海氏职位价值评估方案.doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上海氏岗位价值评估方案及相关表格利用海氏职位价值评估系统对其45个岗位进行了评估，现将评估结果报告如下：一、背景介绍本次评估共分为四个阶段1、12月20日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺；2、12月20日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海氏职位价值评估系统应用培训；3、12月20日至21日为试评估阶段，主要工作是完成了10个职位的试评估；4、12月22日至30日为正式评估阶段，主要工作是完成了45个职位的正式评估。期间，12月28日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评委结合问题对评估结果进行修正；12月30日，针对个别职位评价结

2、果离散度较大的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。二、成果简介本次评估，8名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械45个职位进行了评估，所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来，为薪酬分配、职位价值序列的建立等提供了基础数据。三、评估因素体系表1：因素因素定义子因素子因素定义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基本的”第一级到“权威专门技术的”第八级管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五个等级，从“起码的”第一

3、级到“全面的”第五级人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评估对策，做出决策等的能力思维环境指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则工作的第一级“高度常规的”到“抽象规定的”第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按规矩办事的第一级“重复性的”，到完全无先例可借鉴的第五级“无先例的”承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大

4、小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级“有规定的”到自由度最大的第九级“一般性无指引的”职务对工作结果的影响该子因素包括四个等级：第一级是“后勤”性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是“辅助”性作用，即出主意和提供建议；第三级是“分摊”性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是“主要”作用，即由本人承担主要责任财务责任如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接经济损失。该子因素包括四个等级，即“微小的”、“少量的”、“中级的”和“大量的”，每一级均有相应的标准，具体数量要视企业的具体情况而定评估

5、因素量表项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据*公司的具体情况做了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有采用的等级除外）。 1、技能水平量表表2：管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的5766767687100100115132132152175175200230初等业务的7687100100115132132152175175200230230264304中等业务的100115132132152175175200230230264304304

6、350400高等业务的132152175175200230230264304304350400400460528基本专门技术175200230230264304304350400400460528528608700熟练专门技术230264304304350400400460528528608700700800920精通专门技术30435040040046052852860870070080092092010561216权威专门技术40046052852860870070080092092010561216121614001600l 专业理论知识表3：等 级说 明举 例1、基本的完成体力工作，熟

7、悉基本说明和简单的工作程序2、初步业务的完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程，常常需要使用普通工具/标准的单一用途的机器/设备，具备基本的读写和计算能力3、中等业务的能使用复杂、多用途的机器/设备，掌握一定的标准或工作方法/工艺4、高等业务的应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）并经过程序的或系统的训练。5、基本专门技术充分掌握某种行为的技术，该技术是与相关的实践和先例有关，或者由科学理论或原则作指导，或两者都需要。6、熟悉专门技术掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一定深度和广度的科学理论/相关专业知识/相关实践的先例，7、精通专门技术掌握能够系统的全面

8、的解决带有冲突性的问题和潜在性的问题所需要的通达的/深奥的/前卫的科学理论/原则/方针政策/相关经验8、权威专门技术一个复杂科学领域的外部公认的专家l 管理诀窍表4：等 级说 明举 例1、起码的承担一项或多项目标和内容非常明确的任务，对周边的环境和事件只需有限的关注和理解2、相关的整合或协调一组属性和目标相似的任务，或者做一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作3、多样的整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项重要职责指导的工作4、广博的在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一组核心的工作，这些工作的目标是有显著分歧的，受组织的战略/策略/方针所指

9、导；5、全面的管理整个组织所有部门和职能，或者管理组织的全部核心业务l 人际技能表5：等 级说 明举 例1、基本的要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理日常工作中的人际关系，包括获取或提供信息2、重要的具有理解和/或影响他人、促使别人理解或行动的方法和综合性技巧对于达成目标很重要3、关键的具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈判的能力在工作中非常重要2、解决问题的能力量表 表6：思维难度重复性的模式化的中间型的适应型的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%常规性的12%16%22%29%38%半常规性的14%19%25%33%43%标准化的16%22%29%38%50%明确规定

10、的19%25%33%43%57%广泛规定的22%29%38%50%66%一般性规定的25%33%43%57%76%抽象规定的29%38%50%66%87%l 思维环境的等级划分 表7：等 级说 明举例1、高度常规性的简单的规则和详细指导2、常规性的成型的常规和固定的指导3、半常规性某种程度上有所变化的程序和先例4、标准化的程序有很大的变化但有专门的标准5、明确规定的明确规定的政策/原则/惯例/先例6、广泛规定的广泛的政策和明确的目标7、一般规定的仅有一般的原则/规定和组织的终级目标，有很多概念是模糊抽象的8、抽象规定的自然或科学的一般法则，商业哲学和文化标准l 思维难度的等级划分 表8：等 级

11、说 明举 例1、重复性的在完全相同的情况下，对已知事物进行简单选择、找出解决方法2、模式化的遵循规定明确的模式，在相似的情况下对已知事物进行鉴别性的选择3、中间型的在已知领域里，针对不同的情况，搜寻不同的解决方案和新的思路4、适应性的适应情况的不断变化进行分析、解释、评价和建设性思考5、无先例的在新奇的、非重复的环境下开发富有构想性的方法和新的理念3、职务承担的责任量表 表9：职务责任微小少量中量大量职务对工作结果的影响间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行 动 的 自 由 度有规定的1216222916222938222938502

12、9385066受控制的192533432533435733435776435776100标准化的29385066385066875066871156687115152一般规定的435776100577610013276100132175100132175230有指导的668711515287115152200115152200264152200264350方向性指导的100132175230132175230304175230304400230304400528广泛性指导的152200264350200264350460264350460608350460608800战略性指引的2303044

13、005283044005287004005287009205287009201216l 行动的自由度 表10：等 级说 明举 例1、有规定的预先规定好的指导覆盖了所承担的任务，有严密的监督2、受控制的有已成型的工作惯例和指导，通过建立工作日志和/或成果进行监督3、标准化的标准化的操作方法和程序，和/或一般性的工作指导，对进度和/或成果进行结构性的监督4、一般性规范的由先例或明确规定的政策来确定工作方法和程序，接受督导性的审查5、有指导的由功能性的先例、政策和明确的计划来确定广泛的工作方法和程序，接受管理指导6、方向性指导的接受功能性政策和目标的一般性指引7、广泛性指引的用已有的组织战略指导工作

14、，来实现组织目标8、战略性指引根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗旨，决定行动l 职务对工作结果的影响 表11：等 级说 明举 例1、后勤在工作单元中为别人的活动提供记录性、事前性、事后性的服务，对工作单元的结果只有非常间接的影响2、辅助在本工作单元中为他人的使用提供或建议性、或解释性或方便性的服务，对工作单元的结果具有支持性的影响3、分摊在本工作单元中承担部分工作，参与控制部分结果，并对这部分结果负责任4、主要在本工作单元中承担主体工作，具有领导地位，控制最终结果并对最终结果负责本因素的评估关键在于对工作单元的界定。在对团及下属公司的岗位评估过程中，项目组对工作单元的界定如下：（1）“领导

15、和管理集团工作”的岗位构成一个单元。在本单元中，集团公司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、“总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）； （2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是“主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；（3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工作单元。在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；l 财务责任表12：等 级说 明举 例1、微量影响与自己的工作有直接关联的人的工作2、少量影响到一个部门的工作3、中量会直接影响到一个

16、或多个下属公司的经营4、大量影响到整个集团公司的经营四、评估结果 公司名称部门名称层级岗位名称徐健李志君金卫民吴俊生A集团总经理961969969955961965971969969935969942969969969916969A集团财务副总642705618717695834758648660658741794747748759721731A集团市场资源副总771821792887756837873764743730837864821817826752848A工业园常务副总指挥758869850815779827814792832629757848858787830796805B人力资源部

17、长506586452482586596520510558499556571579616523461667C培训经理310378290405405377363399376388354384380417423417453C招聘经理303408290405405377382370376388353393380417423417426D人事主管256309209294317291288311311297315339274351343255334D薪酬绩效主管226316209294318302288321321303312339259351343243364D招聘管理员1662751611852192

18、06194255255219200263232293217194324D培训管理员163265170185219206194265265214184260228293217191324B战略发展部长628611485609579623625555641535656571582675591622710C战略规划经理460419304489470426411446416406467401372421474455468C信息系统经理403331304384439406365376406402387391358393474363433C品牌文化经理353371307394441406401404404

19、402397401354429474435433D综合法规研究专员255269197289295331294309336362302277266319272267313D经济运行专员256269197239302331266318331357279267292309272253331D网络工程师364301201233320339257297305321267296299289332285341D系统工程师364315201233302344257297349326267296299284343285361D硬件工程师31830120122829534425729227532625125129

20、9284343285336D企业文化专员236214199219312278252315271326246238251295272213313D宣传专员243224189231312278262315315271226238193295272213319岗位价值评估数据处理第一步：差异分析（有效数据）公司名称部门名称层级岗位名称王萍幸益明徐健李志君金卫民吴俊生算术平均A集团总经理961969969955961965971969969935969942969969969916969960 A集团财务副总64270561871769575864866065874179474774875972173

21、1709 A集团市场资源副总771821792887756837873764743730837864821817826752848808 A工业园常务副总指挥758869806815779827787732757737807808787816720737814 B人力资源部长506586452482586596520510558499556571579616523461538 C培训经理378405405377363399376388354384380417423417390 C招聘经理408405405377382370376388353393380417417390 D人事主管256309

22、294317291288311311297315339274343334306 D薪酬绩效主管316294318302288321321303312339259343310 D招聘管理员219206194255255219200232217194219 D培训管理员219206194214228217191210 B战略发展部长628611609579623625555641535656571582675591622607 C战略规划经理460419489470426411446416406467401372421474455468438 C信息系统经理40333138443940636537

23、6406402387391358393363433389 C品牌文化经理353371441406401404404402397401354429435433402 D综合法规研究专员255269289295331294309336302277266319272267313293 D经济运行专员256269302331266318331279267292309272253331291 D网络工程师301320339257297305321267296299289332285341304 D系统工程师364315302344257297349326267296299284343285309 D硬件

24、工程师318301295257292275326251251299284285286 D企业文化专员236278252271246238251295272260 D宣传专员243224231278262271226238193295272248 D广告事务专员240278231282278271271254300272289270 四、信度与效度分析信度就是指测量数据和结论的可靠性程度，也就是说测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度。不同评分者的判分标准会影响测量的信度，要检验评分者信度，可计算每个评分者的评分与最终得分的相关系数。 相关系数是变量之间相关程度的指标，用r表示。相关系数的

25、取值介于-11之间。当两个变量的线性关系增强时，相关系数趋于1或-1。当一个变量增加而另一变量也增加时，相关系数大于0。当一个变量的增加而另一变量减少时，相关系数小于0。当两个变量独立时，相关系数为0。1、评委评价与最终结果的相关性分析 8位评委中， 3位评委与最终结果的相关系数为0.97 8位评委中， 2位评委的相关系数为0.96 8位评委中， 1位评委的相关系数为0.95 8位评委中， 1位评委的相关系数为0.93 8位评委中， 1位评委的相关系数为0.92通过相关性分析，可以看出，绝大部分评委的评价结果与最终结果是高度相关的。2、评价结果离散度分析职位名称最终得分离散系数营管本部【营管担

26、当】95.11 0.46 山东公司服务支援部【装载机担当】127.33 0.45 营管本部【运输担当】87.93 0.43 办事处【办事处主任】356.52 0.42 IT本部【开发专员】245.98 0.40 破碎器部【维修担当】145.47 0.40 以上为去掉最高、最低分前，离散系数大于0.4的职位。在去掉最高分和最低分后，仅有一个职位的离散系数为0.4，其余职位的离散系数均下降到0.33以下，评价结果的离散程度已大大降低。2、评价效度分析效度即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。本次评估采用的职位评价工具是海氏职位价值评估体系，这也是目前国际上使用最广泛的一种

27、岗位评估方法。据有关资料显示，该方法已被数十个国家的上万家大企业采用，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。因此，本次职位价值评估所采用的测量工具经过了实践的检验，效度较高。五、问题及不足基于以下原因，导致评委在对部分职位实施评价时感觉标准难以把握或评价结果离散度较大： 1、个别职位的职责定位与现有在岗人员实际状况存在差异；2、对于个别职位的职责，评委理解不完全到位；3、海氏部分评价项目的含义，理解起来过于抽象；4、受时间投入影响，个别评价结果出现一定偏差。六、结论及建议根据上述分析，8位评委本着科学、严谨、认真的态度完成了本次职位价值评估工作，最终结果总体反

28、映出了各职位的相对价值，基本符合各职位在公司中的价值定位。虽然对于个别职位的评价得分及排序大家在理解上仍有差异，但这并未影响到整体结果的准确性。同时，对于评估误差较大的个别职位，公司可根据实际情况单独进行调整。根据本次职位价值评估结果，2010年1月2日，经与总监沟通，职位序列及薪酬管理提出以下建议：1、建议将职位体系分为：管理体系、销售体系、职员体系、维修体系、后勤体系五个体系；2、根据职位价值评估结果，每个体系内部划分为几个等级，并测算出每个等级薪酬的中位值；3、每个等级内部，再根据其业务等级或任职年限分为不同的级别，并以测算出的薪酬中位值为参照，按一定级差确定每个级别对应的薪酬标准值，从而形成一个公司薪点表；4、以上述薪点表为参照，结合当前员工薪酬状况，有针对性地进行薪酬调整： 凡现工资（岗位工资+级别工资+绩效工资）数值超出职位最高限额的员工，本次不再予以调整。 凡现工资（岗位工资+级别工资+绩效工资）数值低于职位最高限额的员工，根据本人业务等级，确定相应工资。 在本次调整中，凡涉及工资上调的员工，可根据不同体系，设置不同的调整上限，凡调整后仍达不到相应标准的，差额部分以后逐步调整。附件：专心-专注-专业