148当代集团招投标管理计划制度章程实施详细说明.doc

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1、/当代集团招投标管理制度实施细则1 总则1.1 本实施细则依据集团招投标管理制度制订，是结合房地产子公司实际工作对招标管理制度的进一步细化；1.2 本实施细则适用于集团各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工作，涉及到与项目实施有关的设计、施工总承包、监理、专业分包和材料设备采购，以及合同签订、档案管理等多个环节；1.3 集团各房地产子公司要严格遵照执行，并在实际工作中不断总结积累，对本细则予以完善和改进；1.4 本实施细则根据集团授权管理制度和集团授权管理制度实施细则要求，分为子公司职责授权内和子公司职责授权外；1.5 招标工作按照不同的招标对象分为规划设计招标、施工图设计招标、总承包招标、

2、专业分包招标、材料设备招标、监理招标；1.6 招标工作的组织机构为集团“五个三”工程工作委员会（以下简称“委员会”）或子公司招投标领导小组（以下简称“招标小组”）。2 项目招投标策划2.1 集团开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划；2.2 项目招投标策划由集团各房地产子公司总经理牵头，子公司相关部门参与，组成策划小组；2.3 项目招投标策划要征求多方面的意见，根据各方意见对策划方案不断进行调整和优化；2.4 项目招标计划的编制和审核：2.4.1 项目总体招标计划的编制由招标小组负责，并经委员会审核批准后开始实施；2.4.2 项目实施中的阶段性招标计划由子公司预算部负责编制，并

3、报委员会审核批准后开始实施。2.5 项目总体招标计划应包括：规划设计、施工图设计、咨询单位、总承包、监理、重要的专业分包和材料设备采购；2.6 项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同的招标对象，分别制订各项招标的详细计划，其内容应包括：各项工作内容的计划安排和数量、规格、价值等有关信息。3 规划设计招标3.1 集团各项目规划设计方案必须按照集团招投标管理制度进行招标；3.2 规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式，必要时可以进行社会公开招标；3.3 邀请参加投标的规划设计单位不应少于3家，且需经招标小组讨论通过，并经考察和调研确认其为同行业中水平领先、服务优秀的单位，同时

4、选择投标单位的过程要形成书面记录，以报告的形式报送委员会存档；3.4 招标工作的组织工作根据集团职责授权管理制度由委员会或招标小组负责，具体规划设计思路和概念的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情况的提供、招标文件（设计任务书）的编制依据集团项目设计管理制度、项目设计管理制度实施细则的规定由房地产子公司相关部门完成，委员会或招标小组应提供组织上、人员上的帮助，同时发挥监约职能；3.5 方案选择和评比工作按照集团项目设计管理制度、项目设计管理制度实施细则的规定由相关部门或委员会专项工作小组具体负责，必要时可以请社会上的专家参与评比。4 施工图设计招标4.1 施工图设计

5、招标是指在规划设计方案已确定，并经北京市建设规划委员会批准后，进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标，通常对于一个单项工程来说，施工图的整体设计应由一家单位完成；4.2 施工图设计招标的组织按照集团授权管理制度的要求分别由招标小组或委员会负责；4.3 施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行。邀请参加投标的设计单位不应少于3家，且需经委员会或招标小组讨论通过。此时入围的单位应是已在总体设计意图上与我方达成一致的单位；4.4 投标入围单位确定后，由委员会或招标小组向投标的设计单位提供该项目的有关信息，包括各种规划设计参数和楼盘定位要求以及相关的特别要求等设计所需的全部信息资料；4.5 在以

6、上信息提供后的14日后，由委员会或招标小组牵头组织，设计主管部门、工程部和有关领导参加的针对各投标单位的答辩会，由设计投标单位对其初步设计思路进行阐述并对我方提出的疑问进行解答，答辩情况作为中标单位选择的重要依据，但不是唯一的标准。答辩会的内容要形成书面记录并备案；4.6 答辩会之后，形成初步委托设计意向，由子公司设计主管部门配合委员会或招标小组与设计单位进行合同谈判；4.7 如规划设计与施工图设计作为整体进行招标，其招标程序遵照“施工图设计招标”的有关规定执行。5 总承包招标5.1 资格预审：5.1.1 资格预审文件应对投标单位的资质、业绩、项目经理资质、规模相当或超过本次招标项目的同类工程

7、经历、获奖情况、企业资信情况等方面做出明确要求；5.1.2 资格预审文件初稿完成后，委员会组织专题会议对其进行讨论，根据会上形成的意见，由预算部进行修订，最终稿报委员会审批通过；5.1.3 资格预审文件审批通过后3日内，由委员会指定子公司专人联系招标信息发布事宜，完成招标公告的发布工作，具体事宜的办理可以委托代理公司；5.1.4 由代理公司负责组织资格预审文件的发放工作，回标时间应定在资审文件发放后5个工作日内。子公司预算部专人负责商务标收集，严格按照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回商务标进行审查，超时或者封装不合要求、组成不全的均视为无效标书，则该单位自动失去参加正式投标的资格，对返

8、回的商务标，按照单位建立台帐并登记，以便备查；5.1.5 由子公司预算部根据资审文件的要求，对返回商务标的内容进行审查，审查应从两个角度出发：5.1.5.1 从标书对资审文件的响应程度进行审核，主要指标书中提供的企业资质、工程业绩、项目经理资质、同类工程经历、获奖情况等信息是否符合或达到资审文件中的要求；5.1.5.2 从标书内容的真实性进行审查，主要指对资审文件硬性要求的关键信息是否真实，是否与实际情况相符。5.1.6 商务标的审查应在2个工作日内完成，并由预算部提供资格预审通过单位名单，并附审查结果的说明，对于被淘汰的投标人要说明被淘汰的原因，报送委员会审核备案；5.1.7 根据商务标审查

9、结果，委员会专项小组将负责组织对商务标入围单位的考察，考察的时间应不长于10个工作日。考察内容及目的：进一步核实投标单位提供的商务标信息的真伪，核查投标单位公司状况，清楚了解其公司体制、经营管理体制、生产流程、质量控制体系、项目管理体系、项目经理真实业绩情况，以选择更适合本工程的投标单位；5.1.7.1 对投标单位基本情况的审查：核查投标单位营业执照、资质证书、优质工程证书及其它各类证明文件；核实投标单位拟派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、声誉和工程经历；了解投标单位在施项目的工程数量规模情况，听取与本次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结；5.1.7.2 对投标单位在施工程的考察：通过

10、对投标单位在施项目的实地考察，了解投标单位各项管理制度、管理体系、控制体系在项目中的执行情况；获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价；向业主、建筑师、监理等考察投标单位及其项目部的施工能力、质量控制、工期控制水平、履约能力、资金实力及信誉状况，了解投标单位与业主、监理、其它各专业承包单位的协调及配合情况，取得其对投标单位的综合评价；5.1.7.3 对投标单位已竣工项目的考察：根据投标单位推荐的已竣工项目，选择与本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进行考察，已了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况，取得业主、建筑师、监理、物业公司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价；5.1.

11、8 考察完成后，由委员会组织各家投标单位进行答辩，答辩时间为2日。答辩问题由委员会专题小组征求子公司工程部、预算部和设计主管部门以及工程主管领导的意见后汇总得出，根据答辩情况，由委员会专项小组最终筛选出7家（不少于7家）投标单位，进入下一阶段的正式招标工作；5.2 招标小组或委员会根据资格预审及考察报告，综合确定投标候选人，填制投标候选人审核表，报相关部门审核，并按照授权管理制度要求报子公司总经理或集团总裁批准；5.3 招标准备工作开展：5.3.1 招标准备工作应与资格预审工作同时开展，以便能够紧密衔接，节省时间；5.3.2 设计院施工图设计完成以后，由子公司设计主管部门负责施工图纸发放，形成

12、发放记录；5.3.3 图纸发放后，子公司设计主管部门组织设计单位、预算部、工程部和代理单位进行设计交底，设计单位对本次设计重点、施工要点难点进行说明，与会人员可根据初步的审图后发现的疑问要求设计人进行解答；5.3.4 标底（工程量清单）的编制工作由代理公司负责完成，由预算部对其工作进行监督，并通过抽查的方法对其工作成果进行考评；5.3.5 招标小组根据项目整体计划和设计文件的内容、深度、包含范围、数量，编制项目总承包招标工作计划表，必须明确关键工作的起止时间。总承包招标工作计划表须报委员会审定确认后实施；5.3.6 招标文件的编制：5.3.6.1 招标文件编制工作由集团各子公司预算部负责组织，

13、工程部、设计主管部门支持和配合；5.3.6.2 招标文件既可以在子公司预算部的主导下，由子公司自行编制，也可以由子公司预算部组织，委托监理公司或造价咨询公司编制。具体方式由子公司预算部经理根据实际情况确定，并报主管领导审批；5.3.6.3 子公司工程部负责明确招标范围，预算部协调、配合，避免产生重复招标或部分子项漏招标的现象；5.3.6.4 子公司工程部对招标项目的技术要求承担主要责任，预算部协调、配合。应确保招标项目的技术要求准确，确保投标结果技术标准的可比性；5.3.6.5 预算部负责编制的招标文件可参考建设部颁布的建筑工程招标文件示范文本，其内容至少应包含：5.3.6.5.1 投标人须知

14、、投标原则和各事项具体日程安排，包括图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及答疑文件发放、回标开标时间等；5.3.6.5.2 招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求；5.3.6.5.3 招标工程的范围及承包方式；5.3.6.5.4 工程量清单及费用计算的原则和方法；5.3.6.5.5 需由投标方提供的服务、材料和设备范围；5.3.6.5.6 投标方提供的投标保证金及履约担保要求。投标保证金的形式可以使用支票、银行汇票等方式，金额为投标总价的2%，但不超过50万元。5.3.6.5.7 技术要求；5.3.6.5.8 评标办法；5.3.6.5.9 合同协议条款；5.3.6.5.10 其它应特别

15、注意的事项。5.3.7 招标文件的审批、会签：5.3.7.1 子公司预算部负责人需将拟定的招标文件填写招标文件 审核表，报相关部门审核，同时以电子邮件的方式发送到各审核人，各审核人应在48小时内审核完毕；5.3.7.2 授权外包招标文件，除履行子公司审核程序外，还必须经委员会、集团总裁审核批准；5.3.7.3 委员会对上报的招标文件初稿，要召开专题会议进行讨论，形成修订意见，子公司预算部负责修订完成；5.3.7.4 招标文件修订稿，应提交委员会审定；5.3.7.5 子公司预算部或代理公司负责向资格预审通过的投标单位发放招标文件；5.3.7.6 招标文件发出后7日内，子公司工程部组织投标单位进行

16、现场勘查；5.3.7.7 现场勘查完成后，预算部负责收集投标单位的答疑问题，并对问题分类型、分专业组织相关部门，形成初步解答意见，由委员会讨论通过后，通过答疑会或书面形式向投标单位进行解答；5.3.7.8 由委员会指派专人参加开标和评标会议，根据投标单位的综合得分并排序，结合资格预审当中各投标单位的表现，初步确定中标单位；5.3.7.9 初步确定中标单位后，委员会专项小组与其进行初步的合同谈判；5.3.8 招标小组或委员会根据评标报告，综合分析，确定拟中标单位，填写中标单位审定表，报子公司总经理或集团总裁审批；5.3.9 总裁对结果确认后，向中标单位发放中标通知书，中标通知书发出之日距工程开工

17、之日应不少于7日；5.3.10 对于子公司授权范围内的总承包招标，由招标小组全面负责招标工作，关键节点记录及招标结果报委员会备案。6 专业分包招标6.1 专业分包项目一般包括：电梯、中央空调、门窗、幕墙、消防报警、楼宇自控、装饰工程、防水施工、地基处理、市政配套、园林绿化和拆迁等；6.2 专业分包的招标工作，根据集团授权管理制度的要求，分别由招标小组或委员会负责实施；6.3 专业分包招标的实施：6.3.1 总包合同签订后，招标小组根据各子公司经批准的项目总进度计划和年度经营开发计划制定本公司的专业分包招标计划，招标计划包括待分包工程名称、工程数量、技术参数、总造价标准、计划进场时间、所用主要材

18、料设备品牌或档次；6.3.2 专业分包工程招标计划由招标小组报委员会审定后执行；6.3.3 专业分包招标文件由子公司预算部组织编制；6.3.3.1 子公司工程部负责明确招标范围，预算部协调、配合，避免产生重复招标或部分子项漏招标的现象；6.3.3.2 子公司工程部对招标项目的技术要求承担主要责任，预算部协调、配合。应确保招标项目的技术要求准确，确保投标结果技术标准的可比性；6.3.3.3 招标文件应包含投标须知、技术要求、招标范围和形式、报价要求及特殊约定的其它信息，具体内容参考总承包招标文件内容要求；6.3.4 招标答疑要通过答疑会或书面形式向投标单位统一进行解答；6.3.5 招标文件会签：

19、6.3.5.1 子公司预算部负责人需将拟定的招标文件填写招标文件 审核表报相关部门审核，同时以电子邮件的方式发送到各审核人，各审核人应在48小时内审核完毕；6.3.5.2 授权外专业分包招标文件，除履行子公司审核程序外，还必须经委员会、集团总裁审核批准。6.3.6 集团各子公司预算部负责招标文件的发放；6.3.7 专业分包招标以邀请招标形式为主，邀请单位不应少于5家；6.3.8 对投标单位的选择：6.3.8.1 对投标单位必须进行资格预审；6.3.8.2 对资格预审通过的投标单位必须通过考察、评审后择优确定。考察小组原则要求由委员会和招标小组及其指定相关人员组成，考察完毕后形成考察报告；6.3

20、.8.3 招标小组或委员会根据资格预审及考察报告，综合确定投标候选人，填制投标候选人审核表，报相关部门审核，并按照授权管理制度要求报子公司总经理或集团总裁批准；6.3.8.4 集团各子公司预算部向批准的投标候选人发放招标文件。6.3.9 开标和评标：6.3.9.1 集团各子公司预算部负责投标文件的接收；6.3.9.2 招标小组或委员会组织开标，评标小组应由不少于5人的单数人员构成，专业工程师的人数不少于评标小组人数的2/5；6.3.9.3 开标后，填写开标记录表，对投标价格、合作条件、供货周期、方案(技术)条件、承诺事项、保修等内容作详细记录，所有参加开标人员签字；6.3.9.4 子公司预算部

21、负责经济标分析、评价；子公司工程部负责技术标分析、评价，分别形成经济、技术评标报告；6.3.9.5 招标小组或委员会根据评标报告，综合分析，对投标单位进行排名，确定拟中标单位。填写中标单位审定表，报子公司总经理或集团总裁审批。7 材料设备采购招标7.1 材料设备采购招标工作，根据集团授权管理制度的要求，分别由招标小组或委员会负责实施；7.2 材料设备招标的实施：7.2.1 总包合同签订后，招标小组根据项目总进度计划和年度经营开发计划制定材料设备招标计划，招标计划包括待材料设备名称、数量、技术参数、总造价、进场时间；7.2.2 材料设备招标计划由招标小组报委员会审定后执行；7.2.3 材料设备招

22、标文件由子公司预算部组织编制；7.2.3.1 子公司工程部对招标项目的技术要求承担主要责任，预算部协调、配合。应确保招标项目的技术要求准确，确保投标结果技术标准的可比性；7.2.3.2 招标文件应包含投标须知、技术要求、招标范围和形式、报价要求及特殊约定的其它信息。7.2.4 招标答疑要通过答疑会或书面形式向投标单位统一进行解答；7.2.5 招标文件经委员会审批通过后，由招标小组向拟邀请投标的供货商发出；7.2.6 材料设备招标以邀请招标形式为主，邀请单位不应少于5家。邀请的投标单位应以生产厂家为首选，代理商和中间商只作为备选；7.2.7 招标文件会签：7.2.7.1 子公司预算部负责人需将拟

23、定的招标文件填写招标文件 审核表报相关部门审核，同时以电子邮件的方式发送到各审核人，各审核人应在48小时内审核完毕；7.2.7.2 授权外材料设备招标文件，除履行子公司审核程序外，还必须经委员会、集团总裁审核批准。7.2.8 集团各子公司预算部负责招标文件的发放；7.2.9 对投标单位的选择：7.2.9.1 对投标单位必须进行资格预审；7.2.9.2 对资格预审通过的投标单位必须通过考察、评审后择优确定。考察小组原则要求由委员会和招标小组及其指定相关人员组成，考察完毕后形成考察报告；7.2.9.3 招标小组或委员会根据资格预审及考察报告，综合确定投标候选人，填制投标候选人审核表，报相关部门审核

24、，并按照授权管理制度要求报子公司总经理或集团总裁批准；7.2.9.4 集团各子公司预算部向批准的投标候选人发放招标文件。7.2.10 开标和评标：7.2.10.1 集团各子公司预算部负责投标文件的接收；7.2.10.2 招标小组或委员会组织开标，评标小组应由不少于5人的单数人员构成，专业工程师的人数不少于评标小组人数的2/5；7.2.10.3 开标后，填写开标记录表，对投标价格、合作条件、供货周期、方案(技术)条件、承诺事项、保修等内容作详细记录，所有参加开标人员签字；7.2.10.4 子公司预算部负责经济标分析、评价；子公司工程部负责技术标分析、评价，分别形成经济、技术评标报告；7.2.11

25、 招标小组或委员会根据评标报告，综合分析，对投标单位进行排名，确定拟中标单位。填写中标单位审定表，报子公司总经理或集团总裁审批。8 工程监理招标8.1 监理招标按照集团授权管理制度的要求由招标小组或委员会组织；8.2 监理招标应在总承包招标完成，已确定总承包单位后进行，可采用公开招标形式进行；8.3 监理招标文件的编制由子公司预算部负责，并报子公司招标领导小组和委员会审核后发放；8.4 监理单位的选择应符合以下标准：8.4.1 甲级监理资质；8.4.2 拟派本工程的总监为一级资质；8.4.3 有丰富的规模、难度相当的类似工程经历；8.4.4 有着较高的整体实力和企业信誉，在业内有较高的声誉；8.4.5 有保证工程项目优质、高效、经济实施的有针对性的方案措施；8.4.6 能够并促进内部企业业务水平的提高。9 附则9.1 本实施细则属第二级制度；9.2 本实施细则制度自2003年7月1日起试运行，2003年10月1日起正式实行；9.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制度与本制度有抵触的以本制度为准；9.4 本实施细则的解释权属于集团“五个三”工程工作委员会。