第七章组织.docx

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1、第七章组织第七章组织一、名词解释1、组织构造：2、管理幅度和组织层次3、权利和职权4、直线职权、参谋职权和职能职权5、集权和分权6、受权7、非正式组织二、选择题1、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是A、直线职权关系B、参谋职权关系C、既是直线职权关系又是参谋职权关系D、都不是2、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织构造的优点是A、缩短上下级距离，密切上下级关系B、信息纵向流通快，管理费用低C、管理严密、分工明确、上下级易于协调D、被管理者有较大的自主性，积极性和知足感。3、在组织规模一定的条件下，管理幅度越多，组织层次其就会A、越大B、越小C、不变D、不一定D、主管所能直接控制的下属

2、越多，管理层次一般就越多4、组织设计中最为重要的基础工作是A、部门划分B、职务设计与分析C、人员的鼓励D、组织目的的分解5、关于管理幅度和管理层次，下述讲法中明显不正确的是A、管理层次一般与组织规模成正比B、在组织规模一定事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比C、组织成员越多，管理层次一般也就越多D、主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多6、易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是A、直线制B、矩阵制C、直线职能制D、事业部制7、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权A、组织规模很大B、活动具有一定的分散性C、高层对低层的决策控制程度低D、企业内部政策具有统一性8、在下述哪种情况不

3、，管理幅度能够适当的加大A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比拟分散9、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有()A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次C、低层次决策施行所涉及的费用数额D、低层滴决策的上级认可10、有效的管理幅度遭到众多因素的影响，除了A、工作能力B、工作环境C、工作情绪D、工作内容和性质11、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模固然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向?

4、A、宏观经济增长速度加快B、公司经营业务范围拓宽C、市场对企业产品的需求下降D、国家发布了新的技术标准12、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用：A、职能制的组织构造形式B、直线制的组织构造形式C、事业部制的组织构造形式D、矩阵式的组织构造形式13、新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能分享;第三，售后服务不能统一调配气力；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。对此，有关部门提出了四个解决方案

5、，请你选择一个最好的方案()A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。B、按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。C、在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。D、按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。14、假如你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在很多小团体时，你的态度是()A、立即公布这些小团体为非法，予以取缔B、深化调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体C、只要小团体的存在不影响公司的正常运行，能够对其不闻不问，

6、听之任之D、正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导15、矩阵式组织的主要缺点是A、分权不充分B、多头领导C、对项目经理要求高D、组织稳定性差16、一家产品单一的跨国公司在世界很多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织构造应考虑按什么因从来划分部门？A、职能B、产品C、地区D、矩阵构造17、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是互相冲突的命令，下面哪种讲法指出了导致这种现象的本质原因A、该公司在组织设计上采取了职能构造B、该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C、该公司的组织层次设计太多D、该公司组织运行中有意或无意地违犯了统一指挥的原则18、企业中管理干

7、部的管理幅度，是指他A、直接管理的下属数量B、所管理的部门数量C、所管理的全部下属数量D、B和C19、某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，近期，公司发现营销队伍似乎有点松懈，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你以为出现这种情况的最要原因最大可能在于A、营销人员过多，产生了鱼龙混杂的情况B、总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C、总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D、营销队伍的管理层次过多，使得总经理无法与营销人员有效沟通20、下面各种讲法中，你以为哪一种最能讲明企业组织所采取的是越来越分权的

8、做法？A、更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权B、下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸施行C、较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改良建议D、采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担21、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来考虑一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开场他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二特别钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你以为这种情况的原因最可能是：A、今天企业中出现了紧急情况B、王晶可能比拟集权C、企业中的其他管理者都不能负起责

9、任来D、企业中没有良好的计划22、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报天天的销售数字，而总会计师可以以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违背了什么原则A、权责对等原则B、命令统一原则C、集权化原则D、职务提高、职能分散原则23、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他讲：“有的人拥有磨盘大的权利拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权利却能推动磨盘。“这句话反映的情况表明A、个人性权利所产生的影响力有时会大于职务性权利所产生的影响力B、个人性权利所产生的影响力

10、并不比职务性权利所产生的影响力小C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D、这里所描绘的只是一种偶尔的管理现象，并不具有任何实际意义24、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？A、10人4层B、9人3层C、9人4层D、8人3层25、某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是A、分公司经理B、总公司财务经理C、总公司总经理D、上述三人都是26、销售部经理讲：我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时知

11、足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。生产部经理讲：一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。研发部经理打断讲：创新思维凝结出的高科技含量的产品断送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题？A、各部门经理的阐述都有道理，只是态度过于强硬B、各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不明晰C、各部门经理过于强调本部门工作的重要性D、各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识27、在一个组织构造呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描绘(与中层管理相比)，哪一种是恰当的？A、管理难度与管理幅度都较小B、管理难度较小，但管理幅度较大C、

12、管理难度较大，但管理幅度较小D、管理难度与管理幅度都较大28、政府机关中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些机构的设置是：A、按职能划分部门B、按产品划分部门C、按地区划分部门D、按顾客划分部门29、关于组织的概念和本质，你以为哪种讲法是不正确的?A、只要一个人的组织是不存在的B、不追求经济效益的组织是不存在的C、没有共同目的的组织是不存在的D、不需要管理与领导的组织是不存在的30、在制度分权和受权的问题上。下面哪一种理解是不正确的?A、组织的制度分权只能通过各级主管人员在工作中充分受权来实现B、受权并非改变组织设计中管理权限的制度分配C、受权者对被受权者有监控权和相应责任D、制度分权

13、主要是为了防止上级主管过度集权，而受权主要是为了减轻上级主管的负担31、米利是某公司的总经理助理，受总经理的委派与顾客洽商一个重要的工程项目的合同，结果由于米利对此项目的前期工作了解不够，又没有对这次洽商进行必要的准备，最终项目被另一家公司接走。由于此项目是一个重大的而且是非常有影响的项目，董事会在对此事进行讨论时，关于错误的责任问题出现了分歧，你以为下列哪一种讲法最为合理？A、米利应该对会谈的失败承当全部的责任B、总经理既然已经将此是委托给米利，那么，他对此就完全没有责任C、总经理固然已经将此是委托给米利，但他应该承当领导用人不当和催促检查渎职的责任。D、总经理和米利各负一半的责任32、汪力

14、是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至互相冲突的命令。下面哪种讲法指出了导致这一现象的最本质原因?A、该公司在组织设计上采取了职能型构造B、该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C、该公司的组织层次设计太多D、该公司组织运行中有意或无意地违犯了统一指挥原则33、有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好似很久没有清扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立即打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题?A、组织层次大多B、总经理越级指挥

15、C、各部门职责不清D、员工缺乏工作主动性34、中国古代名相管仲治理齐国时，指定30户为一邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；10卒设一乡，每乡设一乡师；3乡为一县，每县设一县师；10县为一署，每署设一大夫；全国共5署，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次为多少?A、直线制，管理层次为7B、直线制，管理层次为8C、直线职能制，管理层次为7D、直线职能制，管理层次为835、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来考虑一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手头上的一些琐事处理完了，从今天开场他准备集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室里考虑这个问题

16、。但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二特别钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你以为这种情况的原因最可能是：A、今天企业中出现了紧急情况B、该企业缺乏程序化管理C、企业中其他管理者都不能负起责任来D、企业中没有良好的计划36、某企业是一家大型国有企业，其组织构造为直线职能型。即主要有按职能划分的各个部门。如设计科、采购科、销售科、检验科、工艺科，和各个生产车间构成的。你以为在发生什么情况时，该企业的组织构造最需要调整？A、重大人事变动，如更换了总经理B、应上级政府的要求，要减员增效C、外部竞争环境恶化D、企业规模大幅扩大37、业务好的林工程师接到领导赋予他的一项工作任务，任务量大又

17、很紧急。领导讲若忙不开，随意找几个同事来帮助。林工找甲，甲讲有任务在手边；找乙，乙讲不熟悉相关业务；找丙，丙讲领导并未作交待，林工只能免为其难。结果林工未能按时完成任务。这讲明：A该组织协调欠佳B林工的领导受权时分工不明确C一个好汉也要三人帮D以上都正确38、确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种讲法是正确的？A、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低B、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升C、管理幅度确实定并不是对任何组织都普遍重要的问题D、不同的管理者能力、下属素质、工作性质等因素将决定管理幅度39、管理层次产生的主要原因是：A、职能分工的需要B、管

18、理幅度的限制C、权责明确的需要D、部门划分的需要40、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织构造设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？A、职能部门化和顾客部门化B、顾客部门化和职能部门化C、均为职能部门化D、均为顾客部门化41、某企业采用直线职能制的组织构造，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员

19、16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：A、4B、7C、22D、2342、实行集中领导，分散经营的管理原则的组织构造是A、直线制B、职能制C、直线职能制D、事业部制43、组织设计的根本目的是保证。A、人人有事做B、职务设计C、报酬设计D、事事有人做44、宾馆的管道系统出了缺点，因维修部经理正准备出差，便委派维修科长处理，但几天后管道系统仍然渗漏，宾馆总经理听到汇报后，准备追查事故的责任，责任应当由谁来承当。A、维修科长B、维修工人C、维修部经理D、工程部经理45、商业银行在设计组织构造时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进行部门划分。A、按职能性质B、产品

20、业务C、顾客类型D、领导技能46、在如下何种情况下，管理幅度能够加宽：A、组织各项工作的经过普遍得到标准化B、工作的互相依靠程度高,经常需要跨部门协调C、组织环境很不稳定,时常出现新情况D、下属的工作单位在地理位置上相当分散。三、判定题1、组织层次太多，不利于组织内的沟通。2、扁平化的组织构造优于锥型的组织构造。3、环境变化剧烈时，组织构造的弹性要大一些。4、非正式组织的存在对正式组织不利。5、分工是社会化大生产的要求，因而，分工越细，效率越高。6、考察一个组织的分权程度，主要看组织中决策权或命令权的下放程度。7、战略先行于组织构造，战略变了，组织构造也应做出相应的调整。8、参谋人员的职责不仅

21、仅是建议，在很多场合还有指挥和协调的作用。9、强调权利下放，主要是为了减轻领导者的负担。10、管理幅度就是一个领导者所领导的下级人员的数目。11、分权越彻底，管理越有效。四、简答题1、影响管理幅度的因素有哪些？2、简述扁平型组织构造的优点和缺点。3、简述组织构造设计的步骤和原则。4、部门化的划分方法有哪些？5、判定一个组织分权程度的标志有哪些？6、影响组织分权程度的因素有哪些？7、受权的原则有哪些？8、集权的优缺点。五、阐述题1、何谓矩阵组织?有何特点?又怎样运用之?2、怎样评价事业部制组织构造？六、案例分析1、埃贡施内尔本人的公司施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，固然作为一名

22、工程师他在公司事业上特别成功，也特别喜欢本人的工作-开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立本人的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了很多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他获得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又获得了新的成功。雇员喜欢在施内尔的公司工作，由于这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、有条不紊的公司的竞争日益剧烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公

23、司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描绘此时的公司状况为“一团糟。施内尔先生成认本人不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克制以前由有技术经历的人员担任此职务的弱点。纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了很多新程序，规定了明显的目的，设置了严格的财务控制。由松懈管理到严格管理这一改变，触怒了很多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了本人的软件公司，进而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。回答下列问题：1、施内尔先生初期成

24、功的主要原因在于：A、初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构B、初期的VGI公司规模较小，易于管理C、将决策权下放至组织机构最底层D、相信技术工程师能够做好销售经理2、施内尔先生最终失败的主要原因在于：A、权利过于分散B、不能平衡受权C、企业的组织机构不能随企业的目的，计划及外部环境的改变而改变D、权利不分明3、约翰纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使很多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实讲明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：A、围绕人员进行组织工作的风险性B、不同的人会希望干不同的事C、所有必要的任务都有人愿意承当D、充分发挥雇员的长处4、领导者根据被受权者的才能大小

25、和知识水平高低予以受权，被称为：A、权以能授，爵以功授B、分权原理C、不可越权受权D、因事设人，视能受权5、施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：A、前者低，后者高B、前者高，后者低C、两者都高D、两者都低6、结合案例，根据权受理论，你以为领导能否有效取决于：A、领导者是滞适应所处的详细环境B、固定不变的领导行为C、领导者个人的品质和修养D、民主型领导还是听任型领导7、根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：A、对外部环境和组织目的的调查B、组织的长期随机变动C、对组织内外环境和适应性调整D、组织的重大变革2、紧缩机构的木材公司近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20

26、世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂作坊，后来它得到了森林地，开场建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织构造上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂生产经过已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而如今全部经过都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里

27、操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。对那个操作工来讲，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来讲，除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最最少的一点技术了。匹克托普公司在它的顶峰时，颇为本人公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可如今，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再讲，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，能够随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中，针对

28、全国六大地区设立了地区经销办事处营业所，每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。罗恩班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把天天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在黄昏时下班视察，而总会计师乔依丝以为不必如此，因而她不得不照顾那些地区办事处的经理们把精神放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相

29、左。皮克托普公司在重组构造上货真价实的效益是减少了管理层次，很多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。问题：1、是什么因素促使皮克托普公司调整组织构造的？还有哪些因素会影响企业的组织构造？2、胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？是什么提高了工人们的工作质量？该公司还存在哪些管理方面的问题？参考答案一、名词解释1、组织构造：是指组织的基本架构，是对完成组织目的的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排2、管理幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量组织层次：是指由于组织任务的递减性，从最高的直接主管到最低的基层详细工作人员之间所构成的

30、层次3、权利：是一种能够影响决策的个人能力职权：是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。4、直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向本人辖属以外的个人或职能部门受权，允许他们根据一定的制度和程度，在一定职能范围内行使的某种职权5、集权：是指决策权指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权：是指决策权指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散6、受权：是组织为了分享内部的权利，增进员工的工作努力，而把某些权利或职权授予下级7、非正式组织：在组织成员之间感情相投的基础上

31、，由于现实观点、喜好、兴趣、习惯、志向等一致而自发构成的结伙关系。二、选择题1、A2、C3、B4、B5、D6、B7、D8、C9、D10、C11、B12、B13、A14、D15、B16、C17、D18、A19、C20、B21、B22、B23、A24、B25、A26、D27、C28、A29、B30、A31、C32、D33、C34、A35、C36、C37、D38、D39、B40、A41、B42、D43、D44、C45、B46、A三、判定题1、2、X3、4、X5、X6、7、8、X9、10、X11、X四、简答题1、管理工作的内容和性质；管理人员的工作能力情况；下属人员的空间分布状况；组织变革的速度；信息

32、沟通的情况。2、扁平构造是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织构造形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，进而能够使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递经过中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的太多过死，进而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比方主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿获得信息，诸多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，进而可能影响信息的及时利用等等。3、组织设计者一般要完成下面三个

33、步骤的工作：职务设计与分析；部门划分；构造的构成。组织设计的原则有：专业分工原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则。4、有职能部门化、产品部门化、顾客部门化、区域部门化、流程部门化。5、较低管理层次作出的决策的数量；较低管理层次作出的决策的重要性；较低管理层次作出的决策的影响面；较低管理层次作出的决策的审核数量。6、组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段。7、重要性原则；适度原则；权责一致远在；级差受权原则。8、集权的优点确保政策统一；保证决策的高效率；保证决策或政策执行高效率。集权的弊端降低决策的质量和速度：影响正确性和及时

34、性降低组织的适应能力致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精神处理企业发展中的重大问题。降低组织成员的工作热情。五、阐述题1、矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统穿插构成的复合构造组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与本人有关的工作后，仍回到原来的职能部门。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，能够根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的沟通，能促进新

35、的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其从属关系不变，进而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要诸多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充构造形式。2、公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比拟明确，能够较好地调动管理人员的积极性。事业部制以利润为核心，

36、能够保证公司获得稳定的利润。能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织构造的缺点是：需要很多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。由于分权，可能出现架空公司领导的现象，进而削弱对事业部的控制。各事业部都有独立的经济利益，互相间竞争剧烈，可能发生内耗，协调起来比拟困难六、案例分析1、埃贡施内尔本人的公司1.D2.C3.A4.B5.C6.A7.C2、紧缩机构的木材公司1外部环境变化和生产技术水平的提高。其他影响组织构造的因素还有采用的战略和文化背景等。2工作专业化和工作丰富化。提高工作质量的原因是：新的工作设计拓宽了工作范围，加强了工作的责任，使工人的能力得到更充分的发挥，另外也提供了更安全、更清洁的工作条件。3双重领导，违犯了同一命令原则；职能职权与直线职权冲突的可能性。