高教自考人力资源工作分析与评价教材总结(含考试大纲)二(共34页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第五章 工作评价概述学习目标一、学习目标与要求学习目标：通过本章的学习，掌握工作评价的基本概念，理解国内外工作评价方法和技术的发展历史，掌握工作评价未来的发展趋势。学习要求：掌握工作评价的概念与特点，掌握工作评价的原则与意义，理解工作评价的功能与作用，理解工作评价的发展历史。二、考核知识点与考核目标（一）工作评价的基本概念识记：工作评价的基本概念、特点，工作评价必循遵循原则，工作评价与工作分析的关系，工作评价的目的理解：工作评价的意义（二）工作评价的渊源与发展历史识记：工作评价各个阶段中的主要代表人物、作品、主要贡献理解：工作评价在中国的发展历史（三）工作评价的发展趋

2、向理解：工作评价在思想、方法、技术上的发展趋向第一节 工作评价的基本概念一、工作评价（岗位的相对价值）（一）定义1、工作评价（岗位评价、职位评价）指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对组织内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。2、工作评价确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此构成工资架构的基础。3、不患贫，患不均。HR管理的终极目标人的全面发展和解放，激励人员；两个适合（人适合岗位、人适合职业）；亚当斯三个公平（外

3、部、内部、自我公平），（二）内涵理解1、工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，也就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。另外，工作评价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。（三）工作评价的目的（Why）1、为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础；2、保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性；3、同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到依据；4、正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供策略性框架；（四）工作评价委员会的组织及其作用1、成员约为512人2、由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作业；3、各部门

4、所派成员人数必须相当；4、参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献；5、熟悉有关薪资管理的理论及技术；（公平理论、期望理论、公平的基础等）（五）对工作评价小组的要求1、工作评价小组成员应做到：（1）客观、公正；（2）顾全公司整体；（3）具有良好的分析能力；（4）将岗位需要与具体任职人员条件区别开来；（5）要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识；二、工作评价的特点（3个）1、中心是“事”而非人工作评价以组织内部任职者的岗位为评价对象；2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；（要对比、两两对比、强制分布等）3、工作评价需要运用多种技术和方法；（要素分析、海氏法、

5、排序法等）三、工作评价的原则（7个）1、系统原则（1）系统的基本特征整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等；（2）工作评价的大系统是工作分析与薪酬设计之间的桥梁；小系统评价中的各个环节环环相扣，相辅相成；2、实用性原则从当前组织生产和管理的实际出发，选择能促进组织生产和管理工作发展的评级因素；3、标准化原则（1）衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据，以及工作评价的技术方法和特定的程序或形式统一规定，作为评价工作中共同遵守的准则和依据；（2）统一简化，具体表现在四个统一评价指标统一性；各指标的评价标准统一；评价技术方法统一；数据处理程序统一；4、能级对应原则根据管理的功能把管理系统分成级别；

6、把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中。（1）岗位能级大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。（2）现代科学化管理必须使具有相应才能的人处于相应的能级岗位，叫做人尽其才，各尽所能；5、优化原则相对优化，按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案；6、及时反馈原则对工作评价结果，应及时反馈，让参与评价的人员能及时了解对该工作评价的情况，产生念头的原因，其他人的观点，及时调整思路；（动员各方面力量）7、一致性原则多套体系中保证相对一致；（1）一个组织内部，所有职位必须通过同一套评价体系进行评价；用同一种尺度应对所有职位本身体现就是一种公平；（2）组织内

7、部不同类别职位的价值选择多重体系评价，通常会采用外部劳动力市场处理；（3）在对职位进行评价之前，首先根据组织战略和发展对职位类别进行评价，再到类别内部进行评价，分两次保证公平性；四、工作评价的意义（5个）（教材P169171页）1、明确岗位等级的手段2、建立薪酬体系的基础3、确立职业发展路径的依据4、为员工招聘提供依据5、做好任职者和职位的匹配五、工作分析与工作评价的关系（一）关系1、工作分析是工作评价的基础。2、工作评价是评定工作的价值，制定工作等级，确定工资收入的计算标准。工作评价是工作分析的逻辑结果，目的是提供工资结构调整的标准程序。3、工作评价是在工作分析基础上，介于工作分析和薪酬制度

8、设计之间的必备环节。（二）步骤1、按工作性质将企业的全部岗位分类；2、收集有关岗位的各种信息；3、制定具体工作计划，确定详细实施方案；4、以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素；5、规定统一徇衡量标准，设计各种问卷和表格；6、先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；7、全面实施，包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；8、撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门；9、全面总结；（二）工作评价应掌握的信息1、岗位名称、编码；2、岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务；3、担任本岗位人员的职务，担任相同岗

9、位的人数；4、本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况、离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5、本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6、本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7、执行本岗位工作的必要条件（1）包括本岗位的责任、本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？（2）胜任本岗位工作的必备知识，在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？（3）胜任本岗位工作的

10、实际经验、需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？（4）胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？（5）担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？（6）其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品能力，等等。8、本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标；9、本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如

11、何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10、本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11、执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12、本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13、本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14、本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何

12、具体困难，程度如何？15、本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。第二节 工作评价的渊源及发展历史一、国外工作评价的发展历史（一）初创时期1、1838年，美国参议院决定，开展职位分类的管理活动；2、1853年，联邦政府通过联邦职位分类法律3、1884年，彭德尔顿法颁布，联邦政府中有10%的职位已实行分类；4、1896年，文官制度委员会提出以工作人员职务和责任作为分类的原则；5、1895年，在推行泰勒提出的工作分析制度的基础上，逐渐形成职位分类基本概念；6、1902年，联邦政府建立职位分类制度；（二）第一次世界大战和第二次世界大战期间1、20世纪初，美国诞生四种工作评价基本方

13、法职位比较法、要素比较法、评分法和职位分类法；2、1911年，泰勒出版科学管理原理，对组织进行科学管理，考虑同工同酬的原则；3、1910年，爱迪生联邦公司首次在工业上运用工作分析；4、1920年，查尔斯E比多研究评价方面技术，出现在美国管理协会（AMA）工资报告；5、1926年，EJ本基最早提出要素比较法，它是评分法和非解析排列法的结合；6、1930年后，AL科里斯提出工作评价四个要素技能、强度、责任、工作条件，并且每一因素可能自我加权；7、1923年，美国国会通过美国历史上的第一个文官职位分类法职位分类法；（三）第二次世界大战迄今1、1949年后，组织相互竞争，美国组织公认工作评价是一种较合

14、理的核定底薪的方法；2、荷兰重建国民经济实施项目，对工资实行冻结，只允许通过工作评价增加工资以消除工资偏低现象。3、1948年，法国“电子电器公司”采用工作评价计划；4、1950年，芬兰雇主组织提交首项工作评价计划；5、1952年，英国首先尝试进行行业范围的工作评价技术黄麻行业（1952年）、矿山开采行业（1955年）。二、工作评价在中国的发展历史1、纺织组织推行岗位工资制度，是我国最早运用工作评价的，1951年原纺织工业部，在棉纺织工人工资制度调整方案（草稿）中提出岗位工资制，1982年，审定和颁发纺织组织运转生产工人劳动规范；2、1980年，鞍山钢铁公司，在岗位责任制方面总结先进管理经验，

15、制定定额标准，合理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度；3、1991年，铁道部制定铁道行业岗位劳动评价工作手册，作为具体岗位研究工作的参与标准；4、2000年后，国内很多学者、专家、咨询公司专业人士投入到工作评价研究行列和君创业；第三节 工作评价的发展趋向一、从狭义工作评价系统到广义工作评价系统1、狭义指标、标准、技术、方法，确定岗位的相对价值的高低；2、广义基于组织的使命、战略（低成本、差异化）、组织文化（进取型、进攻型、保守型）、组织设计岗位管理，结合绩效管理、薪酬管理等其他人力资源管理模块，综合工作评价过程产生的管理信息和资料，系统地分析岗位内含价值，最终实现人岗匹配度高，薪酬内部公平保

16、障、员工职位发展有序、员工权责明确的综合管理目标的一项系统工程。二、从描述性静态工作评价到战略性动态工作评价（一）静态职位本身特征（KSAO）知识、技能、能力、其他个性特征；（教材P59页）（手术是成功的但病人却死了）（二）动态平衡计分卡（BSC）（哈佛大学的罗伯特卡普兰教授和波士顿的顾问大卫诺顿共同开发的）；（教材P181页）（三）战略性动态工作评价的步骤1、工作评价团队成员的选择体现战略导向；2、战略分析与战略制定；（SWOT分析）（1）内部优势（S）与劣势（W）包括组织结构（直线职能、事业部制、矩阵制）和体系，组织内部的人力资源、财物资源等可利用资源，组织的资源整合利用的能力等；（2）外

17、部机会（O）与威胁（T）包括组织所处的生命周期（复苏、繁荣、危机、萧条）和行业特征，组织所处的上下游关系乃至产业链地位，组织产品特征；3、通过战略实施工具，形成核心竞争力不可复制、不能模仿、不可替代；（1）人力资源管理的三层境界米尔斯的三境界说（2）胜任特征 定义雇员所拥有的潜在的素质，这些素质能够保证其工作有效，比他人有更好的工作表现，这些素质包括：动机、个性特征、自我概念、社会角色、技能、知识； 与任职资格的区别胜任特征是一种综合素质，这些素质包括：知识、技能、态度，也通过任务、活动、产出和结果表现出来。雇员的胜任度（工作结果工作活动工作产出） 胜任特征视角的重要性； 胜任特征的分析方法将

18、某一工作中成绩卓越的人与表现平平的人区分出来的特征； 知识层面：对某一职业领域有用信息的组织和利用； 技能：将事情做好的能力、结构化的运用知识完成某项具体工作的能力，对某一领域所需技术与知识的掌握情况； 社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象、基于态度和价值观的行为方式与风格； 自我概念：对自己的身份的认识或知觉； 个性特质：个性特征及典型的行为方式； 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想；（3）素质养成的构成（4）业务伙伴（人）了解组织的使命和战略、创新和创造、推动组织发展、理解我们的客户（服务对象）和组织文化、将HRM的工作与组织绩效相结合；（5）变革推动者change agent

19、（众）管理变革中与人相关的事情、帮助雇主和雇员在组织文化、使命、所需要的技能和就业保障等方面应对变革；（6）领导者（从）具有领导力的领导者、通过运用非职权的影响力来推动变革，来成为有价值的业务伙伴、这种影响力是人力资源专业人员实现自身作用的基础和根基；4、结合通用工作评价要素库，进行工作评价要素的分析和选择；（平衡计分卡BSC）（1）平衡计分卡的四个维度财务、客户、内部业务流程、学习与成长；（2）财务运营能力、获利能力、变现（偿债）能力（现金流量表、损益表、资产负债表）；（3）客户市场占有率，客户让渡价值（市场）；维护老客户是开发新客户的1/10；（4）内部业务流程福特公司应付账款部；（5）学

20、习与成长长寿的企业，彼德圣吉理论（创建学习性组织），经济人理论（萝卜加大棒）；5、制定一套职位的评价要素，包含组织战略决定的通用要素，不同岗位的专用要素和所有岗位的共用要素；（要素计点法标杆）三、从主观性较强的工作评价技术到计算机技术的广泛应用（一）工作评价方案设计和实施过程的公平性是最关键的影响因素，决定一项工作评价方案的成败；（二）计算机使用主要在工作评价方案的设计上：1、工作评价数据录入；2、评价指标的权重确定（层次分析法）；3、评价结束后的数据纠偏等；本章小结1、工作评价的基本概念又称岗位评价或职位评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对组织内部各职位的责任大小、工作

21、强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列。2、工作评价的内涵与外延，可以分析工作评价的特点。（1）工作评价是以组织内部任职者的岗位为评价对象，工作评价的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员；（2）工作评价是对岗位相对价值进行衡量的过程；（3）工作评价需要运用多种技术和方法，工作评价经过西方多年的发展，有许多成熟的评价和操作方法。3、工作评价必须遵循基本原则：（1）系统原则无论是工作评价自身还是外部相关模块都是一个完整的系统；（2）实用性原则强调工作评价的实用性，要能直接应用于组织劳动管理实践；（3）标准化原则；（4）能级对应原

22、则；（5）优化原则；（6）及时反馈原则；（7）一致性原则建议通过同一套评价体系进行评价；4、工作评价的根本目的是确定每个待评职位在组织中的相对价值，是人力资源管理中重要的工具，具体来说，有几点意义：（1）明确岗位等级的手段；（2）工作评价是建立薪酬体系的基础；（3）确立职业发展路径的依据；（4）工作评价设计和实施中产生的大量管理资料为员工招聘提供依据；（5）良好的工作评价结果可做好任职者和职位的匹配；5、工作分析与工作评价的关系十分紧密。工作分析是工作评价工作的基础，工作评价是工作分析的逻辑结果，是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个必备环节，以工作分析的结果作为评价的事实依据，同时又为科学、

23、合理的薪酬（结构）设计提供理论依据，其目的是提供工资结构调整的标准程序。6、国内外工作评价方法与技术的历史起源、发展过程。工作评价最早诞生在美国，经过公共部门和企事业单位的共同研究、创新和实践，到目前为止，工作评价已衍生出职位比较法、要素比较法、评分法、职位分类法。7、工作评价未来的变化趋势。（1）工作评价思想理念的转变，从狭义工作评价系统到广义的工作评价系统，强调工作评价外围绩效管理、薪酬管理、员工培训等模块对工作评价的支持；（2）在工作评价方法上，从描述性静态工作评价到战略性动态工作评价，传统的工作评价方法仅把工作评价看做静态的岗位价值高评判的工具盒手段，现代的观点越来越强调工作评价能够反

24、映出组织的动态变化和体现出战略关键点；（3）工作评价技术上，数理统计方法和计算机技术的广泛应用在工作评价的各个领域中，对于评价因素的挑选和评价权重的设计都有极大的辅助作用。第六章 工作评价方法学习目标一、学习目标与要求学习目标：通过本章的学习，了解和掌握工作评价的四种基本方法。学习要求：掌握四种工作评价基本方法的划分标准，理解各种类型工作评价方法的特点与操作，掌握四种工作评价基本方法的实施，理解各种工作评价方法的优缺点二、考核知识点与考核目标（一）排序法识记：排序法的含义，面试的特点，排序法的优缺点理解：排序法的运用步骤，简单排序法和配对比较法的操作应用：能够运用排序法对某一具体组织进行工作评

25、价（二）职位分类法识记：职位分类法的含义，职位横向分类与纵向分类的原则与依据，职位分类法的优缺点理解：职位分类法的一般步骤，职位分类法的具体操作步骤应用：能够运用职位分类法对某一具体组织进行工作评价（三）评分法识记：评分法的含义，评分法中评价因素的选择，评分法中指标权重的四种设计方法，评分法的优缺点理解：评分法的具体操作步骤，评分法评价方案的开发应用：能够运用评分法对某一具体组织进行工作评价（四）要素比较法识记：要素比较法的含义，选择标杆岗位的条件，要素比较法的优缺点理解：要素比较法的具体操作步骤应用：能够运用要素比较法对某一具体组织进行工作评价（五）综合型方法：海氏工作评价系统识记：海氏工作

26、评价系统的含义，海氏工作评价系统的内在逻辑，海氏工作评价系统中三种具有普遍适用性的因素应用：能够运用海氏工作评价系统对某一具体组织进行工作评价1、排序法（排列法）比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估，逐一比较两个职位间的重要性；（非量化法、定性法、岗位间的相互比较）2、职位分类法职位等级的数量后评价合适的职位等级；（非量化法、定性法、岗位与标准比较）3、要素比较法决定职位比较因素，规划各个因素的等级，每个因素赋予金钱价值，构成工作价值的各个因素的相互比较；（量化法、定量法、岗位间相互比较）4、评分法（评点法）先将职位划分构成的因素及主要万分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每

27、一因素项上的得分。各项分数汇总，按一定的归级标准得出每一职位的具体等级；（量化法、定量法、岗位与标准比较）第一节 排序法一、排序法（排列法）定义1、由评价人员凭着自己的判断，不将工作内容分解为组成要素，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列；2、适用于生产单一、岗位较少的中小企业；3、排序法是最简单、最易操作的工作评价方法，也是较早使用非分析、非定量方法之一；二、排序法的运用步骤1、岗位分析由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部、员工代表参加），了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据，并做好各项准备工作；2、选择标准工作岗位评定人员对各岗位资料、数据惧齐全后，选择若干

28、标准工作岗位作为参照系数，建立排列岗位的结构框架；3、工作岗位排列评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列；4、岗位定级将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。（一）简单排序法1、方法一：每种职务填入一份职位说明书或职位内容大纲卡片，将职位说明书或大纲卡片排序，其中价值最高的职位排在最前边，按价值高低依次排序；2、方法二：排出最高价值职位和最低价值职位，再在中间价值职位中选项出一有代表性者，剩

29、下的职位依价值大小插排期间，全部职位依顺序划定各职位等级；（二）配对比较法1、将所有进行评价的职位列在一起，两两配对比较，价值较高者得1分，后将各职位所得分数相加，得分最高者即等级是高，按分数高低顺序排列，划分职位等级；2、评价次数由待评工作总数N确定：评价次数N（N1）2三、排序法的优缺点（一）优点1、简单、易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少；2、适用规模较小的公司，无时间和成本开发；（二）缺点1、主观性强，无理论基础。特别当某一岗位受特殊因素的影响，常会将岗位的相对价值估计过高，很难达成客观性，缺少说服力；2、结果的准确程度不高且不稳定，岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；3

30、、当新职位产生或增加时，难以与当初的匹配，需重新进行评价；四、排序法应用案例（一）H医院有七种不同护理岗位的护士1、发放问卷调查，采取工作评价方法排序法，按护理岗位价值由大到小进行排列；2、问卷调查采取分层随机整群抽样的方法，按科室性质分为内、外、其他科室三层，在各层随机抽取部分科室，累计得到10个科室，对10个科室七种护理岗位的所有护理人员进行问卷调查；3、排序法排出各护理岗位价值，由大到小顺序排列，序号相加之和越小排序越靠前；第二节 职位分类法（排列法的改进）一、职位分类法介绍（一）定义1、职位分类法是排列法的改革，又称归级法、等级描述法、套级法是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按照

31、岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小、人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次的划分，即先根据工作内容对工作岗位进行归类，然后再确定等级结构。（先归类，后分等）工作说明书横向分类纵向分类职位分类图表二、职位分类法的基本操作步骤（一）岗位分析组成评定小组，收集各种有关的资料；（二）岗位分类按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统（横向划分）1、横向划分将性质、特征较类似的职位划分在同一职业群里；如：工程、医务、管理等职业群，之后再划分为职位系列（职系），建筑工程师、制图员、会计师、护士等系列；2、横向分类是趋同反映差异；3、职位横向划分的原

32、则和依据（主观）（1）单一性原则即一个职位不能同时属于两个职系，只能划归一个职系；（2）程度原则当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关，归属程度高的那一系为准来确定其归属的职系；（3）时间原则当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关、归属程度相当，以占时间较多的职系为准来确定其应归属的职系；（4） 选择原则当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关、归属程度相当且时间相等时，以主管领导机关的认定为准确定其应归属的职系；（三）建立等级结构和等级标准将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为1520档。（纵向划分）；1、确定等级数量取决于工作性质、

33、组织规模、功能的不同和有关人事政策。2、确定基本因素通过基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。3、确定等级标准等级标准恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供依据，所以是此阶段的核心。实际操作中，一般从确定最低和最高的等级标准开始的。4、纵向划分将不同职位群中根据职位性质、特征较相近的职位划归到同一个职位等级中，为便于不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，再把不同职系中相同水平的职级归入同一职等；5、纵向划分类型是求异表现相同；6、纵向划分的原则和依据（主观）（1）根据职位的繁简难易程度；（2）根据责任的轻重；（3）根据所需人员任职资格的条件具体内容：工作复杂性、所受监

34、督、所循法规、所需创造性、与人接触的性质和目的；（四）岗位测评和列等对岗位的测评和列等根据等级标准确定，将工作说明书与等级标准逐一比较，并将工作岗位列入相应等级。1、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限；2、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求；3、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系；三、职位分类法的优缺点（一）优点1、简单、快速、容易实施职业分类编码；2、各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；3、可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位；4、与薪资结构建立一致的关联性；（二）缺点1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时，一个职位

35、就很容易同时落在两个相邻的职位等级中；3、当组织的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应；四、职位分类法应用案例1、美国1923年联邦政府职位分类法出台，确立美国政府公务员职位采用职位分类的工作评价方法，建立五个职系组成的职位结构框架，将有关职位分为五类44个等级。2、目前为止，美国联邦政府的职位分类系统按因素进行分类划等，共分为1个职门，23个职组，345个职系，18个职等；（1）要求的知识水平；（2）接受和实施的监督；（3）工作指引的详细程度；（4）工作的复杂程度；（5）要求的创造力；（6）工作联系范围和对象；（7）人际工作关系的目的；（8）生理要求；（9）工作环境；第三节 评分

36、法（要素计点法）一、评分法介绍（一）定义1、评分法（分数品评、工作品评、评点法、评分法、点数法）该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。（梅里尔洛特，1925年创立）2、适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业；3、评分法是所有评价方法中最盛行的一种评价方法。4、评分法、分类法异同：（1）相似两者皆建立一个品评尺度，作为工作衡量的标准；（2）差异分类法中只订一个综合的标准；评分法中给每一个报酬因素订定一个标准，这个标准包括因素的定义、因素的等级、

37、等级的配分、综合数个因素的个别标准，成为一套品评标准。二、评分法的操作步骤（一）准备一个评价方案（最重要、最基础、最关键的工作）1、选择和定义要素确定工作评价的主要因素。四个方面岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件、岗位作业紧张困难程度；2、将要素分为不同的等级根据岗位的性质和特征，确定各类工作评价的具体项目；3、权衡要素；4、给每个要素等级打分对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）；例如：岗位所需要的体力（1）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出

38、各岗位的总点数；（2）为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将工作评价的总点数分为若干级别；5、要素方案的验证；（二）标杆职位试测1、选取关键标杆岗位进行试测，根据开发的工作评价方案初稿，对标杆岗位进行逐一打分，得到每个标杆岗位的分值，并对标杆岗位的评价结果进行横向和纵向的比较分析；（1）横向比较主要比较同一职位等级中的各职位之间的评价结果是否合理，其差距是否在组织所能接受的范围之内；（2）纵向比较比较不同层次之间的工作评价结果的差距是否真的反映职位之间的差异；2、标杆岗位的特征（1）其工作内容或职责是在长期以来相对稳定，且被大多数人熟知和认可的；（2）是基本上所有组织都有的工作；（3）是组

39、织中有代表性的工作，与非标杆岗位具有可比性；（4）通常是以劳动力市场来确定工资水平的工作；（10%15%左右）3、标杆职位试测比较分析的注意事项：（1）职位之间评价总分的差异；（2）所编制的评分要素等级定义是否能够真正区分职位之间的差距；（3）评分要素各等级的赋分是否合理；（4）评分要素的权重分配是否合理；（5）评分要素是否完整，是否有遗漏；（三）对评价方案进行修订（四）进行方案的评价和打分1、评价人员需要参照方案的评分标准，对每个工作依照要素评价标准打分，加总出工作的总分，按分数的多少排列，得出一个岗位等级结构；2、（教材P200201页）组织管理工作岗位评分法评价标准（节选）三、评分法评价

40、方案的开发1、评分法是目前国内外最常用的工作评价方法，一套成熟的、适用性的评分法方案是该方法最关键的核心环节；2、建立评分法工作评价方案应关注的核心内容主要有三个方面：（一）评价要素选择1、评价要素首先得覆盖待评价的所有职位要求，能够体现出职位之间本质区别的因素。可以从四个方面进行挑选：（1）工作技能任职者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术知识和实际操作能力上的差异。可细分为：知识要求、决策能力、分析判断能力、心理素质等；（2）工作职责任职者在工作中生产、服务、安全、物资消耗、管理等方面所负责任的差别。可细分为：行政、人事、财务、市场等职责因素，也可细分为设备责任、质量责任等次级指标，也

41、可划分为职责的复杂性、职责结果的影响程度等因素；（3）工作强度反映任职者为完成本职工作所消耗的体力、脑力、精神紧张程度的差异。可细分为：体力、脑力劳动强度，如工作量、肌肉眼睛紧张程度等次级子因素；（4）工作条件（工作环境）各工作职位所处工作环境的舒适程度以及有毒有害物质和高温噪音等对任职者身体健康的影响程度。可细分为工作自然物理环境等次级子因素。2、每个组织可结合自己的特点，如经营环境、所处行业特征、经营情况和种类，从这些通用型的因素指标中挑选出合适的评价因素。如：鞋类生产组织技术要求、岗位操作复杂性、体力劳动强度、质量责任、设备责任、安全责任等因素；IT技术公司知识要求、岗位操作复杂性、脑力

42、劳动强度、工作环境的舒适度、岗位所需判断和执行能力等因素；3、实践经验得出，选取415个指标是比较好的。（二）要素等级定义及赋分1、对评价要素进行精确定义，在界定时要尽量采用通俗易懂的语句，详尽阐述报酬要素的内涵与外延，避免引起歧义；2、评分法重要在于开发一套成熟的评价系统，对每一评价要素都界定清楚，每个评价要素的等级划分也清晰。3、评分法要素等级的定义和赋分要求：（1）与要素本身定义的要求一样，对于要素等级的定义力求简洁、精确、易懂；（2）要素等级数量不是越多越好，一般68个等级较为合适。4、要素等级的赋分方法等差法（等差级数）、等比法（等比级数）、不规则级差法；（三）指标权重1、确定各因素

43、分配价值权重相当重要，是整个评价工作的基础之一，如果权重确定不当，将影响对岗位相对价值的评价。2、指标权重设计根据各项评价因素的重要程度，给每个因素分配百分数（权重）；3、权重设计方法无权重的原始分组合法、等权重法、经验权重法、多元回归统计法；4、在实践操作中，因素权重的确定主要靠主观经验的判断，最便捷有效的途径是评价委员会（包括公司高层领导）根据组织的需求，以及组织期望员工努力的方面等角度讨论确定。为确保权重设计的科学性、有效性和减少误差，会采用数理统计的方法进行补充。5、通常做法：（1）设计调查问卷并辅以焦点访谈，编制工作评价指标权重调查表进行调查；（2）采用数理统计分析的方法进行分析，得

44、出的统计数据作为决策的参考；（3）充分利用对标杆职位进行测试的结果，进行深入分析，进行权重调整，更好适应工作评价的需求。6、三种方法确定各等级点数：（1）最小权重法按因素百分数法确定每个因素的最低等级分配点数，再根据等差级数、等比级数、不规则级数决定各级点数；（2）最大权重法按因素百分比确定每个因素的最高等级分配点数，再按等差级数、等比级数、不规则级数决定各级点数；（3）均衡权重法使每个因素最低等级分配点数等于权重后，用最低等级点数乘以一个常数，来确定最高等级的点数。四、评分法的优缺点（一）优点1、有明确界定的评价指标，通俗易推广；2、在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依

45、据，根据组织的变化和调整做进一步的动态分析；3、由于这种方法具有明确界定的指标分配值，可以采用各种统计方法来分析数据；4、明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素；（二）缺点1、该方法要耗费大量的时间和成本；2、通常缺乏对评价项目选择的明确原则；3、各项目的评分是加还是乘，缺少理论和统计上的依据；4、由于方法操作的复杂性，造成组织与员工解释和沟通的难度；5、评价要素一旦形成，调整的难度较大，容易形成僵化；五、评分法应用案例（教材P209212页）（一）装备制造大型集团组织，需对公司岗位进行科学的评估，确定岗位的相对价值。1、采用因素评分法，梳理内部职位体系，评估各岗位相对价值，

46、使各岗位的价值区别得以体现，为薪酬决策提供一个可靠的依据，进而达到内部公平性和外部竞争性的统一；（二）操作步骤1、根据各岗位的实际情况，选定知识及其应用、解决问题及创新、沟通、影响、责任、工作条件等作为评估六大要素；2、在人事部门组织各专业部门充分研讨后，根据各要素的重要程度设定不同的权重；（赋值）3、公司岗位评价总分值设定为1000分，根据不同要素的权重，确定不同要素的最高分，并确定各评价要素的细分子要素、子要素等级及分值；4、对各岗位评价后，根据分值建立一个岗位矩阵。从岗位矩阵中，可明确知道各岗位的相对价值，便于不同部门各种岗位间价值的比较。5、在此基础上，结合公司的薪酬战略，即可开展薪酬设计的工作。合理的工作评价，是薪酬体系具有内部公平性的前提条件。第四节 要素比较法一、要素比较法介绍（一）定义1、先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹