EPC建设项目施工管理.doc

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1、 EPCEPC 建设建设项目施工管理办法办法1 熟悉施工总承包合同及附件，了解合同规定的施工任务范围及业主对施工工作的要求2 组织现场勘察，提出初步施工总体规划方案3 编制项目施工计划(包含与设计、采购、试运行之间的进度和接口关系）4 组织完成施工管理机构进驻施工现场前的准备工作5 组织施工分包的招标6 参加施工方案有关的设计方案的讨论，进行设计可施工性分析7 编制现场施工管理文件及施工进度计划17 配合项目施工考核工作16 配合试运行工作1 组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证2 编制设计文件2 编制设计计划（包含与施工、采购、试运行的接口关系及要求）4 编制施工图设计文件5 建立并严

2、格控制设计变更程序提供试运行阶段的技术支持和服务3 设计完成后，编制设计完工报告，进行设计总结3 设备材料请购文件 设备材料采购准备15 工程竣工后，做好工程交接验收和现场收尾工作12 提供设备材料采购清单及到场时间9 建立现场施工管理机构及现场管理制度1 进行设计交底11 组织进行设计交底8 现场施工经理和施工管理人员进场2 安排设计组常驻现场，随时提供设计服务14 按合同要求向业主申领工程进度款及向分包商支付工程进度款安全采购组常驻现场，提供全过程采购服务13 进行施工质量、技术、进度、安全管理安排设备材料到场10 检查和管理设计文件1 设计策划，与相关方进行技术方案交流前期采购参与（根据

3、需要，应提供全过程采购服务）施 施工 工管 管理 理流 流程 程施 施工 工管 管理 理采 采购 购管 管理 理设 设计 计管 管理 理试 试运 运行 行阶 阶段 段施 施 工 工 阶 阶 段 段设 设计 计采 采购 购阶 阶段 段施 施工 工准 准备 备阶 阶段 段5.1 一般规定5.1.1 施工管理由施工经理负责, 并组建施工组。在项目实施过程中，施工经理接受项目经理的直接领导。5.1.2 施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。5.1.3 项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要

4、求。5.2 施工计划5.2.1 施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经理批准报业主确认后组织实施。5.2.2 当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。5.2.3 在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理批准后实施。5.2.4 项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。5.3 施工分包管理5.3.1 工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。5.

5、3.2 项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包的招标工作。5.3.3 分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。5.3.4 项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。5.3.5 严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等） ，严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任

6、何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。5.4 施工进度控制5.4.1 项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。5.4.2 建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。5.4.3 项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。5.4.4 项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。5

7、.4.5 当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。5.5 施工费用控制5.5.1 根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。5.5.2 采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。5.5.3 当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。5.6 施工质量控制5.6.1 根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。5.6.2 项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序

8、的识别与质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书。5.6.3 项目质量控制过程按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。5.6.4 对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。5.6.5 加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复验，认真做好标识，并保持记录。5.6.6 定期召开质量分析

9、会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。5.6.7 施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。5.6.8 对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。5.6.9 组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。5.6.10 当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及建设工程质量管理条例的有关规定进行处理。5.7 施工安全管理5.7.1 项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。5.7.

10、2 项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。5.7.3 项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。5.7.4 对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。5.7.5 项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。5.7.6 项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。5.7.7 项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责

11、任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。5.7.8 项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。5.7.9 当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。5.7.10 项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。5.8 现场管理5.8.1 项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。5.8.2 根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。5.8.3 项目部及安全管理人员必须严格按照

12、国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。5.8.4 项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。5.8.5 项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。5.8.6 施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。5.8.7 项目部采取技术

13、、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。5.8.8 项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。5.8.9 当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。5.9 技术管理5.9.1 执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。5.9.2 对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项

14、目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术目标。5.9.3 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给业主批准。5.9.4 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。5.9.5 工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查批准。5.9.6 施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。5.9.7 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。5.10 施工变更管理5.10.1 项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序，对施工变更进行管理。5.10.2 对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。5.10.3 加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。