IT项目管理重点知识整理原版_1.docx

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1、IT项目管理重点知识整理原版第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。项目与作业的区别：项目：唯一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目的之间不平衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以到达目的为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、平衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经历性、已完成任务为宗旨。1.2项目的重要性项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。1.2.1项目与项目管理的价值国家

2、、企业和个人来讲：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以知足项目干系人对项目的需求和期望的经过。1.3什么是项目管理？PMI对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以到达项目的要求。通过应用和综合诸如启动、规划、施行、监控和收尾等项目管理经过来进行。项目经理是负责实现项目目的的个人。PMRC对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全经过的动态管理和项目目的的综合协调与优化。1.3.1项目管理的特点：1管理

3、对象是项目,或被当作项目来处理的运作2全经过贯穿着系统工程的思想3组织具有特殊性4体制是一种基于团队管理的个人负责制5项目管理的方式是目的管理6要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境7项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3项目管理的价值：很多跨国公司的经历表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作形式和提高企业运作效率的解决方案。1.3.4项目管理的生命周期项目管理阶段：项目启动阶段、项目计划阶段、项目施行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段1.4

4、项目管理知识体系项目管理已成为一种管理技术和科学，针对各种类型项目的共同之处，建立了项目管理知识体系。目前主要存在三大项目管理研究体系：1美国项目管理协会PMI的PMBOK美国项目管理协会PMI创立于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)是PMI开发的项目管理知识体系，国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006项目管理标准。PMI在1987年公布了第一个PMBOK，并在广泛地讨论和征求意见的基础上，分别于1991年、1996年、2000年和2004年进行了修订。2004的PMBO

5、K把项目管理划分为9个知识领域和44个管理经过;9个知识领域包括:4个核心知识领域，其中定义了17个经过4个辅助知识领域，其中定义了20个经过1个项目综合管理，其中定义了7个整体管理经过2国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理知识体系ICB：国际项目管理协会(IPMA)1965年在瑞士注册成立，其成员主要代表各个国家的项目管理研究组织，最初多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA是一个非盈利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织。ICB项目管理与个人能力IPMA99年正式推出了国际项目

6、管理知识体系IPMACompetencyBaseline，ICB。ICB把个人能力划分为42个要素，其中:28个核心要素，14个附加要素，关于个人素质的8大特征和总体印象的10个方面，3中国的PMRC&C-PMBOKPMRC发布的IT信息化项目管理知识体系iPMBOK将信息技术与信息化综合起来视为一体，用IT信息化来综合描绘信息技术与信息化，与此对应的项目称为IT信息化项目。人们还习惯于将以计算机为主体的各种项目称之为IT项目。利用有限资源、在一定的时间内，完成知足一系列特定的IT信息化目的的多项相关工作叫做IT项目。iPMBOK的IT项目管理定义：IT项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术

7、应用于IT项目活动之中，以到达IT项目的要求。IT项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、施行、监控和收尾等IT项目管理经过来进行的。项目经理是负责实现IT项目目的的个人。iPMBOK提出的IT项目特征:IT项目除了具有其一般项目所具有的独特性、一次性、整体性、临时性、不确定性、资源多变性、有一个主要发起人等特征外，还具有明显的如下特殊性：1目的的不确定性2需求的不稳定性3费用的不可控性4项目的时限性5对智力的依靠性6项目评价的主观性7项目的创新性iPMBOK2004的IT项目管理知识体系2004年PMRC正式发布了（iPMBOK2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标

8、准）。iPMBOK2004采用三维构造模型，包括:面向项目管理职能的职能型iPMBOK面向项目管理经过的流程型iPMBOK面向项目管理对象的离散型iPMBOK。iPMBOK2004采用三维构造模型九大知识领域与项目管理阶段：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理1.7软件与软件项目在20世纪中叶，软件伴随着第一台数字电子计算机埃尼亚克的问世而诞生，以编写软件为职业的软件人开场出现。软件以计算机为载体，软件的发展以计算机的发展为基础，同时，软件是计算机系统的核心和灵魂，软件的发展又有力的推进了计算机硬件的发展。软件项目属于IT项目范畴，软件项

9、目是以软件为产品的项目，其核心是软件。软件的开发和应用通过软件项目来实现。1.7.1软件的定义20世纪60年代，美国的大学开场设立计算机专业，教学生怎样编写程序。软件对人类来讲是一个全新的领域，其发展历史只要短短的几十年，但其发展速度和对人类社会发展的影响都是空前的。软件已从个性化的程序变为工程化的产品，人们已经认识到把软件这一术语等同于计算机程序是很狭隘的。一个软件系统通常包括：在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序使程序能够正确运行的数据构造和数据描绘系统构造的系统文档和怎样使用与维护该系统的用户文档。软件software是计算机系统中与硬件(hardware)互相依存的另一部分，

10、它是程序(program)、数据(data)和文档(document)的完好集合。1.7.3软件的特点:软件产品的抽象性软件生产经过的特殊性软件缺陷检测的困难性软件维护的复杂性软件对环境的依靠性软件开发方式与软件发展的不对称性系统开销的主导性与社会因素的关联性1.7.4软件项目的分类与特点利用有限资源、在一定的时间内，完成知足一系列以软件为核心的多项相关工作叫做软件项目。软件项目的最终成果是软件产品，软件产品与其他任产品的最大区别是无形和没有物理属性，其特点体如今：1高度复杂性2智力密集、可见性差3单件生产、经过不规范4劳动密集、自动化程度低5开发工作浸透了人的因素6开发方法多样性1.8走进软

11、件项目管理软件项目管理属于IT管理范畴，它是IT项目管理的一个核心部分，其管理的对象是软件项目。20世纪70年代中期美国提出的软件项目管理，引起人们的关注。1.8.2软件项目管理的重点人员的组织与管理软件度量软件项目计划风险管理软件质量保证软件经过能力评估软件配置管理2.11.项目启动阶段的知识构造启动阶段的任务:立项、组建项目组、方案设计与项目可行性报告、项目开工会。输出:项目可行性报告：项目策划(需求问题、可选的技术解决方案、方案评价与选择、里程碑)、风险分析项目风险水平定性分析表、子项目风险情况一览表、项目质量保证讲明书项目章程(含项目成员表)2.1.启动阶段的任务：立项：立项是项目前期

12、工作的一个重要环节，可行性研究是它的重要工作内容。可行性研究的内容是：对拟实行项目作具体的技术、经济分析，提出若干方案并进行比拟，进而对项目的合理性作出结论。通过该经过储备一些可供选择的项目，使项目投资的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行项目，避免或减少投资决策失误。2.1.1可行性研究的主要内容：旧系统描绘旧系统流程、费用开支、使用人员、主要问题和缺陷新系统概述实现的功能、对旧系统的主要改良之处：、开发需要的条件经济可行性投入：初始投资概要、运营费用概要。收益预测：直接经济收益、间接收益效率提高、客户满意度、企业/组织形象提升等等、经济可行性结论：行/否技术可行性新系统的技术要求、现有技

13、术能否到达要求、技术可行性结论：行/否社会环境可行性法律、政策、管理环境、文化环境技术普及程度、用户的工作与生活习惯、社会环境可行性结论：行/否可行性结论立即开发、等待某些条件成熟后再开发、不开发2.2.组建项目组：为项目建一个团队，配置合理、团结一心的团队是项目成功的保障。要求：合建一个合理项目组，有明确的分工，明晰的组织分解构造OBS(OrganizationalBreakdownStructure)。寻找适宜的人选，了解他们在技术、管理方面的优劣。争取领导和职能部分的支持。结果：一个项目成员表2.2.1项目组的一般构造：赞助人、项目经理、核心团队、外围团队赞助人的职责：项目赞助人通常对项

14、目提供资金和支持职责，包括，挑选和任命项目经理，批准项目核心成员的组成；提供资金和审批重大财务事项；监控项目组执行情况；项目经理的求助对象。项目经理的职责：项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的施行。包括，与赞助人协商，就项目目的和所需的资源达成共鸣；挑选核心成员，并获得他们的支持；在项目的进程中不断了解客户的需求；在项目计划经过中领导及指导小组成员；保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。项目成员的责任：项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成，包括，介入项目的计划制定；服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；配合其他小组成员工作；保持与项目经

15、理沟通。2.2.5软件项目组的其它角色产品经理，作为业主的代表，全程介入项目开发，负责确定软件功能需求，回答开发团队对需求的疑问。系统分析师架构师用户界面设计师程序员测试工程师培训与施行工程师2.3.项目策划/任务书项目策划/项目任务书的基本要素：项目内容描绘项目里程碑项目评价标准假定约束条件项目利益干系人结果：一个项目成员表2.3.1定义里程碑里程碑：划分项目阶段(一期，二期)一期，第一阶段，第二阶段，项目进展阶段的标志性成果2.3.2确定项目评价标准对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价2.4.1确定项目评价

16、标准假设：讲明项目的假设条件约束条件：讲明项目启动和施行经过中的限制性条件项目的风险分析成本因素2.4.1确定项目评价标准-项目的风险分析整体各阶段的风险分析(分析、设计、实现、测试、运行)风险因素：费用、工期、质量、组织、技术自然、行为、经济、政治、组织对因素进行加权计算动态地进行项目风险评估和排解2.5启动阶段TOP3启动阶段关键点1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目的和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性第三讲Scrum重点！Scru

17、m是英语中橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球。特指一种敏捷开发的模型。敏捷开发是一种从90年代开场逐步引起广泛关注的一些新型软件开发方法。非敏捷开发方式是瀑布式开发，瀑布模型的主要缺陷是：程序的维护成本会越来越高需要很多人团队气氛压抑感受不到激情不方便做需求变更引起客户不满Sprint计划会议：计划会议要有足够的时间，最好至少8个小时取出部分产品需求做成sprint需求，并写成索引卡确定并细分每一个索引卡的故事Story进行工作认领不是分配确定每日站立会议的时间和地点确定好演示会议和回首会议的日期站立会议：10-15分钟迟到将接受惩罚自问自答三个问题昨天做了什么今天要做什么碰到了什么问题更新

18、燃尽图Sprint开发周期：使用好任务看板需求，设计，开发，测试，维护注意燃尽图不要使用软件取代看板能够选择性的和XP的某些方式结合演示会议：演示是跨团队的，会产生不同团队之间的沟通不要关注过多的细节，以主要的功能为主让老板和客户看到非常的重要，绝对不能够被忽略回首会议：时间在1-3个小时找最舒适的地方要有回首看板开场的时候轮流发言，而不是主动发言记录问题，总结，并讨论改良的方法，放在回首看板上每人三个磁铁，将最重要的2-3个改良点，成为下一轮的产品需求Scrum的主要缺陷：压力大不方便跨时区，跨语言程序维护成本偏高无法被中断怎样改善Scrum：结合XP：和客户坐在一起结对编程测试驱动开发TD

19、D使用编码规范32小时工作制第4讲IT项目计划阶段1.2项目计划阶段的知识构造计划阶段的任务：分解项目工作设定活动排序估算资源、工期、成本作出风险计划、沟通计划项目计划输出：WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段的工具、方法、模板：活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判定法成本估算法：自下而上法、专家判定法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键途径法模板：WBS,进度计划表，风险管理表，沟通计划表工作分解构造WorkBreakdownStructure：一种面向可交付成果的项目元素分组，它自顶向下，定义了全部的项目工作范围。每下降一级，都表示一个更具体的项

20、目工作定义。分解到可预测、可管理的单个活动，对工作项和工作构造进行验证和评审，工作分解构造是项目范围讲明书规定的工作。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。2.1.1工作分解的原则百分百分解原则：完全穷尽，相互独立，子层集合等于父层包括的所有工作。分解到最底层工作包是最小的控制单元，包含所有详细工作(活动)，一个明晰的任务，一个明晰的责任人，能够估算工作量和工期，通常活动的长度应小于两周(80小时)，清楚地描绘项目的逻辑范围，并得到各方的认可。2.1.1工作分解的方法纵向分解：以交付产品物理/逻辑构造进行划分：物理产品，以产品构造为基础进行划分软件产品，以外部功能项、构造组件等为基础进行划分中

21、间输出或可交付的成果横向分解：横跨产品所有内容的分解如设计，测试、安装、培训、文档、风险管理等。它们通常是技术性，或支持性的识别项目中的其它工作领域，确保覆盖100%的工作2.1.1工作分解方法与构造分解方法：自上而下法、头脑风暴法表达方式：图形式、目录式图形式分解举例：按项目的主要姐夫结果分、按职能分、按产品本身构造分、按项目施行顺序分。2.1.4对工作项和工作构造进行验证和评审需求验证四步骤：审查需求文档根据需求文档编写测试用例编写用户手册(由用户认可)确定产品验收合格的标准(由用户认可)需求验证九内容：有效性检查(由用户认可)完备性检查：能否包含用户需求的所有内容，包括所有状态一般状态、

22、特殊状态，相关约束条件(由用户认可)一致性检查(需求能否存在冲突、重复)现实可行性可检验性可跟踪性可调节性检查：对变更的适应性可读性：客户和用户能否可读懂2.2项目计划阶段的任务排序方法：按工作的客观规律排序，将项目目的要求排序，按轻重缓急排序根据项目本身的内在依靠关系排序技巧：只用工作分解构造(WBS)的最低层项首先把最相关的项排好(建一个子网)，再合并所有子网先不要考虑资源、日期或工期工具前导图法(PDM)：用一个方块表示一个工作项，用箭头表示先后关系，连接各个方块，所有工作构成一个有向图。2.3资源、工期和成本估算资源类型：人员，物资，技术。资源估算要素：各个项目成员需要什么资源什么时候

23、需要，需要多少？谁决定资源的分配？估算方法专家判定法什么是工期估算：根据项目范围和资源的相关信息，确定(估算)完成所有活动所需要的工期。估算方法：三点估算法：采用a乐观、c悲观、b最可能的三点工期估算法计算平均值、标准差值确定工期的方法工期=(a+4b+c)/6专家判定法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。关键提示：任务的工期估算要以“谁来做和“怎样做为基础。2.3.3成本估算估算信息;：历史项目、任务执行者、专业评估人员、专业权威估算方法：自下而上估算方法：估算最具体的计划活动费用，然后汇总到更高层级专家判定法：类比估算法：利用历史信息和专家判定，只要当知

24、足下面条件时比拟可靠：先前的项目与当前项目类似、做估算的个人或小组具有必要的经历参数成本估算法：如确定项目成本与计算机程序代码行数的关系。2.4进度计划进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需要资源的结果进行分析、制定出项目进度计划。进度制定的工具：1关键途径法：关键途径：工期总和最长的一条途径。是完成该项目的需要的最短时间，其中的每一项任务都是关键任务，关键任务的延迟会导致项目或阶段延迟2甘特图2.5.1风险计划识别风险：风险级别：1项目级风险：环境风险、金融风险、法律风险、项目方案总体规划风险2模块级风险：项目管理风险、工程分包风险、配套采购风险评估风险：考虑风险发生的可能性：高：发

25、生可能性大于60%中：发生可能性30%60%低：发生可能性小于30%风险对项目的影响：高：影响项目成败中：对项目成本、工期、或质量有较大影响低：对项目成本、工期、或质量影响较小制定风险响应计划对风险的基本处理方法：躲避(Avoidance):改变项目计划，以排除风险或改变条件，使项目不受其影响转移(Transfer)：设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方减轻(Mitigation)：设法把不利的风险事件的发生概率或后果降低到能够接受的临界值接受(Acceptance)：主动接受、被动接受2.6沟通管理的要点四个适当：适当的时间，将适当的信息，通过适当的渠道，发送给适当的利益干系人，并确保利

26、益干系人正确理解。分析利益干系人与项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。沟通的三大原则：及时、准确、信息量恰到好处。计划阶段的关键：明确项目范围、全面的风险识别、各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题：对工作任务分解不充分、风险防备意识不强，无沟通计划、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共鸣第5讲IT项目施行与监控1.1IT项目生命周期施行与监控主要工作内容：施行阶段：建立与完善项目联络渠道、建立项目信息控制系统、施行项目鼓励机制、按计划执行WBS的各项工作、解决施行中的问题。指导/监督/预测/控制阶段：质量、进度、成本、风险、需求的变更等2.1软件企业的人力资源管理软

27、件企业与传统工业企业不同，与当代企业的其他行业相比，最主要特征是：1企业最主要的“资产是一批把握技术、熟悉业务、懂得管理的“人。2人力成本是软件企业的主要成本3知识和经历的积累是软件企业主要的财富积累。因而：1软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。2软件项目组的管理经过，几乎全部是围绕“人来进行的管理。2.2“人件与“湿件“人件：“人件是迪马可TomdeMarco和李斯特TimothyLister1987年合写的（人件：富有成果的项目和团队）一书中的术语，原指的是与计算机互动的人的条件。以后大家逐步理解为与计算机硬件、软件相对应的人。在管理学界，该书已是关于“人件理论的经典之作，它专

28、门讨论了软件开发和维护的团队管理问题“湿件“湿件一词源自美国鲁迪卢克RudyRucker1988年出版题为“湿件的科幻小讲。该书是卢克三卷本系列科幻小讲（软件）、（湿件）和（自由件）的第二卷。“湿件“是新经济增长理论中的一种知识类型。新经济增长理论以为，经济的投入要素分为两大类：硬件和知识硬件，非知识，非人类要素，如物品、自然资源、能源和物质基础设施等知识又分为“软件和“湿件两种类型，“软件也称“思想ideas，是编码化的、储存在人脑之外如书籍、磁盘、录音录象带等的知识；“湿件也称“技能skills或“只可意会的知识tacitknowledge，是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包

29、括能力、才干、信念convictions等等。软件与湿件之间的差异，在于编码化程度的不同。软件表示的思想能够用言语、符号或其他表达手段来表述，技能则无法形式化，总是处于只可意会不可言传的状态。对知识经济时代经济的持续增长来讲，资本即硬件的积累虽然重要，但知识包括：生产新物件和更有效率地组织物件的新思想；使思想得以落实和物件得以利用的新的更好的技能是更重要的源泉。新经济增长理论揭示了知识的两种类型-思想和技能-的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便、廉价地传播，能够为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经历再到训练等种种因素组成，只要拥

30、有它的人才能使用，它的传输复杂、代价高昂和缓慢。知识积累和创新，是思想软件、技能湿件与机器设备、基础设施等物质生产要素硬件之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。它对经济组织的核心竞争力至关重要。2.3“将来是湿的“我们能够把湿件理解为：是处于生命状态的东西，它和软件能够保存于无生命的代码状态不同，和包括机器、设备在内的硬件更是不同。所以讲，微软在软件的维度中存在，而开源运动在湿件的维度中存在。从更广泛的意义上讲，前当代的组织，是按硬件的方式组织的；当代的组织，是按软件的方式组织的；后当代的组织是按湿件的方式组织的。所以，将来是湿的。2.3软件项目中人的特征：1高知识更新性：软件项目所需要的人

31、的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可能三年后就基本没有什么价值。2高主观经历性：固然软件的知识在不断更新，但是，开发经历、行业经历却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。3高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业怎样留住人才，是一个非常重要和困难的工作。4主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发经过中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。5效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥

32、，也是不稳定的。经常受各种因素的影响，呈现波动性。6资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是由于项目中人的因素的变化。7不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精神、知识、积极性等。2.4项目经理的职权1高层经理给项目经理的受权：任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。2项目经理的权利不是职务所固有的3项目经理主要通过个人的人格魅力、经历、影响力、协调能力来从事管理4影响力不可能只靠权利2.4项目经理的9条基本影响因素1、权利发布命令的正当的等级权利2、任务可感悟到的对工作任务分配的影响力3、预算可感悟到支配资金的能力4、

33、提升提携员工的权利5、资金涨工资和增加福利的权利6、处罚有施行处罚的权利7、工作挑战为特定员工分配所爱好的工作的权利8、专门技术拥有其别人很需要的知识、技术和技能9、友谊良好的人际关系3.1两大沟通类型1项目组内沟通四种沟通需求：职责分配受权协调状态报告会议，是最常用的沟通方式项目开工会成员进度汇报项目进展会沟通的要点：及时、公开、恰到好处2与高层、客户的沟通需要回答下面问题：谁，为何需要信息？他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频度怎样？与高层沟通时，目的是什么？采用什么样的方法完成沟通？3.2沟通的要点：项目组全体成员对目的达成共鸣项目沟通计划、规划相互尊重主动倾听双赢3.3有效沟通的关键要素会前：事先了解为何开会，以经预期要获得什么结果考虑能否可能取消会议确定需要参加会议的最少人数选择会议地点，会议的布置与会议目的相协调会中：做好准备，按时开场，并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的时机对会议内容进行口头总结会后：会后发布会议纪要给每位与会者必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动4.软件项目监控概述