(采购管理)IPS采购与供应关系管理.docx

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1、(采购管理)IPS采购与供应关系管理CIPS:采购与供给关系管理第1章采购与供给关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的commercial从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。二、关系有联络或互相关联的状态。三、采购与供给关系一种商业关系，严密程度有所不同，出如今两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供给，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。利益benefit或利润profit并不全部指金钱；供给商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。四、供给商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面的定义，包括下

2、面内容：1、供给商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供给商从与客户关系中寻求获得的好处4、供给商和采购组织不同的商业目的5、供给商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义术语略六、十分提示采购purchasing购置procurement1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationshipspectrum，其中，更严密关系在右侧，疏远关系在左侧；考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论如何看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或合适的关系类型或形式，需要专业管理松懈关系对立关系、松懈型关系、交易关系、较严密的战术关系、单

3、一供给源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系严密关系1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarialrelationship:买卖双方在给定的供给时机中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松懈型关系arms-lengthrelationship:卖方不频繁的从供给商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供给商怎样优秀，对买方来讲，争取愈加严密的关系没有任何意义。只要在需要时才使用该供给商三、交易关系transactionalrelationship:关注胜任的供给商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交

4、易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下构成对立关系将会对买方不利四、较严密战术关系closertacticalrelationship:与胜任的供给商之间的关系，这样的供给商注重低风险交易的成功完成，协调其他二级供给商对低风险产品和服务的供给较严密战术关系的优势在于在上值得游和下游进行适时的投资，但是真正的严密关系并不是知足买方的需求五、单一供给源关系single-sourcedrelationship:采购组织与某供给商针对某范围的特定产品所构成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为买卖双方提供了规模经济的好处六、外包关系outsourcingrelationship:

5、采购组织保留服务责任，但是通过约定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供给商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟strategicrelationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，互相联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnershiprelationship:买卖双方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系建立在互相信任和明确的双方约定目的上。通过下列目的，共担风

6、险和共享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-destinyrelationship:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益分享商业方面所有各方面的命运。这种关系依靠于全面的信任，双方组织互相依存，以致于共同成功或一起失败。组织可能是供给链中的合作伙伴，或是供给商协会的会员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。1.4供给定位模型一、概述使用这一模型进行分析，能够得到很多重要结果：1、明晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关

7、影响：库存管理、采购经过、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供给关系中的需求具有根本意义二、供给定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供给形式根据两个参数的变化被标在图中x轴：体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴：体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供给源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造经过的复杂性；前置期；供给市场、供给能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对本人和供给商的影响；竞争对手的活动；

8、供给链；客户的需求；与特定供给商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞的潜在可能性是什么？三、供给定位模型四个象限：战略关键黄战略安全红战术利润蓝战术获取绿各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目的实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategeccritical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本构造和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供给商长期、严密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最

9、小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查尽可能做到最好和探求做得更好2、战略安全strategicsecurity此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞。其本身价值与其供给失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微缺乏道。管理技巧，确保供给安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：开发备选供给源或产品，将特殊产品变为通用产品，建立安全库存或存货，发展严密关系，提高供给安全性：建立长期合同。3、战术利润tacticalprofit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的时机，进而增加利润/或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供给源，不需要在供给源管理

10、或选择方面作出特殊的行动。管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，能够采用电子反向拍卖。重点在于和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进行采购的灵敏性4、战术获取tacticalacquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业知足日常运行的需求。通常可从大量供给源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购经过，减少购置成本。不必花太大的精神，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供给商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门

11、安排，使客户与供给商进行日常直接交易。其主旨在于“组织和放行五、一个警示上述供给定位是从买方的角度出发，并未涵盖供给商的观点供给商偏好模型：评估供给商的模型。小结：1、认识到没有一种关系能够知足采购组织中的所有需求。2、考虑组织的不同需求和发展适当的关系。3、使用供给定位考虑一种关系，比拟组织所采购的产品和服务的相对成本和风险。第2章关系和经过利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购经过有持续兴趣和影响的人们。还包括供给商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接介入组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如

12、生产部和保养部、研发和质量供给链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务经过的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供给商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们本人的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们本人作为采购人员所注重的领域一样。观点可能包括：交付：正确的地点、准

13、时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供给问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通太多种方式对采购经过产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供给过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供给商的服务和产品2.3内部非技术利益相关者的需求一、定义内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有参谋权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务

14、部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依靠所采购的产品或服务来施行其主要作业二、业务经理businessmanagers尽早介入，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场三、财务部门finance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供给商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源五、终端用户theenduser让终端用户介入规格或需求陈述，经常这

15、么做，能够了解：他们需要什么，什么有用或没用，如何才能改良。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technicalspecialists是那些拥有知识能够进行建议，甚至能够制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被以为是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供给商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供给商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立严密的关

16、系，了解项目进展，主动搜索需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联络渠道能够减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供给商利益相关者一、定义内部供给商利益相关者internalsupplierstakeholders是：本身生产和供给产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供给商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choicemodel指的是组织包括内部供给商在选择

17、资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供给商处采购2、首先给予否认。内部供给商无法或不愿时，才能够挑选其他供给商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能知足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供给商三、支付模型paymentmodel1、不用支付内部供给商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个合适一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强迫使用内部供给商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算必须：有可能造成组织内部供给商与内部客户之间的矛盾，缺

18、少信任和信息的分享2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜索经过的迟延进而导致延误外部客户。3、价格比照。买方有可能失去外部供给商的信任，而内部供给关系则趋于紧张。4、没有义务一定使用。无异于外部供给商。5、去除作为一个成本中心的内部供给商将减少一个冲突源。6、转移定价导致组织中的成本重复计算。假如价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。7、除非能够自由选择，否则按“市场价值的内部销售会遭遭到同等的对外销售的损失。当组织以利润、预算和交付目的驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目的而不是更远大的利益。2.6外部供给商利益相关者一、定义供给商：一个

19、独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现本人的商业目的作为回报。所有供给商均与采购经过具有利益关系采购人员必须确保供给商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共鸣5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购经过中，供给商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、增加供给商的业务更多业务3、与赢利的客户合作：共同协作4、交付符合意愿的产品和服务供给商以此为荣、

20、我们应珍视5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争长期合同7、考虑其他客户推荐供给商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素小结利益相关者对于我们的经过很重要，由于：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来知足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供给商会谈买方必须在经过和能力上博得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第3章战术关系中的挑战3.1战术关系的风险和挑战一个挑战：找出与供给商合作时最能反映采购组织商业目的的关系类型一、决定关系类型的因素：低信息交换质量高无信任很多无公开很多为了得到好的交易承诺为

21、了保持和发展关系短暂的持续时间持久地可能不做，或本人做风险评估一起做本人做风险管理已经整合了流程松懈关系-较严密的关系二、战术关系分析一对立关系1、定义买方双方在给定的供给时机中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。2、在供给定位背景下战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设3、关系因素交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理价格、交付、质量和数量4、对采购组织的挑战确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易二松懈型关系1、定义采购商从供给商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更严密关系的需要。2、在供给定位背景下战术利润或战术获取象限：需求标准化，但假如采购组织面临对立

22、局面，不会采用极端的方法。3、关系因素特定的交易比关系更重要。与供给商的关系只到协议为止；只限于本人需求的关注，却希望供给商在将来随时可用。4、对采购组织的挑战获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供给商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素三交易关系1、定义注重合格的供给商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。2、在供给定位背景下战术获取象限：“组织并放行寻求能够“交付产品和不产生费事的供给商，某些情况下采购组织会寻求短期关系3、关系因素交易和关系几乎同等重要。希望供给和关系都成功，继续保持关系从总体上看是适宜的行为

23、取向4、对采购组织的挑战知足自私的目的，同时确保产品和服务的持续供给，尽可能减少安排工作上的精神，也要避免冒犯供给商。在合理的范围内采购组织在这种关系中对价格不应过于敏感，将采取风险评估和风险管理。供给商会竭力在采购组织内部确立其供给地位四较严密的战术关系1、定义与胜任的供给商之间的关系，这些供给商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他二级供给商对低风险的产品和服务的供给。1实用性选择具有良好工作关系的供给商，让其接管或介入协作其他二级一组供给商的供给；供给商选择程序尽可能具有竞争性；供给商如能采购到更低价，能够支付管理费。2、在供给定位背景下通常出如今供给定位模型的中心区域，处于战术区域和战

24、略区的分界限上：双方需要长期的安排才能产生关系利益3、关系因素关系比交易更重要，需求来源于减少供给商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改良的关系，共同考虑风险和风险管理。4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。五单一供给源关系1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供给商签订的排他性协议。2、在供给定位背景下战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于单一供给源。3、关系因素单一供给源本身完全是一种风险。即对供给商孤注一掷。关系失败，双方原因在于：买方感觉供给商对待他们好像“终于逮到他啦，卖方有时候在数量上被误导。交易略微重

25、要。双方投入时间和资源知足关系目的，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并照顾对方的需求。4、对采购组织的挑战从供给商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法：供给商偏好供给商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供给商怎样看待它们及他们的需求。供给商偏好模型：反映了卖方的看法。y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估吸引力x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模客户的相关价值做一个有吸引力的客户吸引力采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联络，

26、采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求形式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机警性/判定力、长期合同、按时支付、准备倾听、有声威的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其别人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供给商、决策单元不明晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供给商把事情办妥、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解本人的业务额相对于供给商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供给商的总额。检验供给商偏好的四个象限一、核心core核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常严密的关系