)760累计比率25000200001500010000 5000 090特性要因图特性要因图n定义定义 一个问题的特性一个问题的特性(结果结果)受

47、到一些要因受到一些要因(原因原因)的影响时，将这些要因加的影响时，将这些要因加以以 整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图又称做整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图又称做 鱼骨图。鱼骨图。n制作方法制作方法 1.决定问题或质量的特性决定问题或质量的特性；特性可以用零件规格、帐款回收率、产特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率等与质量有关，或者以和成本有关的材料费、人事费用等加以品不良率等与质量有关，或者以和成本有关的材料费、人事费用等加以分类。应避免抽象或含混不清的主题。分类。应避免抽象或含混不清的主题。 2.决定大要因决定大要因；可利用可利用4M来分

48、类：来分类：MAN(作业人员作业人员)、MACHINE(机械机械)、 MATERIAL(材料材料)、METHOD(作业方法作业方法)。 3.决定中小要因决定中小要因；中小要因约中小要因约35个较为恰当。个较为恰当。 4.决定影响问题的主要原因决定影响问题的主要原因；将影响较大的要因圈上红圈以便下对将影响较大的要因圈上红圈以便下对策。策。 5 5. .填制作目的、日期及制作者等数据。填制作目的、日期及制作者等数据。91n使用使用 1.问题的整理；问题的整理；使大家对问题与要因有一致使大家对问题与要因有一致 性的看性的看 法。法。 2.追查真正的原因；追查真正的原因；张贴在工作现场附近，如果发张贴

49、在工作现场附近，如果发 现新的问题，可现新的问题，可 就这些就这些 要因要因 再一次检查。再一次检查。 3.寻找对策；寻找对策；利用柏拉图找出影响度最大的几个项利用柏拉图找出影响度最大的几个项 目，或在特性要因图上目，或在特性要因图上 加上不同影加上不同影响响 程度的记号。在各主要因都能掌握后程度的记号。在各主要因都能掌握后 ，制作追求对策型特性要因图。，制作追求对策型特性要因图。 4.教育训练；教育训练；透过讨论而学习他人的透过讨论而学习他人的经验和技术。经验和技术。92制造人金额为何交货延迟为何交货延迟物品交货生产条件不好没有式样没有生产计画配合欠缺交货意识订货情报 掌握不确实运送成本高利

50、润低库存安全量低方法不正确存放位置不足单方面的决定交货期短没有交货计划数量少制作目的制作目的/为止交货延迟为止交货延迟日期日期/2001.8.2制作人制作人/马主任等马主任等7人人93散布图散布图n 定义定义 把互相有关连的对应数据，在方格纸上以纵轴表现示结果，以横轴表把互相有关连的对应数据，在方格纸上以纵轴表现示结果，以横轴表 示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之 间的相互关系。间的相互关系。n 制作步骤制作步骤 1.搜集相对应数据，至少搜集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。组以上，并且整