总经理,副总经理,部门经理.docx-得力文库

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1、总经理,副总经理,部门经理总经理总经理（General Manager，缩写GM）是公司或集团日常业务的负责人。事实上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在单一中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人、统筹各业务部门的事务，位阶仅次于董事长。而在规模较大的组织里，例如跨国企业，总经理的角色是其某个关系企业、事业体或分支机构的最高负责人，之上可能还有总裁、CEO等行政主管。董事总经理（Managing Director，缩写 MD）表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营大权的总经理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。有时候会由

2、董事长或副董事长兼任，公司地位仅次于董事长，可代任其职务。简洁言之，总经理只是一个组织内的职位名称而已。总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作范围。总经理位置有多高，要探讨其组织架构图（Organizational chart），正常企业内部通常只有一个总经理或董事总经理。不过，详细仍要视乎公司实际状况而定。职责一、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施状况向董事会汇报。二、负责宣扬贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。三、依据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管

3、理体系运行供应足够的资源。四、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营安排和投资方案。五、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。六、依据市场改变，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。七、负责提倡公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。八、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。九、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。十、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。十一、负责公司人力资源的开发、管理和提高。十二、负责公司平安工作。十三、负责确定公司的年度财务预、决算方案，利润安排方案和弥补亏损方案。十四、负责公司组

4、织结构的调整。十五、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务。 1 议事规则总经理探讨确定问题可召开总经理睬议或总经理办公会。 1总经理睬议：总经理睬议探讨确定总经理职权范围内的重要事项。公司总经理睬议由公司总经理、副总经理和党委书记、副书记参与，由总经理主持。总经理睬议每月召开2-3次，详细时间由总经理确定。特别状况下，由总经理、副总经理提出，可召开临时总经理睬议。总经理睬议探讨确定问题遵循民主集中制原则，在发扬民主的基础上，由总经理集中多数成员看法作出会议决议。总经理睬议决议以公司文件或总经理睬议纪要的形式发布执行。对外报送的重要公司文件应经董事长签署或董事长授权总经

5、理签署。提交总经理睬议探讨的议题，分管总经理、副总经理应事先召集有关部门进行探讨，提出看法；对看法分歧较大的问题，应向会议说明。董事长可参与总经理睬议。 2、总经理办公会：总经理办公会协调、解决公司日常经营活动的详细事项。总经理办公会由总经理或分管副总经理召集，有关副总经理和部门负责人参与。总经理办公会在充分听取部门看法的基础上，由召集人作出解决看法；难以作出解决看法的，召集人应刚好提交总经理睬议探讨。总经理办公会形成的看法，用总经理办公会议纪要下发执行。总经理睬议和总经理办公会由公司办公室负责秘书工作。总经理睬议和总经理办公会确定的事项，由有关部门承办。公司办公室负责协调和检查落实。权

6、限一、有权拟订公司的年度财务预、决算方案、利润安排方案和弥补亏损方案。二、对上报董事会的财务决算报告和盈利预料报告有审批权。三、有对公司年度总的质量、生产、经营、方针目标的审批权。四、有权确定公司内部组织结构的设置，并对基本管理制度的制定有审批权。五、有权批准建立、改进公司经营管理体系。六、有权向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、总经济师、总会计师及其他高级管理人员。七、有权聘任或解聘由董事会任免以外的公司管理人员。八、有对公司人力资源管理的审批权。九、有对公司职能部门各种费用支出和各分厂/分公司固定资产购置的审批权。十、有对公司重大技术改造和项目投资的建议权。 2 职业

7、要求教化培训成为总经理并没有特殊的专业要求，无论是理工科、还是文科背景都有可能经过努力成为一个合格的管理者。但是，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业的学问内容是总经理所须要驾驭的。接受过领导实力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法和财务管理等方面的培训。工作阅历对于正规的大中型企业，须要10年以上的企业管理工作阅历，至少5年以上企业高层管理工作阅历，对于中小企业或者是创业型的企业，阅历素养的要求就低得多，往往视企业的实际发展阶段和状况而定。公司法的规定一、主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作；二、组织实施董事会决议、公司年度安排和投资方案；三、拟

8、订公司内部管理机构设置方案；四、拟订公司的基本管理制度；五、制订公司的详细规章；六、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、总会计师；七、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；八、拟定公司职工的工资、福利、奖惩制度，确定公司职工的聘用和解聘；九、提议召开董事会临时会议；十、在董事会授权范围内确定单项金额不超过公司最近一期经审计的净资产值的2%且500万元的投资方案、代表公司处理业务和签署经济合同。董事会特殊授权除外；十一、公司章程或董事会授予的其他职权。总经理胜任行为领导力 1.任命员工合理;2.能正确评价员工付出与回报协调性;3.对员工业绩与看法进行客观评价;

9、4.驾驭岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者;5.影响力大，员工自愿追随并付出贡献。 3 识人用人 1、对于下属知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励下属并赐予他们成长的空间； 2、比较了解下属的特点，对下属的特长与不足也有所了解，能够用其所长；间或会对下属进行沟通，激励下属并努力给下属供应和团队一起成长的空间； 3、了解每个下属的特长与不足，能够用其所长；能够给下属一个发挥潜力的空间，常常性的赐予支持和激励； 4、对下属了如指掌，能够做到人尽其用，总能将下属的特长发挥到最好；能够供应给下属一个不断成长的空间，激励他们向更高的职业生涯前进。决策力 1

10、.能做本职及下级决策，出现时间延长; 2.通过探讨，总能获得最终正确决策; 3.无依靠思想，运用理性工具; 4.有预见性，感性与理性决策误差小;5.决策超出组织预见，成为组织成员决策依据.以客户为中心 1.供应必要服务;2.快速而不行分辩解决客户需求;3.找出客户深层次（真实）需求并供应相应产品服力;4.成为客户信任对象，并维护组织利益下影响客户决策;5.维护客户利益，而促进长远组织利益。劝服力 1、无法劝服别人或盛气凌人或躲避退让； 2、劝服别人较困难； 3、能劝服下级、同事、上级接受单一看法； 4、能表述自己主见理论，简单劝服他人接受.创新 1.关切创业案例并主动与人共享创业志向; 2、

11、勤用脑; 3、创建力=综合实力+想象力; 4、要唤醒心中的创建潜力; 5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小独创，科学小论文。 4 影响力 1、对他人几乎无影响； 2、有时能影响他人； 3、能以自己主动的言行带领大家努力工作； 4、能主动影响他人的思维方式和努力方向。担当责任 1、承认结果，而不是强调愿望; 2、担当责任，不推卸，不指责; 3、着手解决问题，削减业务流程; 4、举一反三，改进业务流程; 5、做事有预见，有防误设计. 副总经理公司行政班子的组成人员，由总经理提名，董事会聘任，是总经理的助手，是董事会授权的企业某个领域的负责人。帮助总经理制定并实施企业战略、经营安排等政策方

12、略，实现公司的经营管理目标及发展目标。工作内容: 帮助总经理制定公司发展战略规划、经营安排、业务发展安排；将公司内部管理制度化、规范化；制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；组织、监督公司各项规划和安排的实施；开展企业形象宣扬活动；按时提交公司发呈现状报告、发展安排报告；指导公司人才队伍的建设工作；帮助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，帮助监督各项管理制度的制定及推行；帮助总经理推动公司企业文化的建设工作；完成总经理临时下达的任务。任职资格: 教化背景:企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。培训经验:接受过领导实力开发、战略管理、组织

13、变革管理、人力资源管理、 5 经济法、财务管理等方面的培训。阅历:8年以上工作阅历，5年以上企业全面管理工作阅历。技能技巧:熟识企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；熟识企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施实力,有广泛的客户资源和社会资源；良好的中英文写作、口语、阅读实力；娴熟运用办公软件。看法:敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织实力和市场开拓实力；严谨的策划组织实力及人事管理和沟通实力、商务谈判实力；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝合力，责任心、事业心强。部门经理什么是部门经理部门经理是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员,主要

14、职责是为部门的整体业绩负责。岗位职责 1）部门经理谓部门领导者、管理者。领导则领人，领人则领心；管理则管人，管人则管事。 2）严格遵守公司的各项管理制度，仔细履行工作职责，行使公司赐予的管理权利。 3）依据公司发展战略要求，部门经理应在季度末/月底拟订本部门季度、月度目标、工作安排及总结，并上交总经理审批。 4）针对部门的发展安排，组织审定部门产品销售及服务流程、各项考核标准，引导部门人员确立个人目标及达成安排（由月目标分解细化周安排、日安排）。 5）CRM系统录入。监督部门员工（含本人）刚好录入每天工作状况及客户资料等信息，达到数据化管理，以有效提升工作效率。按时提交日/周/月/季度/

15、年度报表。 6）主动带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 7）组建及发展团队。部门经理依据项目发展，如需扩充人员，应向行政提交人员增补申请表，具体标注聘请要求、人数、到岗时间及其它相关说明。 8）面试人员由公司统一支配初试，合格后，由部门经理复试，之后支配岗前培训，最终与行政部协商确定录用与否。 6 9）经理经理享有部门内部人事调配权，做好部门招人留人育人等系列工作。 10）负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结阅历、找出存在的问题，提出改进工作的看法和建议，为公司领导决策供应分析报告或综合分析资料。 11）每天坚持开早晚会。早会结束

16、时间不得超过9：00，主题以激励为原则；晚会时间5：50起先，主题则以共享、总结分析为原则（会议室轮番运用）。 12）定期适时组织部门员工培训学习，解决员工工作中存在的问题，全方位提升员工自身价值。 13）权责分明经理与员工各司其职，各尽其能。部门经理要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝合力，打造一支极富战斗力的精英团队。 14）奖罚分明、刚好奖要奖到心花怒放，罚要罚到心惊胆战。 15）敢于担当责任的实力。项目及团队的胜利与否，团队业绩（目标）的完成与否，部门员工的实力凹凸，均取决于部门经理带队人。关于责任：部门员工违规，部门经理负有连带责任；自身工作问题，双倍惩罚。

17、16）了解部门每位员工的思想动向，关切员工生活，从细微环节做起。 17）对于部门人员的工作完成状况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门状况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。部门经理要处理的五种关系部门经理虽然权力不大,职位一般,手下也就那么几个人,却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。部门经理必需要处理好以下五种关系: 一、管理者和被管理者的关系。部门经理既是管理者,又是被管理者。一方面受总经理和分管经理的领导,当好他们的参谋,做他们决策的执行者。一方面又是本部门的领导,尽管手下人手不多,也要运筹帷幄, 一是要当好上司的执行官。对待上司支配的工作不能有丝毫的松懈,即使

18、在条件有所欠缺的状况下,也要创建条件,力争把事情做到最好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是凡事必亲身去做,而是要讲究领导艺术,充分调动所属员工的主动性、主动性,把自己手下的人带好。二、分内工作与额外工作的关系。仔细遵守职责,完成分内工作是最至少的要求。部门经理更重要的是要有大局观念和一盘棋意识,只要是集体的事,就是自己的事,没有分内格外之分,都应当义无反顾地带领自己的部属去力争做好。上司把格外的工作交由你去办,说明上司非常信任你,确定你的工作实力,或许是上司有意向你压担子,重用你的前兆。所以, 即使是额外工作,只要不超过你的承受实力,就接受下来,把它干好。三、指责与激励的关系。部门

19、经理既然是部门领导就要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中部门经理要擅长做到有效地同下属沟通,正确处理好指责与激励的关系,把握好二者的度。指责不能在下属出了大的纰漏的状况下才去大发其火,为时已晚,而是要在平常就要对每个下属的工作状况了如指掌,擅长发觉下属的不足,做到及早预防。四、付出与回报的关系。付出与回报是辩证的统一,有付出才有回报。部门经理是企业内部一个部门的责任人,其责任是第一位的,回报是其次位的。有了责任、有了重担、有了困难,作为部门经理要自告奋勇,有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则,就很难把自己部门的人员拢在一块,形成合力。五、成效与成长的关系。作为部门经理,只满

20、意于带领大家把工作完成是远远不够的,还要担当选才、培育人才的重任。俗话说:强将手下无弱兵。不要怕自己的手下比自己强,也不要担忧手下往高处跳,只有疼惜你手下的人才,重用培育你的下属,才会有更多的人才向你这里靠拢。虽然部门经理没有人事权,不能干脆提拔别人,但你有介绍权、参谋权、举荐权等等,假如你充分行使了这些权利,才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。部门出了成果,职位晋升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。部门经理的承上启下管理之道在一个企业的组织架构里面，部门经理处于中间层级，对上须要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对

21、下须要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。因此部门经理要做好承上启下的管理之道，如何做了? 首先，部门经理须要特别明确自己的角色定位和转变。企业的部门经理许多都是从专业实力强的优秀员工提拔上来。许多部门经理没有能够实现从员工到管理岗位以及从技术岗位向管理岗位的转变，思索问题和解决问题的思路和动身点还停留在以前做优秀员工和技术专家的基础上。许多部门经理专业学问和工作阅历特别丰富，擅长给员工做业务指导和专业培训，但缺乏激励和吩咐员工完成工作的有效方法。他们对自己的专业学问和技能特别自信，信任自己能够从专业上带好团队，导致许多部门经理充其量也只是一个优秀的

22、技术管理人员。对管理学、社会学以及心理学和人力资源管理缺乏探讨。一个优秀的员工或者技术人员上升到部门经理的岗位后，须要快速适应自己的角色转变，须要快速给自己重新进行角色定位。部门经理最重要的职责就是带领部门团队完成公司下达的KPI。有的部门经理对于完成自己的KPI很有信念，而且自身工作也做的特别精彩，但是常常带领不了部门团队完成部门KPI。部门经理须要用全局和统筹的思维来考虑问题，许多人明显缺乏这点。考虑问题的立足点应当是部门，而不是你个人；要制定的是部门安排，而不是个人安排；要争取的是部门所需资源，而不再是个人想要的资源；要为团队的成长做更多的考虑，而不再是考虑个人的成长。其次，部门经

23、理须要有很好的上传下达实力。许多企业有特别好的愿景、企业文化、管理制度和流程，高层管理人员也特别优秀，有特别好的人格魅力和管理实力，但是员工感受不到，员工对企业并不是很认可，员工的激情和主动性没有充分实现。这就是部门经理的上传下达出现了问题。对于部门经理而言，须要发自内心的认可企业的愿景、企业文化、管理制度和流程，然后须要专心、常常的向员工进行灌输。许多部门经理和员工沟通不够，将企业许多好的方面到自己就截止了，没有很好的向员工进行传输。同时，部门经理须要采纳多种沟通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，将员工的想法和需求有效的上报给企业的高层，让企业知道员工的呼声。第三，做到

24、严格的部门安排管理和督办。对于部门经理来说，工作中要制定具体的部门年度安排、月度安排和周安排，并且要让员工切实知道这些安排，并且将安排分解到每一位员工。假如做不到这点，员工就感受不到企业、部门和个人的工作任务，执行力自然会比较差。制定一个全面的、操作性强的部门安排对部门经理来说是一个挑战。有些部门经理制定个人安排比较专业，但是在任务分工方面不能很好的了解员工的优势和劣势，性格特点，就会在分解员工安排方面存在问题，导致不合理的分工。有些部门经理下发分解后的部门安排之后，往往就充分信任员工的自觉性，甚至有些部门经理把制定部门安排当作是一个差事，制定出来之后自己也不能严格执行，就更谈不上要求员

25、工了。部门经理在自己严格执行部门安排的基础上，要对员工进行督办，定期检查员工的执行状况，假如员工执行不志向，就须要加大检查的力度和频率。最终，在给员工授权的同时，也须要供应员工完成任务所须要的资源。有些部门经理是不信任员工，不赐予员工授权。而有些部门经理则是充分授权，做甩手掌柜。在给员工授权的同时，也要赐予员工足够的资源和指导。不然员工要么由于实力缺乏，要么缺乏完成任务的资源，也会造成执行力不强。时间一长，员工感受到KPI的巨大压力，甚至会离开公司。总经理，副总经理，部门经理之间的关系总经理班子是公司主持日常生产管理工作的执行层。以总经理为核心，组建经理层管理团队，包括总经理和副总经理

26、。总经理对董事会负责，组织实施监事会的监督。总经理主持公司的生产经营和管理工作，并担当相应责任。副总经理是总经理的助手，根据分工为总经理供应系统支持与服务。在总经 9 理授权下，担当总经理某一方面任务，执行专项业务并履行相应职责。假如我们把一个公司看成一个国家的话，那么董事长就是君主，总经理就是宰相，对于部门经理来说就是刑部户部的首长一样。总经理室制定方针政策的，是驾驭公司发展战略的人，对于部门经理来说，自己要做的事情就是带领部门的人在一个领域内实现公司的战略目标。总经理,副总经理,部门经理副总经理总经理、副总经理岗位职责副总经理职责：副总经理职责副总经理A职责销售副总经理副总经理职责副总经理职责副总经理职责本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第21页共21页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页第 21 页共 21 页

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