企业文化对人力资源管理的影响(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业文化对人力资源管理的影响以惠普公司为例 摘要企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式，是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论不仅阐明了一套人力资源管理的独特的文化方式，更重要的是为企业人力资源管理提供了理论依据。企业文化作为一种价值观念，它对人力资源管理的导向作用产生于企业文化的二元性特征：一方面，企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。另一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式。而人力资源管理的基本宗旨就是要使企

2、业的每个成员从公司领导到最低层员工，都各得其所，各尽其才，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。本文以高建华先生的笑着离开惠普一书为参考资料，以惠普公司为研究样本，浅析了企业文化对企业人力资源管理的影响，强调了人性化管理在企业管理中的重要性。关键词：惠普 企业文化 人性化管理 人力资源管理一、绪论（一）论文研究背景与意义1985年中国惠普成立时，只有2000多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。惠普的创始人之一，比尔休利特(Bill Hewle

3、tt)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望是，让每一个离开惠普的员工说惠普好。”“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点却是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，自从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。通过对惠普公司管理方法的研究，可以使大家体验到人性管理的内涵，并通过学习、借鉴达到少走弯路、少缴学费的目的，推动中国的企业管理水平上升到新的台阶。（二）研究

4、方向本文将从企业文化建设的典范惠普之道，惠普的人力资源管理两部分来阐述惠普的人性化管理。二、企业文化建设的典范惠普之道惠普在中国发展的20年中，从优秀到卓越，遵循的是什么样的惠普之道呢？惠普之道包括什么内容？对员工来说意味着什么？对社会来说又意味着什么呢？其实，惠普之道涉及三个层面的概念，核心内容是价值观，其次是经营目标，第三是经营理念与管理方式。（一）惠普的价值观惠普的价值观包括以下五个方面的内容：1.我们相信与尊重员工。2.我们追求卓越的成就与贡献。3.我们在经营活动中坚持诚实与正直。4.我们靠团队精神来达成共同的目标。5.我们鼓励灵活性与创新。这些内容绝对不是口号，而是要落实到行动上，公

5、司的很多规章制度和政策都是根据这些价值观来设计的，比如从来不记考勤等。当然，任何企业文化都没有对错之分，那些认同惠普文化的人就愿意在这样一家企业工作，那些不太认同惠普企业文化的人就可能选择其他企业。经过一段时间的磨合，留下来的员工，基本上对惠普文化坚信不疑，行为举止也带有明显的惠普烙印，即使在公司之外，也会潜移默化地受到惠普文化的影响，无论做什么事情、对待什么人，都会按照惠普之道的要求去规范自己的行为，从而赢得人们的尊重。（二）惠普的企业目标惠普的企业目标涉及到七个方面的内容：1.创造利润创造利润是公司健康发展的标志，是一个企业的价值所在。2.服务客户服务客户就是为客户创造价值，只有这样才能体

6、现以客户为中心的理念。3.坚持专业领域惠普多年来坚决不走多元化的道路，相信唯有专业化才能成功。4.健康成长惠普坚持稳健成长，而不是超速成长，因为公司一旦达到一定程度，就要兼顾效率与稳定。5.关注员工惠普是少有的将员工放在重要位置的跨国公司之一，受到了业界的普遍好评，尤其是在美国，多年来一直是最佳雇主。6.注重管理在卡莉入主惠普前，如果说惠普在产品方面与主要竞争对手差距并不大的话，那么惠普公司在管理上却是业界公认的，只要看一下追求卓越那本书就会发现作者对惠普的管理是多么的推崇。7.尽公民义务不管是在哪个国家，惠普都坚持员工要做一个好公民，为当地的经济和发展做出贡献，每年公司都有专款用于这方面的工

7、作。（三）惠普的经营理念与管理方式惠普的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划、共同认可的工作方式和共同认可的管理政策与领导风格等方面构成的。具体来说，涉及到三个方面：1.采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务。2.鼓励员工之间公开交流，比如惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公室。3.鼓励员工积极参加各种培训，不断提高自己以便形成积极向上的氛围。三、惠普的人力资源管理惠普从来不刻意强调“以人为本”，但是在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”的理念，尤其是在人力资源管理上。正因为有强大的企业文化的支撑，

8、企业管理的各个方面才能得以流畅的运行，实现高效率。（一）招聘是场理性的婚姻惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练出了独到的原则和严密的制度。因为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念“招聘是一场理性的婚姻”，这句话有两层含义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘过程中将理性坚持到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，招错人的结果就像不幸的婚姻一样最终将两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。如何贯彻招聘中的理性呢？那就是坚决相信制度的力量，惠普从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。在招聘之初，人力资源部根据用人部门的要求考核候选人

9、是否符合各项硬指标，主要是专业知识与技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。以上是对硬指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标，是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。这个环节更多的是靠管理者的眼睛去观察，因而如何杜绝评判者的主观偏差就显得尤为关键。面试先要成立面试小组，用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。面试小组成立之后，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作。面试小组最终将从35个候选人中挑出两个合格者。面试小组通过对两名合格者的各项素质进

10、行比较，选出一人，同时还要将两名合格者的资料交予上级，如果上级和面试小组选定的是同一人，招聘就完成了，如果不是同一人，双方还要继续讨论，直到达成共识。必要时可以安排上级对应聘者直接面试。然后，面试小组的组长要写一份面试总结，包括应聘者的优缺点，潜在的问题，应聘动机是否与岗位吻合，该岗位未来发展的前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪方面是可塑之材，在哪方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等，这些信息要非常详细地写入面试总结。可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论，以后要做的只是去验证这个结论。（二）专业的培训在惠

11、普看来，员工培训是投资而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。如果一个企业只知道使唤员工，令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开。惠普的员工培训体系大致可以分为三个层面：第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类。新员工培训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定程序做事，强调规则意识和守法意识，老员工，则侧重情商和一些管理方面的入门知识，为将来走向管理岗位做准备。第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两

12、种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校进行培训，市场部门会安排针对市场人员的市场学校进行培训，而产品线的所有成员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训。第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目（Accelerated Development Program，简称ADP）等，这些培训侧重于为公司培养领导人才，所以员工只有到达一定级别之后才有资格参加。（三）合理的薪酬人才流动是正常现象，企业要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的薪酬。薪酬是一个综合的概念，并不仅仅

13、是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、住房基金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等。惠普的薪酬设计主要遵循以下三个原则：1.提供行业领先的薪酬，但不是最高惠普薪酬设计的一个重要原则是：“成为行业领先者中的一员”，但是不追求在行业中的绝对领先。这样的原则主要是出于两方面的考虑：一是提供有竞争力的薪酬和福利让员工舍不得离开公司，能让他们珍惜目前的工作，努力晋升从而提高自己的薪酬，同时也能给公司带来良好的业绩，双方形成良性互动；另一方面，不追求第一是因为在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做，吸引的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事

14、业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。2.薪酬设计的不可替换性原则薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成了非常重要的一个考虑因素。如果能达到某个岗位要求的人很少，甚至一将难求，该岗位的机会成本很大，薪酬就要高，以尽量避免这类人才的流失。3.薪酬设计的决策风险原则薪酬设计需要考虑的另外一个因素就是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（不管是有意还是无意）会给企业造成多大的伤害。伤害越大，决策风险系数就越大，待遇就应当越高。在现实的管理中，怎样在薪酬设计中尽量避免有意的越权决策呢？一方面，企业要加强外部监督，使以权谋私的风险变得无穷大，甚至以生命

15、为代价；另一方面，企业要给予决策者与其权限相应的薪酬，使其以权谋私的额外收益变得微不足道，这就是为什么跨国公司的总裁年薪动辄几百万、上千万美元的原因。（四）综合业绩评估在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书的内容包括两大方面：某人下一年的主要职责是什么；衡量标准是什么。也就是说，不光要告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会心中有数。另外还有一个关键的因素就是考评人。考评人的组成决定了员工对什么人负责，在惠普，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。员工的业绩评估

16、所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益，马虎不得。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估，之后每年作一次评估。评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中的每一条表现打分。分值最高为5分，最低为1分，最后得出一个总的加权平均分，平均分5分就是超群，在整个公司里的比率不能超过5%。综合业绩评估结束之后，每个员工都会得到一份书面文件业绩评估报告。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。评估报告是管理者对员工的主观评价。既然是主观评价就有可能出现偏差，所以管理者完成报告的初稿后都要交给员工阅读，评估人和当事人会就报告中的问题进行沟通。直到双方对报告都认同并签字了，才能

17、交给上级。如果员工对报告还不认同，这是就会启动越级申诉程序，评估人的上级就会介入调查。总而言之，员工综合业绩评估将伴随着他们在企业内的成长。而对于管理者来讲，让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工作业绩评估是管理者的天职。（五）善待离职的员工在绝大多数国内企业看来，员工主动离开是对企业的一种背叛，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观念之一就是尊重员工，信任员工。惠普认为每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权利，员工对自己事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。惠普相信，员工离开公司是为了个人的事业能得到更好的发展，而不是对公司的一种背叛。公

18、司应当为员工着想，而不是只为公司的利益着想，或者为某些领导的利益着想。惠普让员工觉得她像一个家：员工长大了，愿意出去闯是需要支持和鼓励的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。首先，惠普的每一个员工都拥有一个唯一的员工号，就像身份证号码一样，某位员工离职后其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还能继续使用原来的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又重新回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，按前面的工龄接着算。在惠普，工龄在带薪休假方面能起到重要作用。在惠普，辞退员工有两种不同的情况：第一种是公司的战略调整；另一种情况的对象是表现不好、业绩评估

19、为1分（这部分人不得超过员工总数的5%，实际情况通常都低于这个数）的极少数人。惠普对这两种不同类型的裁员是区别对待的：如果公司是战略调整而导致的裁员，责任不在员工身上，应该由公司承担主要责任，所以公司要为此付出代价，给员工更多的补偿。同时要承认这是公司的错误，向员工道歉，并想办法帮助被裁减的员工：一是帮助他们找到更好的工作；二是给员工高于预期的补偿；三是给予他们复职的优先权。对于第二种方式的裁员，即末位淘汰是必须慎重实施的。在惠普，一个员工表现不好，工作做得有问题时首先会被给予口头警告，同时启动3个月的观察期。在这3个月之内，一般不采取任何进一步的措施，如果该员工在3个月之后没有明显的改进，该

20、员工的顶头上司会给予该员工书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月，如果期满时该员工仍然没有任何改进，那么他就离被解聘不远了。但是，这时惠普仍然会给员工3个月的试用期，也就是说，该员工还有3个月的机会改进自己，如果仍然没有起色，就肯定会被辞退了。结论一个企业，如果经营的好，我们说他很会赚钱；如果管理的好，我们说他很健康；如果文化好，可以令员工快乐，所以优秀的企业文化不仅可以让员工更快乐的工作，更能使企业达到高效率。高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率，如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到

21、位的结果。中国有很多企业，更不乏企业家，这些企业家都有很多想法，但是想法并不是方法，并不能形成完整的制度，而且想法大多是艺术性的，是不可复制的。而惠普采用的战略规划体系是科学方法，是可以复制的。对于这样的方法，国内的企业是可以采取“拿来主义”，没必要摸着石头过河。希望通过对惠普公司管理方法的研究、学习、借鉴，可以推动中国的企业管理水平上升到新的台阶。参考文献a普通图书：1高建华.笑着离开惠普M.北京:商务印书馆.2006.2胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理M.上海:复旦大学出版社.2008.3曾仕强.中国式管理M.中国社会科学出版社，2005.4潘新民.世界500强人力资源总监管理笔记M.化学工业出版社.2011.专心-专注-专业