(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第09章--组织设计ppt课件.ppt

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1、第三篇第三篇 组织组织为使人们能为实现组织目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。-哈罗德孔茨不时能听到有关“组织”的话语： “离开了组织，你什么都不是” “我的一切都是组织给的” 不要和“组织”对着干 这次人事调整，是“组织”定的那么“组织”是谁？第三篇第三篇 组织组织组织设计人员配备组织力量的整合组织变革与组织文化第九章第九章 组织设计组织设计不同的组织，展现的形态和功能是不一样的。人民公社制度和分包到户制度美国的制度和中国的制度 大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。 事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而

2、成的它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。 由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和信息共享成为泡影。 由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。第九章第九章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第九章第九章 组织设计组织设计第

3、一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权企业组织系统企业组织系统8总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计

4、理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权10p组织设计：对组织的组织设计：对组织的组成要素组成要素和它们之间和它们之间连接方式连接方式的设计。包括结构和运行关系。的设计。包括结构和运行关系。 组织设计主要内容：组织设计主要内容： 部门职能设计部门职能设计：按活动子集构成各个部门；形：按活动子集构成各个部门；形成岗位系列；设定编制；明确部门及岗位职能。成岗位系列；设定编制；明确部门及岗位职能。 权力体系设计权力体系设计：包括职权设计、集权与分权。：包括职权设计、集权与分权。职权的设计要与职能相匹配。职权的设计要与职能相匹配。 职责设

5、计职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。：职责设计要与职能、职权匹配。 管理幅度、管理层次设计管理幅度、管理层次设计。 信息传递方式，运行机制（活动流程）设计信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。组织设计的概念组织设计的概念组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权11组织设计发生的情况：组织设计发生的情况： 新建组织；新建组织； 原有组织结构出现较大的问题或企业的原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化；目标发生变化； 组织结构的局部调整和完善。组织结构的局部调整和完善。组织设计

6、的概念组织设计的概念组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权121. 组织设计的组织设计的实质：实质：对管理人员的管理活动对管理人员的管理活动进行进行分工分工2. 组织设计的组织设计的必要性必要性：缘于管理者有效管理：缘于管理者有效管理幅度是有限的幅度是有限的3. 组织设计组织设计合理的前提合理的前提：确定合理的：确定合理的管理幅管理幅度度4. 组织结构的组织结构的基本形态基本形态：管理层次：管理层次组织设计的理解组织设计的理解组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则

7、组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权131、组织结构与管理工作的适应性、组织结构与管理工作的适应性2、管理组织结构的形态、管理组织结构的形态3、管理幅度、管理层次、管理幅度、管理层次组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权141、组织结构与管理工作的适应性、组织结构与管理工作的适应性 组织结构应该主动适应组织发展以及管理、组织结构应该主动适应组织发展以及管理、科技手段进步要求科技手段进步要求 个体

8、劳动者和手工作坊可以由老板直接管理，个体劳动者和手工作坊可以由老板直接管理，不存在组织结构问题不存在组织结构问题 大型现代社会组织必须要进行分工、协作，大型现代社会组织必须要进行分工、协作，要精心设计组织的机构和结构要精心设计组织的机构和结构组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权152、管理组织结构的形态、管理组织结构的形态p基本的管理组织结构形态：基本的管理组织结构形态：扁平结构：扁平结构：锥型结构：锥型结构：网络结构：网络结构：组织设计要考虑

9、的问题组织设计要考虑的问题加料1传统组织形态这是一种传统的组织结构它来源于军事指挥系统。其特点是一个下级只接受一个上级领导，一级对一级负责，指挥管理统一，责任和权限比较明确。这种模式的优点在于机构简单、权力集中、命令统一、迅速决策。其最大的弊端在于组织系统刚性大，对外界变化的刺激的反应灵敏度差。直线式组织这是一种强调专业分工的大跨度组织结构模式。其特点是，强调管理职能的专业化，由总负责人将相应的管理职权和权力交给各个职能部门负责人，后者在其职权圈子范围内，直接指挥下级单位。它有利于发挥各职能机构的专业管理，提高工作效率。这种模式的最大缺点是各部门间的协同比较困难。职能式组织直线职能式是由直线制

10、和职能制相结合而成的组织结构模式。它将管理机构和人员分为两类：一是直线指挥机构和人员；另一类是职能机构人员。这一形势综合了直线制和职能制的优点，各级领导都有自己的职能机构人员做参谋和助手，能够发挥专家的作用，提高管理水平。每个部门都是由一个统一领导人指挥，可以满足统一协调组织和严格责任制的要求。这种责任制在我国被广泛的采用。直线职能式组织矩阵式是现代新型项目管理的一种组织模式，由纵向管理部门和横向管理部门交叉，形成矩阵。在这种矩阵中，横（纵）向管理部门一方为按专业分工组建的稳定的职能部门，另一方为按项目目标和类型组建的一次性的工作班子。职能部门负责专业人员调度，业务指导，而一次性工作班子的负责

11、人对专业人才负领导责任，通过组织协调使大家为某个特定目标共同工作。矩阵制度适应性强，机动灵活，富有弹性。矩阵式组织加料2新型组织形态目录网络型组织平台型组织 网络结构是一种小型的中心组织，大脑核心在组织内，其他业务依靠合同转包给其他组织。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 网络型组织结构是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织机构，使管理当局能具有更大的适应性和应变能力。网络型组织 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚洲最大的资源配置平台迈进，平

12、台之上汇聚了众多顶尖高校、研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初创型技术企业等创新单元。 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上，消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互，自主交互形成创新成果。 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功孵化200个创新项

13、目。平台型组织组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权243、管理幅度、管理层次、管理幅度、管理层次 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级间的层级 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度在组织规模已定的条件下，管理

14、层次与管理幅度成反比成反比组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权25管理幅度与组织层级管理幅度与组织层级组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理

15、人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权26影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1.主管和下属的工作能力主管和下属的工作能力2.工作的内容和性质工作的内容和性质所处的管理层次所处的管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划、制度的完善程度计划、制度的完善程度3.工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性4.工作环

16、境的复杂与稳定程度工作环境的复杂与稳定程度组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权27p提供组织结构系统图和编制职位说提供组织结构系统图和编制职位说明书明书职位说明书：职位说明书： 该管理职务的工作内容、职责与权力；该管理职务的工作内容、职责与权力； 与组织中其他部门和职务的关系；与组织中其他部门和职务的关系； 担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。工作经验、处理问题的能

17、力等。组织结构系统图：组织结构系统图：把企业组织分成若干部分把企业组织分成若干部分, ,并且标明各部分之间可并且标明各部分之间可能存在的各种关系能存在的各种关系（包括上下级领导关系包括上下级领导关系、物流物流关系关系、资金流关系和资料传递关系资金流关系和资料传递关系、信息流、信息流等等，所有这些关系都伴随着信息流所有这些关系都伴随着信息流）。把每种内在联系用一张图画出来，以更好地反映、把每种内在联系用一张图画出来，以更好地反映、表达各部门间的真实关系。表达各部门间的真实关系。组织设计的任务组织设计的任务组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的

18、影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权28组织结构系统图图例组织结构系统图图例总经理总经理B B产品经理产品经理A A产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“ ”“ ”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门； “”“”表示权力的指向；表示权力的指向；组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因

19、素分析部门化部门化集权与分权集权与分权29设计步骤设计步骤1.1. 岗位（职务）设计岗位（职务）设计2.2. 部门划分部门划分3.3. 组织结构网络关系描述组织结构网络关系描述组织设计的步骤组织设计的步骤组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权30p 组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准组织设计原则是进行组织设计时须综合考虑的准则。则。p 不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行不同企业由于其成长历史、经历等不同，在进行组织设计时考虑的准则各有侧重点。组织设计时考虑的准则各有侧重

20、点。1、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则2、权责对等的原则、权责对等的原则3、命令统一的原则、命令统一的原则组织设计的原则组织设计的原则组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权311、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则 考虑任务需求，按工作任务性质、工作量设置考虑任务需求，按工作任务性质、工作量设置 考虑人的因素，因人调整职位、职能考虑人的因素，因人调整职位、职能 要发挥每个人的价值要发挥每个人的价值组织设计的原则组织设计的原则组

21、织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权322、权责对等的原则、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任要明确各个部门的任务和责任 责权利相统一责权利相统一组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权333、命令统一的原则、命令统一的原则统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组组织中的任何成员只能接受一个上司的领导织

22、中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况：这一原则受破坏的情况：多头领导多头领导越权领导越权领导越级领导越级领导组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）ACBGEDF组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权34 安琪给医院的院长打来电话，从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见他。大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。案例分析案例分析组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影

23、响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权35 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？ 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。 让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”案例分析案例分析组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权36 昨天早上7:45分我来到办公室就发现桌

24、上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的两名护士都不在班上。我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。案例分析案例分析组织设计概组织设计概述述组织设计理解组织设计理解组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权37 你猜，乔玲玲说什么？她叫

25、我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？” 该案例中反映了什么问题？怎样解决？该案例中反映了什么问题？怎样解决？案例分析案例分析第九章第九章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与

26、分权集权与分权39组织设计的影响因素组织设计的影响因素2.2.组织战略组织战略4.4.组织发组织发展阶段展阶段3.3.技术技术5.5.组织规模组织规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权40p定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素p外部环境对组织设计影响的两个层次：外部环境对组织设计影响的两个层次：一般

27、环境一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）任务环境任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）影响的部门（顾客、供应商等）1.1.外部环境外部环境组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权41p组织结构必须服从组织战略要求组织结构必须服从组织战略

28、要求p组织战略在两个层次上影响组织结构：组织战略在两个层次上影响组织结构：战略类型不同战略类型不同，业务类型就不同，业务类型就不同 保守型、风险型保守型、风险型、分析型分析型 扩张型、稳定型、紧缩型扩张型、稳定型、紧缩型战略重点改变战略重点改变，会引起组织的工作重点变化，会引起组织的工作重点变化2.2.组织战略组织战略组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部部门化门化集权与分权集权与分权42p组织的活动需要利用一定的技术和反映一组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的

29、物质手段来支撑定技术水平的物质手段来支撑p技术的类型技术的类型 生产技术生产技术 管理技术管理技术3.3.技术及其他变化技术及其他变化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权43p美国学者美国学者J.Thomas Cannon的组织发展的组织发展五阶段理论：五阶段理论： 创业阶段：创业阶段：组织结构不正规组织结构不正规 职能发展阶段：职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基组织结构建立在职能专业化基础上础上 分权阶段：分权阶段：组织结构以产品或地

30、区事业部为基组织结构以产品或地区事业部为基础建立础建立 参谋激增阶段：参谋激增阶段：增加许多参谋、助手增加许多参谋、助手 再集权阶段：再集权阶段：高度集中决策权力高度集中决策权力4.4.组织发展阶段组织发展阶段组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权44p随着组织的发展，组织活动的规模日随着组织的发展，组织活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织结构需渐扩大，内容日趋复杂，组织结构需要相应变化：要相应变化： 规范化规范化 分权化分权化 复杂性复杂性

31、 专职管理人员的数量专职管理人员的数量5.5.组织规模组织规模第九章第九章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权46p组织部门化组织部门化是将整个管理系统分解、并再是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位分解成若干个相互依存的基本管理单位。 是在管理劳

32、动是在管理劳动横向分工横向分工的基础上进行的的基础上进行的 是是劳动分工劳动分工在组织内部的体现，它将组织在组织内部的体现，它将组织工作依据一定的标准进行了归类。工作依据一定的标准进行了归类。 常见形式的有：常见形式的有： 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地域部门化地域部门化部门化部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权47p职能部门化职能部门化就是按组织的就是按组织的职能职能（业务专业（业务专业化）进行化）进行部门部门（职能

33、）划分（形成部门）。（职能）划分（形成部门）。 即把相同的业务工作聚集在一起，放在同即把相同的业务工作聚集在一起，放在同一个部门。一个部门。职能部门化职能部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权48p优势：优势：1.1. 有利于统一指挥、协调有利于统一指挥、协调，避免业务重叠带来，避免业务重叠带来的浪费的浪费2.2. 体现专业分工的优势体现专业分工的优势3.3. 有利于业务的培训、交流有利于业务的培训、交流p局限性：局限性：1.1. 各类

34、产品生产集中在一起，不利于比较、调各类产品生产集中在一起，不利于比较、调整产品结构整产品结构2.2. 业务的单一，不利于高级管理人才的培养业务的单一，不利于高级管理人才的培养3.3. 业务的分割，增加了部门之间的协调难度，业务的分割，增加了部门之间的协调难度，影响整体目标的实现影响整体目标的实现职能部门化（续）职能部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权49p产品部门化产品部门化：根据产品不同来设立管理部：根据产品不同来设立管理部门

35、。门。 把同一产品的相关工作聚集到一起把同一产品的相关工作聚集到一起管理管理产品部门化产品部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权50p 优势：优势：1.1. 将企业的产品多元化和部门的产品专业化结合起将企业的产品多元化和部门的产品专业化结合起来，来，降低了风险和成本降低了风险和成本2.2. 不同产品的分部门管理，有不同产品的分部门管理，有利于优劣比较利于优劣比较、促进、促进内部竞争、及时调整生产方向内部竞争、及时调整生产方向3.3. 产

36、品的全流程管理，有产品的全流程管理，有利于高层管理人才的培养利于高层管理人才的培养p 局限性：局限性：1.1. 需要更多战略型人才需要更多战略型人才，像总经理那样能力的人去，像总经理那样能力的人去管理管理2.2. 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而而影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥3.3. 产品部门某些职能管理机构与企业总部重叠，会产品部门某些职能管理机构与企业总部重叠，会导致导致管理费用的增加管理费用的增加，提高了成本，提高了成本产品部门化（续）产品部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部

37、门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权51p案例分析案例分析 金果子公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂金果子公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。向海内外提供高

38、质量的水果。 金果子公司主要开展三个方面的活动：一是有一金果子公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，由一批经验丰富、工作努力的销售人员负责动，由一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。走访各地的水果批发商和零售商。产品部门化（续）产品部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化

39、部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权52p案例分析案例分析 金果子公司的管理一直没有制定太多的正式规则金果子公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。品来划分

40、部门，成立两个事业部。 （1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。种组织结构形式？说明你的理由。 （2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。次和部门划分。产品部门化（续）产品部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权53p案例分析案例分析 答案范例答案范例 ： （1 1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一）如果你是

41、该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。种组织结构形式？说明你的理由。 职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。产品部

42、门化（续）产品部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权54p案例分析案例分析 答案范例答案范例 ： （2 2）产品部门化（续）产品部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权55p区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部是根据地理因素来设立管理部门。门。 把不同地区的经

43、营业务和职责划分给不同把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理部门的经理 影响因素：影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异社会文化方面的差异p利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化区域部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权56 组织都不会根据单一的标准来设计管理组组织都不会根据单一的标准来设计管理组织，一般会同时存在两个或两个以上的部织，一般会同

44、时存在两个或两个以上的部门化方式门化方式部门化的综合运用部门化的综合运用组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权57部门化的综合运用（续）部门化的综合运用（续）总经理总经理A项目小组项目小组C项目小组项目小组B项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门典型案例：矩阵组织，是典型案例：矩阵组织，是由纵横两套由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统纵向的是职能系统横向的是项目系统横向的是项

45、目系统组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权58p矩阵组织优势：矩阵组织优势：具有很大的具有很大的弹性和适应性弹性和适应性便于便于知识和意见的知识和意见的交流交流，能促进新的观点和设，能促进新的观点和设想的产生想的产生促进促进各个部门间的各个部门间的协调和沟通协调和沟通p矩阵组织局限性：矩阵组织局限性：成员是临时从各职能部门抽调，隶属关系不变，成员是临时从各职能部门抽调，隶属关系不变，影响工作责任心影响工作责任心由于要接受并不总是保持一致的由

46、于要接受并不总是保持一致的双重领导双重领导，在，在工作中可能有时会感到无所适从工作中可能有时会感到无所适从部门化的综合运用（续）部门化的综合运用（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权59p案例分析案例分析 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局

47、面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？部门化的综合运用（续）部门化的综合运用（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权60p案例分析案例分析 ABB公司的董事长珀西巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构：所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董

48、事会的领导下，经营着其所在国的公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。部门化的综合运用（续）部门化的综合运用（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权61p案例分析案例分析 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导A

49、BB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。问题：问题：（1）请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构。（2）请依据案例材料分析ABB公司这种结构的优点与可能存在的问题。部门化的综合运用（续）部门化的综合运用（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权62p案例分析案例分析答案范例答案范例部门化的综合运用（续）部门化的

50、综合运用（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化部门化的综合部门化的综合运用运用集权与分权集权与分权63p案例分析案例分析答案范例答案范例 ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。 这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与