公司薪酬设计方案最新.docx

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1、公司薪酬设计方案公司薪酬设计方案1 一、引言 在市场经济环境中，劳动者通过转让劳动力的运用价值来实现其交换价值。因此，劳动力作为一种商品，薪酬是其交换价值即“价格”的体现。而商品的价格通常由其供求关系确定，这意味着劳动者的薪酬首先由劳动力市场的供求状况确定。 除了作为劳动力的供应者，劳动者的另一身份是“社会人”，社会人的“需求”始终是一个重要的社会科学探讨课题，1943年，美国心理学家AbrahamH.Maslow(1908-1970)通过对人的行为和心理的系统探讨，建立了一个从生存、平安、社交、敬重到自我实现的需求模型，即马斯洛需求层次理论。劳动者为了满意这些生存和发展的需求，就必需获得足够

2、的劳动力交换价值，这对劳动力的价格将产生肯定水平上的要求，因此，劳动者的需求是劳动力价格的重要影响因素。 而且，供求关系和劳动者的需求之间存在着相互影响，当供求关系不惊慌，劳动力市场供大于求，劳动者处于“竞争上岗”的地位时，劳动者的需求首先是满意基本的生存需求，其他更高层次的需求会被短暂压缩甚至放弃;而反之，当供求关系惊慌，劳动力市场供小于求时，劳动者处于“待价而沽”的地位，这意味着劳动者的基本生存需求将很简单得到满意，此时，劳动者将提出更多的平安、社交甚至更高层次的需求。因此，劳动力的价格，即劳动者的酬劳，事实上意味着在供求关系和人的需求的相互博弈中寻求着合理的平衡。 二、生产工人的供求关系

3、和需求探讨 1.从“民工潮”到“用工荒” 上世纪80年头，随着国家经济改革措施的推动和一系列宏观调控政策的颁布，大量农夫工进入东南沿海等经济相对较发达的大城市务工，当时农夫工的这种进城务工风潮被称为“民工潮”，从市场供求关系来看，民工潮意味着大量的劳动力进入市场，供求关系处于供大于求的状态，丰富的劳动力供应企业的发展壮大供应了强有力的帮助，给城市的经济发展注入强劲动力。 20_年以来。我国沿海地区渐渐产生用工荒现象，20_年7月15日南方周末报道中国国情重大改变：遭受20年来首次“民工荒”，文章介绍，20_年春节后福建省晋江市工业企业开工率80%-85%，其中陶瓷行业的开工率不足50%，珠三角

4、加工制造类企业的工人缺口20_年高达200万人;而长沙3月份以来进城做保姆的农村妇女削减了70%。此后十年间，“用工荒”现象愈演愈烈，在历年的春节前后表现尤为激烈，且用工荒的现象渐渐从沿海地区向内地扩大，缺工类型也在逐步多样化。 20_年，依据经济视察网2月28日刘福垣：用工荒是很正常的文章报道：据广州市人力资源市场服务中心调查，广州今年节后用工缺口将达12.33万人。而中部城市武汉市也面临同样的问题，据武汉市人社局调查统计测算，今年武汉企业缺工9万到11万人，比去年增加1万到2万人。而参考人社部网站7月17日发布的20_年其次季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析发布的部分城市岗位需求

5、和求职排行榜数据(表一)，用工荒的严峻形势可见一斑。 而在愈演愈烈的用工荒现象中，技工荒的冲突尤为突出，国际劳动组织的探讨成果显示，目前发达国家技术工人构成中，高级技工以上者已占35%以上，中级占50%，初级占15%。相比之下，20_年底我国高技能人才占技能劳动者额比例仅为25.6%，与发达国家的水平相比还有明显距离。高技能人才的短缺已经是国内各行业、各地区普遍存在的现象，例如，20_年，苏州市全市技术工人初、中、高级比例为36：56：8，与制造业发达国家高技能人才比例相去甚远。而有关调查显示，今后两三年中，北京市的技能人才缺口总量达60万人，其中，高级技工、技师、高级技师的缺口约为13万人，

6、产业发展与升级受到制约。 用工荒、技工荒的形成有经济发展、政策导向、劳动者结构改变和需求改变等多种因素，但其干脆导致的一个结果是使得地区和企业不断提高劳动者的薪酬福利水平，尽可能的吸引和稳定劳动者，缓解用工缺口。 2.“新生代”劳动者的显著改变 劳动者结构改变和需求改变是催生用工荒的一个重要缘由。当前构成劳动者主体的16岁-30岁的人群，主要诞生在上世纪80年头、90年头，他们成为当今的“新生代”劳动者，他们在社会特征上与上一代劳动者(上世纪60-70年头)有着明显不同。 (1)受教化程度普遍提高。自1985年提出9年义务制教化以来，从1990年到20_年，我国劳动人口以小学文化程度为主体提升

7、为以初中文化程度为主体，据有关统计资料，1990年中学及以上文化程度劳动人口总规模为8400万人，仅占劳动人口总数的13%;而20_年同口径人口总规模达到1亿8000万人，占劳动人口总数的24%。2受教化程度的普遍提高使新生代劳动者的基本素养有所提高，同时，这也使得新生代劳动者提高了对外界的感知程度，产生了更多的社会渴求和个人意识。 (2)就业动机发生显著改变。随着社会经济和政治条件的持续改善，大量的新生代劳动者就业动机不再是家庭生计，而是个人在城市中的生存与发展。家庭经济的持续改善，使新生代劳动者不必担当过多的维持生计和养家糊口的压力。而受教化程度的提高、城市的快速发展、网络生活的飞速进步、

8、以及对传统的农业技能的不娴熟，都使得使新生代劳动者更加倾向在城市中能够获得稳定的生存、持续的发展和更多的个人成就。 公司薪酬设计方案2 经过全体员工的努力，今年超额完成全年安排，各方面工作取得了可喜的成果，为了激励员工在明年更加努力工作，创建更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下： 1、调整外籍员工的'岗位工资 外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工等人，月岗位工资进行调整。即在原基础上增长5%;等人按岗位工资的3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。 2、修改岗位工资标准 拟对现行的10级30档岗位工资标准进行修订，档金额由原4700元提高到560

9、0元，最低档由原1000元提高到1500元(试用期间的工资)，试用3个月后经考核合格，岗位工资可确定为1400元。技术性较强的岗位试用期间的工资为800元，经过3个月试用考核合格后依据技术水平的凹凸其岗位工资可确定在15002400元之间。对新聘请的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工资确定在C档，3个月试用合格后可调到各个职务的B档。 3、调整岗位工资方案 (1)此次调整岗位工资实行与淡季培训相结合的方法，由部门对员工进行考核。 对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合格的员工将延长3个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。 (

10、2)调整岗位工资的范围：在册、参与本公司淡季培训考核合格的正式员工。 (3)调整金额： 1)副总经理月增资900元，总经理助理(包括总监)月增资800元，部门经理月增资700元，部门副经理月增资600元。对于在年工作中成果突出的人员经总经理批准，可调到相对应的A档，对于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的C档或不调。 2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的B档，成果突出的其岗位工资可调到A档。对调到A档、C档岗位工资或不调的员工要严格限制，经人力资源部审核后报中心领导批准。 3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为： 高级职称岗位工资4700元。

11、中级职称岗位工资3700元。 初级职称岗位工资2300元。 对具有专业职称同时又担当职务的人员其岗位工资可选择高金额。 4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整： 技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核状况原则上调整为19002400元。 一般工程的员工，依据工作成果及表现，划分为三个档次来调整岗位工资： 一档：工作成果优秀，调整金额为800元。 二档：工作表现良好，调整金额为500元。 三档：工作表现一般，调整金额为300元。 调整岗位工资的比例为：调800元的员工占30%;调500元的员工占60%;调300元的员工占10%。 4、调整岗位工资的详细支配 (1)淡季培训结束后，由部

12、门对每名员工进行考核，填写公司员工考核表，部门经理提出详细看法及调整方案。 (2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核。 (3)月日日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发年月月的岗位工资差额。 公司薪酬设计方案3 薪酬作为安排价值形式之一，设计时应当遵循按劳安排、效率优先、兼顾公允及可持续发展的原则。 1、内部公允性 根据担当的责任大小，须要的学问实力的凹凸，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必需与企业、团队和个人的绩效完成状况亲密相关，

13、不同的绩效考评结果应当在薪酬中精确地体现，实现员工的自我公允，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增加工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作主动性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必需考虑企业实际的支付实力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受实力保持一样。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创建更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围

14、内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而根据企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明白的制度流程操作性才会更强，有利于快速推广，同时也便于管理。 8、敏捷性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生改变的状况下，应当刚好对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的改变和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有肯定的敏捷性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满意这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必需遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且

15、具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 公司薪酬设计方案4 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整供应依据 (二)为公司员工晋升供应资料 (二)为公司员工培训工作供应方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、沟通 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导员工不断改进工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标

16、管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司全部员工，包括:各职能部门、下属子(分) 公司的一般管理人员和一般工作人员。 其次条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 根据粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分

17、 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 依据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人干脆主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作安排 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作安排。年度工作安排在上年度12月31日前拟定，月度工作安排在上月25日前拟定。一个详细的工作安排要包括工作的对策和措施、工作预料进度、对工作重要性的说明以及工作须要协作的事项。 三、目标执行状况检查 个人干脆主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作安排检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、

18、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进行处理。 1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与干脆主管上级探讨改善方案解决，并将处理看法及处理状况填入工作安排检查表。 2.的确由于外部因素或内部短暂不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由干脆主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。(二)岗位业绩评价 依据个人工作安排的完成状况，由考核小组及个人干脆主管根据考核表对个人岗位业绩进行评分。 三、评分方式 (一)一般管理人员评分方式 1.由考核小组依据被考核人的工作安排完成状况对其进行评分，占个人考核总

19、分的30%。 2.由个人干脆主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 (二)一般工作人员评分方式 1.由考核小组依据被考核人的工作安排完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 2.由个人干脆主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条考核支配 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)

20、公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作安排的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作安排执行状况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核留意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本根据_占8%(95100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人干脆主管就考核要项、考核成果评定交换看法，相互沟通

21、，达成一样。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议确定后的成果即为最终核定的成果。 六、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教化培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 公司薪酬设计方案5 一、总体思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成果，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围 本公司全部设计人员。 (三)考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作看法

22、、工作实力考核，详细考核周期如下表所示。 考核指标类型(工作业绩工作看法工作实力) 考核周期(项目结束后，年度/季度/月) (四)考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表(满分100分) 关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比安排周期提前?天20设计评审满足率设计评审满足率达到100%10项目安排完成率项目安排完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工状况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上 设计完成刚好率设计完成刚好率达到%以上15设计方案采纳率设计

23、方案采纳率达到%以上10设计改造费用限制率设计改造费用限制率达到?%10设计服务满足度对设计服务满足度评价的评分在?分以上10设计资料归档刚好率资料归档刚好率达到100%5 (二)工作看法指标工作看法考核表 考核标准(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心剧烈30有24一般18工作主动性特别高25很高20一般15团队意识剧烈25有20一般15学习意识剧烈20有16一般12 (三)工作实力指标 工作实力考核表(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分设计实力特别强20较强16一般12创新实力特别强15较强12一般8沟通实力特别强10较强8一般6学习实力特别强15较强1

24、2一般8理解实力特别强10较强8一般6(四)年度绩效考核 年度绩效考核表(满分100分) 标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510 指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作看法15%15工作实力15%15合计100%100特殊加分事项: 注:特殊加分事项须要附相关证明材料绩效考核总评: 绩效改进看法: 期末评价 优秀:精彩完成工作任务符合要求:完成工作任务尚待改进:与工作目标相比有差距 考核者:被考核者: 年月日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是安排沟通阶段、安

25、排实施阶段和考核阶段。 (一)安排沟通阶段 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回顾。 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、须要完成的目标。 (二)安排实施阶段 被考核者根据本考核期的工作安排开展工作，达成工作目标。 考核者依据工作安排，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 (三)考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的干脆上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力

26、资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并探讨绩效改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 (一)绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 (二)绩效结果运用 1.薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果干脆挂钩，详细有以下标准。 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变; 年度绩效考核得分在60

27、分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2.培训 年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司支配的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必需参与由公司支配的适职培训。 五、绩效申诉 (一)申诉受理被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 (二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 (三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事务，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工干脆上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 (四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。 公司薪酬设计方案