项目管理第1-9讲ppt课件.ppt

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1、项目管理项目管理主要内容项目管理学科现状、项目（讨论工作中的项目）、项目管理项目管理知识体系、项目管理发展历史、项目生命周期（讨论具体项目的LC）项目管理平衡（关系人分析实战演练）项目章程实践演练，项目组织项目范围说明书+WBS演练进度计划编制，CPM方法讲解及练习项目控制，EVM演练风险管理，风险分析演练项目团队建设、项目成功与失败，项目管理方法推荐书项目管理教程（双语教学版），Clifford F.Gray, Erik W.Larson著，王立文等译，人民邮电出版社项目管理教程，Clifford F.Gray, Erik W.Larson著，徐涛等译，人民邮电出版社项目经理案头手册（第3版

2、），詹姆斯刘易斯，雷晓凌译，电子工业出版社项目管理实验教程，汪小金、雷晓凌编著，中国人民大学出版社项目管理，哈佛商学院出版公司，商务印书馆项目计划、进度与控制，詹姆斯刘易斯，清华大学出版社关键链，Eliyahu Goldratt（高特拉特），电子工业出版社项目管理知识体系指南（PMBOK）第4版，PMI，王勇等译，电子工业出版社项目管理学科行为命运观念习惯性格项目管理学科现状Project management is the wave of the future.A new species: project manager.Anyone, any level, any function cou

3、ld be a project manger.The rapid expansion of the Project Management Institute(PMI)PMI截止截止2011年年7月，月，PMI全球认证的全球认证的PMP（项（项目管理专业人士）总数为目管理专业人士）总数为451,868人，人，认证的认证的CAPM（助理项目管理专业人士）总数为（助理项目管理专业人士）总数为15,129人，认证的人，认证的PGMP（项目集管理专业（项目集管理专业人士）总数为人士）总数为599人，认证的人，认证的PMI-SP（进度（进度管理专业人士）总数为管理专业人士）总数为494人，认证的人，认证的

4、PMI-RMP（风险管理专业人士）总数为（风险管理专业人士）总数为943人，人，PMI会员人数为会员人数为357,770人人。PMI出版的出版的项项目管理知识体系指南（目管理知识体系指南（PMBOK指南）指南）被翻被翻译成译成10种语言。所有版本的发行量总计超过种语言。所有版本的发行量总计超过345万册。万册。项目管理教育和培训资格认证（PMP, IPMP，中国项目管理师，信息系统项目经理师，注册建造师，投资建设项目管理师等，更加专业化演化PMI-SP，PMI-RMP等）课程培训l培训公司的项目管理培训课程l研究生课程进修班、管理核心课程班学历教育l管理科学与工程（项目管理研究方向，科学学位）

5、l项目管理工程硕士（2004年）l项目管理全日制（2009年，专业学位）l管理类专业下设项目管理课程成熟的知识体系采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整合项目管理的两个维度技术维运用计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作任务开始和完成，资源的消耗。社会维是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。组织中的两类活动什么是项目A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. (PMBOK 4th Edi

6、tion)项目的特点（PMI）临时性（一次性）：明确的开始和结束时间独特性：独特的产品、服务和结果，项目之间重复部分的存在不能改变项目独特性的本质逐渐细化：分步骤开发和在不断积累中连续进行项目的特点（其他）复杂性和广泛关联性资源约束性生命周期性一次性、独特性目的性项目的另一个定义（朱兰）A project is a problem scheduled for solution (Joseph M. Juran,1989)带上“项目”眼镜长江三峡水利工程软件开发邮件投递2008北京奥运会5月的鲜花家庭购房办公室保洁工作场所搬迁撰写一本书编制新的市场营销计划拆除盘龙江上的水闸见空铺绿、见缝插绿滇池

7、治理处理工时单，生成工资表呈贡大学城建设项目、非项目和可能的项目一定是项目可能是项目一定不是项目例子说明 符合定义，具有独特的产品、服务或结果，开始于一个范围并且发成复杂体简单，可能称为任务更好，不必要大量的正式文件、状态会议等认为是运作管理更好。组织中的项目类型不同标准不同划分思考与讨论工作中，你最常要处理什么项目？项目的最大特点是什么？项目与运作的作用任何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是项目；如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是运作。作用l推动组织发展（维持与创新）l组织获得更多的、更新的收益l跳跃与突进（量变与质变）运作水平时间运作运作运作项目项目项目项目项目

8、管理PMI：项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求。对项目管理的误解：经验观、技术观、头衔观项目管理是什么？什么是项目管理的本质？l不仅是安排进度。l不仅是一些工具。l不仅是一个工作岗位或职位头衔。l甚至不是所有这些的总和。项目管理的本质在于：用左脑计划，用右脑管理管理学家亨利明茨伯格已经提倡我们应该：“用左脑计划，用右脑管理”（明茨伯格，1989）。技术专家和优秀的管理者之间存在相反的相关性。其原因之一可能是技术专家主要用左脑功能，而成为优秀的管理者主要用右脑功能。什么是管理 德鲁克在管理：使命、责任、实务：管理者付之实践的是管理学，而不是经济学，也不是计量方法

9、和行为科学。它们都是管理者的工具。管理是一门学科的的含义之一是：有些专门的管理技巧是专门隶属于管理学，而不隶属于任何其他学科的管理学是一种实践，而不是一种理论。就这一点而言，它可同医学、法律学和工程学相比。它所追求的不是知识，而是绩效。管理三大任务与项目管理 1不论工商企业，不是医院或大学，达到组织机构的特定目的和使命；2使工作富有生产力并使员工有所成就；3管理组织机构的社会影响和社会责任。 项目管理是执行艺术，是综合系统项目管理与运作管理的主要区别项目管理知识体系项目管理知识体系lPMBOK：项目管理领域全部知识的总和。PMI的PMBOK:l概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们普遍接受

10、的项目管理知识和经验。PMI的PMBOK采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整合英国项目管理协会知识体系七大部分1 总论：总论：项目管理、 项目集管理、项目环境2 战略：战略：项目成功的标准、战略和项目管理计划、价值管理、风险管理、质量管理、健康安全和环境3 控制：控制：工作范围、计划、资源、成本、变更、挣得价值、信息管理4 技术：技术：设计实施和移交、功能、技术管理、价值工程、模型和试验、参数管理5 商务：商务：市场营销、财务、采购、法律6 组织：组织：生命周期、组织结构、完工后评价7 人力：人力：沟通、团队、冲突管理、谈判其他项目管理协会知识体系国际项目管理协会的能力基准线标准国际项目

11、管理协会的能力基准线标准(The IPMA Competence Baseline (ICB) ）；英国中央计算机和电信局的PRINCE (PRojects IN Controlled Environments)项目管理标准；英国标准协会的项目管理标准（The BS6079 Guide to Project Management）；国际标准组织(ISO)的ISO 9004第6部分项目管理质量指南（Guidelines to quality in project management）;澳大利亚项目管理协会(AIPM)的项目管理能力国家标准(National Competency Standar

12、ds For Project Management)；日本工程促进协会（The Engineering Advancement Association） 的日本项目管理知识体系(Japanese Project Management Body of Knowledge).中国的项目管理知识体系C-PMBOK中国项目管理研究委员会(PMRC)已发布的中国项目管理知识体系(C-PMBOK)。由建设部会同有关部门共同编制的建设工程项目管理规范（国家标准，编号为GBT503262001）。其他行业，如信息行业，也存在相应的一些规范。国际项目管理发展历史项目管理实践项目管理实践l由来已久由来已久l没有时

13、间和费用的约束没有时间和费用的约束l长城，金字塔长城，金字塔现代项目管理起源现代项目管理与亨利现代项目管理与亨利甘特发明的统计图表甘特发明的统计图表以及以及20世纪五六十年代美、英两的开发世纪五六十年代美、英两的开发的军事和航天技术紧密相联的军事和航天技术紧密相联公认起源：二十世纪五十年代。公认起源：二十世纪五十年代。五十年代之前：五十年代之前：l甘特图甘特图l线路分析法线路分析法l产品品牌管理产品品牌管理五六十年代技术和工具的发展时期技术和工具的发展时期l50年代，年代，PERT/CPM，项目经理，系统思，项目经理，系统思想想l1960，矩阵式组织结构，矩阵式组织结构l1962，强调，强调W

14、BSl1963，EVM,项目生命期项目生命期l1964，配置管理，配置管理l1965，建筑业采用项目管理技术的项目惊，建筑业采用项目管理技术的项目惊人增长，人增长，IPMA成立成立l1967，成本，成本/进度控制系统标准进度控制系统标准C/SCSC l1969，PMI成立成立七十年代精益求精时期精益求精时期l越南战争，越南战争，OPEC石油禁运，环境保护石油禁运，环境保护l项目型组织的大量使用项目型组织的大量使用l项目管理的概念向各行业开始渗透项目管理的概念向各行业开始渗透l人性方面成为项目实施成功率不高的主要原因人性方面成为项目实施成功率不高的主要原因l成为多科学专业，独特的工具和技术成为多

15、科学专业，独特的工具和技术l项目管理成为一项事业项目管理成为一项事业八十年代综合发展时期综合发展时期l项目管理三角形（时间、成本、质量），范围项目管理三角形（时间、成本、质量），范围管理，组织结构分解，项目环境（构成一个项管理，组织结构分解，项目环境（构成一个项目环境模型）目环境模型）l关注的阶段从执行关注的阶段从执行开始（为什么）开始（为什么）l项目生命期项目生命期产品生命期（建设与维护等）产品生命期（建设与维护等）l熟练使用电脑成为行业标准熟练使用电脑成为行业标准l第一个项目管理知识体系（第一个项目管理知识体系（1984，PMI的的PMBOK，规范、标准），规范、标准）九十年代至今成熟应用

16、时期成熟应用时期l3C环境的加剧环境的加剧l组织结构和管理方法更灵活、更精炼组织结构和管理方法更灵活、更精炼l大公司通过项目管理保持企业的活力大公司通过项目管理保持企业的活力lTQM成为项目管理技术（强调客户、持续改成为项目管理技术（强调客户、持续改进、团队工作、项目生命期）进、团队工作、项目生命期）l项目管理职业化（标准、全球化、资格认证、项目管理职业化（标准、全球化、资格认证、学位教育）学位教育）21世纪起战略项目管理l特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等l应用领域：所有行业及组织正在形成，通用项目管理特点：理想丰富、多元化、具

17、有预见性并易于使用的方法；社会项目管理；项目管理无处不在并深入人心应用领域：所有的组织和个人，自我推广中国项目管理的历史古代工程l大禹治水：禹之决渎也，因水为师，精神象征l长城：上下两千多年，纵横十万余里l京杭大运河：五大水系，六省市，最古老、最长的运河中国项目管理的历史现代工程l两弹一星工程l三峡工程2039亿，17年防洪，发电，航运工程建设“四制”l神舟载人航天工程l2008北京奥运会神舟载人航天工程航天员飞船应用着陆场测控通信发射场运载火箭载人飞船中国项目管理的发展两个人l华罗庚：统筹法，优选法l钱学森：系统工程三个里程碑l20世纪60年代初期，华罗庚引进“统筹法” l80年代初，云南省

18、鲁布革水电站工程首次进行的项目管理实践（国际招标）l新世纪初，中国首届项目管理国际会议，中国的PMBOK项目管理历史小结项目管理起源于二十世纪五十年代，最初的应用领域是国防、建筑和宇航业，然后逐步扩展到几乎所有的服务业、工业和政府公共部门。项目管理的发展是一个从纯计划控制技术工具到综合性学科的过程。这个过程与一般管理科学的发展过程相吻合。早期的项目管理侧重于计划控制技术和组织结构，但项目管理的最新发展已经非常注重“人”在项目管理中的作用。从诞生以来，项目管理的发展经历过4个时期（技术发展时期、精益求精时期、综合发展时期、成熟应用时期），3个阶段（技术化阶段、人性化、职业化阶段）。项目管理发展中

19、的三个转变就是单纯地完成既定的任务，是项目的执行者。项目经理的工作就是根据特定的规范，在预算范围内，按时完成任务不仅仅是项目的执行者，要求他们具有创造性，能胜任多领域领导工作，同时具有一定的经营技巧和决策能力项目管理者的职能转变项目管理者的能力转变主要表现在范围管理、时间管理、费用管理以及人力资源管理等几个方面不仅要在上述几个方面有基本的能力，还应该在风险管理、沟通管理、采购管理以及最重要的综合管理方面有基本的能力项目生命周期各阶段重视程度的转变项目管理就注重项目计划、项目执行、项目控制以及评价等几个方面对项目需求、项目选择、以及项目收尾工作更应给予充分的重视发展趋势项目管理职业化进程加快，项

20、目管理职业化进程加快，“职业项职业项目经理目经理”市场正在形成；市场正在形成；项目管理全球化：制定全球性的知识项目管理全球化：制定全球性的知识体系及有关标准和规范；体系及有关标准和规范；项目管理教育和培训继续发展。项目管理教育和培训继续发展。企业项目管理模型愿景愿景战略和目标战略和目标日常运作日常运作 项目组合项目组合规划与管理规划与管理 规划与管理规划与管理管理管理 管理管理日常运作日常运作 项目集和项目项目集和项目 产生价值产生价值 产生新价值、能力、产品产生新价值、能力、产品组织的资源组织的资源项目生命周期项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项

21、目启动、项目实施和项目收尾。一般模型举例：利害关系人对项目的影响力时间利害关系人的影响弱强利害关系人的影响项目生命同期类型时间完成百分比0100S型：慢-快-慢进展模式，建造房屋J型：慢-快进展模式，电脑软件和许多化工工程项目MIS开发过程初步初步调查调查审审批批战略战略规划规划开发开发请求请求可行可行性研性研究究详细详细调查调查审查审查总体总体设计设计详细详细设计设计审审查查编码编码调试调试系统系统切换切换系统系统验收验收系统系统维护维护系统系统评价评价信息系统建设信息系统建设与管理与管理系统规划系统规划系统设计系统设计系统实施系统实施系统运行维护系统运行维护和评价和评价逻辑逻辑设计设计系统

22、分析系统分析世界银行的项目周期世界银行的项目周期世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。项目准备项目总结项目选定项目评估项目谈判项目实施项目周期各阶段的工作项目周期各阶段的工作l鉴 别 和 确 认对项目的需求l选择项目l确定项目目标l确定项目经理l组建项目团队l确定团队工作规则决定“上”或“不上”项目。发布项目章程。l项目目标具体化l制定工作分解结构l编制网络计划l编制预算l确定质量标准和质量保证体系l编制招标采购文件l制定项目管理计划项 目 计 划书 、 招 标采 购 文 件和 项 目 管理计划l按计划实施项目l监控项目实施情况l进行项目变更l

23、解决实施中的问题各 种 项 目报 告 、 修正 计 划 、实施成果l项目试运行l完工审计l文档整理l移交给业主l完工后评价成 功 的 项目 产 品 、项 目 档 案、 完 工 后评价报告项目选择和定义项目启动项目计划项目实施项目收尾阶段主要工作工作成果产品生命周期与项目生命周期思考与讨论针对你经常处理的项目进行阶段划分？说明各阶段的特点及应注意事项？项目管理第一、二讲作业1.简述现代项目管理的起源及发展?2.简述项目具有什么特征，项目管理与运作管理有哪些主要区别？3.简述项目管理系统的组成部分？4.您经常处理什么项目，请将其划分为3个以上的阶段，并说明每个阶段主要的工作？项目生命周期项目周期是

24、指从项目选择到项目完工的全过程。可以按三阶段简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。也可以按四阶段、五阶段等划分。一般模型共同特性1.各阶段一般都是按顺序连续排列的，并且按某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定的。2.成本与人力投入：在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图中的虚线所示。 3.干系人的影响力、项目的风险与不确定性：在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见下图）。 4.在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。下图表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会

25、显著增高。项目随时间变化的影响时间程度低高项目关系人的影响、项目风险、不确定性变更的代价工程项目生命周期思考与讨论针对你经常处理的项目进行阶段划分？说明各阶段的特点及应注意事项？联合国工业发展组织项目周期从资金投入、产出循环的角度，划分为三个时期l投资前时期机会研究、初步可行性研究、项目编制、可行性研究、项目评估l投资时期谈判签约、工程设计、建设施工、试生产销售、培训l生产时期试车投产、设备更新、扩建革新世银贷款项目生命周期世银贷款项目生命周期世界银行从贷款流转、使用与管理的角度，将项目周期细化为六个阶段，是一个成熟的项目周期。l项目立项（选定）l项目准备l项目评估l项目谈判与批准l项目实施l

26、项目后评价项目准备项目后评价项目立项项目评估谈判与批准项目实施我国投资项目的生命周期前期阶段（分政府投资和企业投资）l项目规划、勘察，编审项目建议书，机会研究、可行性研究、咨询评估，项目申请报告准备阶段l工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备实施阶段l工程施工、设备采购安装、监理、合同管理、生产准备、试生产考核、竣工验收等运营阶段l正常生产运营、项目后评价、偿还贷款、更新改造等 项目周期各阶段的工作项目周期各阶段的工作l鉴 别 和 确 认对项目的需求l选择项目l确定项目目标l确定项目经理l组建项目团队l确定团队工作规则决定“上”或“不上”项目。发布项目章

27、程。l项目目标具体化l制定工作分解结构l编制网络计划l编制预算l确定质量标准和质量保证体系l编制招标采购文件l制定项目管理计划项 目 计 划书 、 招 标采 购 文 件和 项 目 管理计划l按计划实施项目l监控项目实施情况l进行项目变更l解决实施中的问题各 种 项 目报 告 、 修正 计 划 、实施成果l项目试运行l完工审计l文档整理l移交给业主l完工后评价成 功 的 项目 产 品 、项 目 档 案、 完 工 后评价报告项目选择和定义项目启动项目计划项目实施项目收尾阶段主要工作工作成果项目生命同期类型时间完成百分比0100S型：慢-快-慢进展模式，建造房屋J型：慢-快进展模式，电脑软件和许多化

28、工工程项目产品生命周期与项目生命周期项目阶段为有效完成可交付成果，在需要特别控制的位置将项目工作分开，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。把项目划分成具有逻辑性的阶段结构，有助于项目的管理、规划和控制。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。根据项目的规模、复杂程度和潜在影响，决定是否有必要划分阶段、划分多少阶段以及对每个阶段的控制程度。 项目阶段共同特征顺序排列时，阶段结束点可作为阶段性可交付成果的转移或移交的标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的时点。可称为阶段门、里程碑。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施

29、加额外的控制（5 大过程组），以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。 项目阶段与管理过程组阶段与阶段的关系顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进” 。可能增加风险或导致返工。 迭代关系，即一次只规划一个阶段，下一阶段的规划取决于当前阶段的进展情况和可交付成果。迭代关系大量使用在不明确、不确定或快速变化的项目环境中；不利于长期规划。 项目管理平衡项目层次上的平衡商务层次上的平衡单位层次上的平衡项目管理四重约束P=性能要求C=劳动力成本T=时间S=范围

30、、规模时间与成本质量与成本思考与讨论P，T，C不变，如何扩大S？项目、项目集与项目组合的总体比较项目项目项目集项目集项目组合项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的收益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将高层次信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定高层次计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建

31、立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，并提供愿景和统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目质量、进度与预算达成度和客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和收益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，来确保实现项目集的整体目标、进度、预算和收益项目组合经理监督综合绩效和价值指标项目集项目集：是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组互联系的项目。项目集和项目都是通过提高组织现有的拓

32、展新的能力，并提供组织使用，为组织交付收益。项目集管理的三大主题：收益管理、项目集关系人管理、项目集治理项目组合项目组合：为了实现战略业务目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。项目组合体现了组织已经执行的或已经计划的投资。必须支持组织的战略整体目标和细化目标。确认组成项的优先级、制定投资决策并分配资源。项目组合管理项目组合管理：根据项目、项目集和其他工作对组织战略和目标的支持和贡献程度，进行选择、优先级排序、评估和管理，从而确保组织的战略整体目标得以实现。综合考虑两个方面：l组织角度：确保所投资的项目能够满足项目组合的战略目标l项目管理角度：有效交付项目成果，并且

33、对项目组合做出期望的贡献项目管理的组织环境愿景愿景使命使命组织的战略和目标组织的战略和目标日常运作日常运作 项目组合项目组合规划与管理规划与管理 计划与管理计划与管理管理管理 管理管理日常运作日常运作 项目集和项目项目集和项目 产生价值产生价值 产生新价值、能力、产品产生新价值、能力、产品组织的资源组织的资源战略管理过程项目组合管理过程组结盟过程组l识别l分类l评估l选择l确定优先级l组合平衡l授权监控过程组l组合评审和报告l战略变更项目的选择项目的选择项目意义/目的企业战略、目标项目目标技术难度组织难度财务难度时间难度技术能力组织能力财务能力时间能力类似项目经验项目的作用项目可行性项目选择决

34、定：启动或放弃非投资角度的项目选择人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。l印度圣牛l经营/竞争的需要l收益对比法（Q分选法）投资角度的项目选择投资回收期(Payback Period)投资回报率(Return on Investment)净现值法(Net Present Value)内部回收率(Internal Rate of Return)保本点分析(Break-Even Analysis)成本效益分析(Cost-Benefit Analy

35、sis)投资角度项目选择实例项目A项目B项目成本估计的年度现金流估计的项目有效期限要求的回报率720000125000520%600000180000520%回收期回报率净现值建议的选择结果项目综合评分选择项目综合评分选择技术因素（权重w1）l新颖性l可行性l垄断性市场因素（权重 w2 ）l开拓新市场l增加市场分额l客户群财务因素（权重 w3）l各种财务指标其他因素（权重 w4）l公司形象l与政府的关系l法律要求项目筛选矩阵实例项目A项目B项目C项目D权重质量13355成本77533投入市场速度55317可见性31535可靠性55771基本项目组合评价所需资源的质量高中低生命周期阶段定义设计开

36、发实施交付第三、四次项目管理作业简述项目管理四重约束？简述如何选择一个项目？简述项目启动时主要做哪两件事？简述项目章程的作用？简述如何进行项目关系人管理？小组作业：完善小组讨论的项目章程。小组作业：参照实验2，在小组讨论的基本上完成项目关系人登记册。项目启动项目关系人管理项目关系人管理项目关系人是指任何其利益受项目影响的组织和个人。l包括项目的直接参与人（比如业主、承包商、项目团队等）和其他所有与项目直接或间接相关的方面（比如有关政府部门、社区公众、项目产品的最终用户、新闻媒体、团队成员家属等）。项目关系人管理项目关系人管理从理论上说，项目管理的目的是要满足所有项目关系人对项目的期望。但是，由

37、于众多的项目关系人之间往往有一定的利益冲突，我们实际上无法同时满足所有项目关系人的需要。所以我们必须在所有项目关系人中作出取舍。项目关系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目关系人管理项目关系人管理首先，弄清楚谁是项目关系人，一一列出。其次，弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。然后,为管理的方便，可以对项目关系人进行分组归类。最后，计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。项目关系人识别练习请问以下项目中谁是项目关系人l一家大型公司的新

38、员工入岗培训l一条城市道路的修建l一种新型软饮料的销售推广活动谁是支持该项目、影响力大的关系人？谁是反对该项目、影响力大的关系人？项目关系人分析表（模板）项目关系人分析表（模板）项目干系项目干系人需求人需求/影影响表响表序号序号项目干系人项目干系人潜在利益需求潜在利益需求对项目的影响对项目的影响利益相利益相关程度关程度对项目对项目的影响的影响程度程度项目干系项目干系人分类人分类/管管理策略表理策略表序序号号项目干系人项目干系人利益相关利益相关程度程度*对项对项目的影响目的影响程度程度分类分类获得支持或减少障碍的潜在策获得支持或减少障碍的潜在策略略对不同项目关系人的管理措施对不同项目关系人的管理

39、措施影响力大影响力大影响力中等影响力中等影响力小影响力小态度积极态度积极继续取得支持继续取得支持继续取得支持，设法提高影响力态度中立态度中立做转变工作争取支持做转变工作争取支持适当做转变工作或忽略不管态度消极态度消极做转变工作。转变不成，则消弱影响力。做转变工作。转变不成，则消弱影响力。忽略不管？投资项目关系人实例制定项目章程项目章程是项目整合管理启动阶段时的输出。是一个非常重要的法律文件。它宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围等作一个总体性描述。制定项目章程的系统结构工具和技术：项目管理方法论/PMIS/项目选择方法/专家判断输入：合同/项目说明书（SOW）输出：项目

40、章程制定项目章程的依据 项目工作说明书l用来记录项目发起人对项目的最初设想的文件，如关于项目所需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。其中，也要简要地从微观和宏观层面上说明为什么要做本项目。商业论证l从商业角度论证项目是否值得投资的文件。为论证项目的价值，商业论证通常要包含业务需求分析和成本效益分析。在项目发起人提出项目工作说明书之后，就应该进行商业论证。只有商业论证可行的项目，才能正式启动。制定项目章程的依据 事业环境因素l能影响项目成败的任何外部环境因素和内部组织环境因素。如政府或行业标准、组织的基础设施、组织的人力资源状况以及组织所面临的市场情况等。组织过程资产l组织中与过程相关的、有助于

41、项目成功的无形资产。如组织中的标准化过程与政策，项目章程模板，历史信息与经验教训知识库等。制定项目章程的方法制定项目章程常采用专家判断法。项目发起人借助自己、项目经理和其他专家的专业知识来评估各种因素，权衡各种利弊，编制项目章程。专家判断可来自具有专业知识、专业技能或专业培训经历的任何小组或个人，如发起人自己、项目经理、组织内的其他部门、咨询顾问、干系人、专业与技术协会、行业协会、主题专家、项目管理办公室等。项目章程的主要内容项目章程的主要内容项目名称项目目标实施该项目的重要性项目经理项目经理的权力和责任项目的主要范围、要提交的结果、要达到什么目的项目所需要的财力物力资源项目的开始和结束日期项

42、目的实施需要企业内部的何种配合项目章程的批准制定项目章程的过程制定项目章程的过程1.资料收集，实验案例收集的资料如下：l现代教育技术中心向学校管理层提交的项目建议书l学校管理层下达的项目工作说明书l学校以往多媒体教室建设的档案2.确定项目的总体目标3.确定项目经理的职权和职责4.识别主要干系人并加以分析确定项目目标确定项目目标定义目标，必须回答三个问题：什么，什么时候和项目限制条件：l项目范围是什么？这是要回答哪些工作是项目所必须要做，哪些是排除在项目之外而必须不做的。l在什么时候项目必须开始和结束？任何项目都必须有一个明确的开始时间和结束时间。l项目必须在什么样的限制条件下完工？比如成本预算

43、和质量规范。确定确定项目目标成果性目标和约束性目标制定目标时应遵守的原则lSMART特性l不同的优先级：时间、成本与质量l层次性：战略目标到具体目标不断修订项目目标l目标应该一开始就明确、准确。l可能只有一个比较模糊的方向性目标，需要不断地加以修正、具体化，各方应达成明确的关于目标修正和具体化程序的协议。l任何目标的修正和具体化，必须征得各方的同意，必须达成一致的理解。实验案例的目标设置总目标：l在35万元以内、春季开学前完成一间能同时容纳50名学生上机的多媒体网络教室建设，以确保春季学期投入使用。 分目标l45天内完成第一多媒体网络教室建设l成本控制在35万元以内l50名学生可以同时上机上网

44、l多媒体网络教室符合学校机房建设要求l教学软件流畅运行，多媒体设备维护方便。l积累相关方面经验，对以后相似项目能够起到借鉴参考作用。确定项目目标确定项目目标项目目标的作用l是项目团队工作的方向；l在主要项目关系人之间达成共识；l是制定项目计划的依据；l是将来考察项目是否已经完工的依据。项目章程实践演练分小组完成项目组织项目组织组织是开展所有项目管理活动的载体有没有适合所有项目的组织？组织有些什么类型？组织对项目管理有些什么影响？按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：l职能式组织l矩阵式组织l纯项目式组织职能式组织 把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行。通常可以

45、由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。(One functional unit plays a dominant role in the success of the project. )CEO职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员Functional organizationMajor advantages:lNo radical alteration of the parent organizatio

46、nlFlexibility in the use of stafflin-depth expertise can be broughtlNormal career paths are maintainedFunctional organizationMain disadvantagelProjects often lack focuslPoor integration across functional unitsllonger project finish timelWeak motivation of people纯项目式组织纯项目式组织是一个独立于其他职能部门之外的、自成体系的项目机构。

47、适合于大型项目。几乎所有的项目成员都是全职的。各职能部门不直接参与项目工作。CEO项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员纯项目式组织的优点项目经理有充分的权力来管理项目；所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题；项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力；由于不需要与职能部门协商，决策速度较快；项目成员在一起工作有利于项目团队建设。不直接影响持续性的运作纯项目式组织的缺点如果一个公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置；为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，可能导致过早的人才、技

48、术和设备储备，造成不必要的浪费；没有职能部门的参与，造成职能部门对项目无动于衷甚至反感；项目完工后，项目成员的出路是一个问题；作为一个临时组织，不能给成员提供与相关专业同行交流的机会，成员比较容易只注重本项目所需要的技术，从而不利于专业技术的提高和专业人才的成长。矩阵式组织P57矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。横向代表职能部门，纵向代表项目组织。在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可以仍然留在各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个是项目经理。三种

49、矩阵式组织结构项目经理的地位项目经理的地位全职项目人员全职项目人员职能式矩阵职能式矩阵项目经理低于职能部门经理很少（少于三分之一）或只有项目经理平衡式矩阵平衡式矩阵项目经理相当于职能部门经理约二分之一项目式矩阵项目式矩阵项目经理高于职能部门经理三分之二以上思考与讨论矩阵式组织中项目经理与职能经理的职责分工？哪些问题需要他们共同协调解决？矩阵式组织的优点有专人（项目经理）对项目负责；项目可以利用整个公司的资源；项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失业；项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；可以在多个项目上使用同一人力资源；可以同时

50、兼顾项目和职能部门的需要。矩阵式组织的缺点项目经理和职能部门经理之间的权力斗争；各职能部门之间的权力斗争；对资源的争夺；项目经理对项目成员没有足够的权力；一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； 同时向两个老板汇报工作，增加工作量；职能部门不愿意派优秀员工给项目经理；员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。各种项目组织的特点职能式职能式矩阵式矩阵式纯项目式纯项目式职能式职能式平衡式平衡式项目式项目式项目经理的项目经理的权限权限很少或没有有限小到中等中到大等很高或全权全职工作人全职工作人员比例员比例几乎没有0 25%15 60%50 95%85-100%项目经理任项