员工职业生涯规划管理制度.docx

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1、员工职业生涯规划管理制度.doc当前位置：文档视界员工职业生涯规划管理制度.doc员工职业生涯规划管理制度.doc目录第一章总则(3)第二章职业生涯规划系统(4)第三章职业发展通道(6)第四章员工开发措施(7)第五章组织管理(11)第六章主管级以上含主管岗位内部晋升管理办法(14)第七章附则(19)附件一：员工职业生涯规划流程(20)附件二：内部晋升流程(21)附件三员工职业发展规划表(22)附件四：员工能力开发需求表(25)附件五：员工生涯规划通道附件六：员工晋升标准第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司全体员工不含董事长、总裁、总经理。第二条目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资

2、源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。一系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。二长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的整个职业生涯。三动态原则：根据公司的发展战略、组织构造的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承当个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体相互之间互动、协调和整合，共同推进职

3、业生涯规划工作。一公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。二公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的时机。三公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第二章职业生涯规划系统第五条公司协助员工进行职业生涯规划。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考核、职位晋升标准表。第六条员工职业生涯规划按下面四个步骤进行：一自我评价1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工考虑当前所处职业生涯的位置，制定出将来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源能否匹配。

4、2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：1职业兴趣确认：帮助员工确定本人的职业和工作兴趣。2自我指导研究：帮助员工确认本人喜欢在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要根据。3.员工与公司的责任1员工的责任：根据本人当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善时机和改善需求。2公司的责任：提供评价信息，判定员工的优势、劣势、兴趣与价值观。3员工晋升为主动申请原则。二现实审查1.目的：帮助员工了解本身与公司潜在的晋升时机、横向流动等规划能否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2.现实审查中信息传递的方式1由员工的上

5、级主管将信息提供作为绩效评价经过的一个组成部分，与员工进行沟通。2上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能介入的开发活动等方面的信息进行沟通。3.员工与公司的责任1员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。2公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。3员工晋升需符合晋升标准表标准如附件六所示，是员工晋升的必要条件。三目的设定1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目的。这些目的与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面严密联络。2.目的设定的方式：员工与上级主管针对目的进行讨论，并记录于员工的开发计划中。

6、3.员工与公司的责任1员工的责任：确定目的和判定目的进展状况。2公司的责任：确保目的是详细的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并帮助员工达成目的。四行动规划1.目的：帮助员工决定怎样才能达成本人的短期与长期的职业生涯目的。2.行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目的，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经历、获得更多的评价等方式。3.员工与公司的责任1员工的责任：制定达成目的的步骤及时间表。2公司的责任：确定员工在达成目的时所需要的资源，其中包括课程、工作经历以及关系等。第三章职业发展通道第七条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升时机，给予员工充分的职业发展

7、空间。第八条根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、业务职系、专业技术职系、行政职能职系、明星职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。一管理职系：适用于企业正式任命的主管及以上管理人员二业务职系：适用于营销人员、营销管理岗位等相关营销体系人员。三专业技术职系：适用于技术研发、技术指导等相关专业人员四行政职能职系：适用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等相关人员五明星职系：适用于明星业务员等明星员工，能够无下级。各职系详细等级设置见（公司员工生涯规划通道图）如附件五所示。针对公司目前的实际情况，员工职业生涯规划重点侧重管理职系和业务职系员工。专业技术及明星职

8、系最后晋升的终点为董事会。第九条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工能够在各自的通道内有平等的晋升时机。第十条员工发展通道转换一考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换时机，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。二假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升评选、绩效考核指标、福利保险标准以及培训时机均按新岗位标准执行。第十一条确定新入职员工级别公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历如学历、国家职称、工作年限等确定待评职称及预定级别，并报人力资

9、源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。新入职员工的工资一般根据五级工资的第五级工资即A-档工资。新入职员工的转正申请表务必为主动申请。第四章员工开发措施第十二条为了帮助员工为将来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。第十三条员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。一培训1.人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工（能力开发需求表）确定培训内容。有关培训方面内容参见（公司培训管理制度）。2.公司针对不同人员采取不同的教育计划：1新进员工：新员工开发计划。为特定的职

10、业发展道路做好准备。2管理人员：管理人员开发系列计划。提高管理人员战略性考虑能力、领导能力、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。3基层员工：员工开发计划。包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层员工的整体素质。二绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反应；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的经过，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目的绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反

11、应，管理者对执行行动计划获得的进步进行监督。2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反应并且根据反应采取行动；使员工能够将自我评价与别人对本人的评价进行比拟；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。三工作实践为了解决在工作中碰到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中获得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经历。1.公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。1扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。如：安排执

12、行十分的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。2工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的时机。通过工作轮换帮助员工对公司的目的有一个总体性的把握，加强他们对公司中不同职能的理解和认识，构成公司内部的联络网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。3晋升：员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其获得较高的待遇地位、权利、声誉，以鼓励员工。4降职：采取下面几种情况：a.员工从较高职位向较低职位调整；b.

13、被调到等级一样但是所承当的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去平级降职。辞退辞退标准有五个：a.试工不合格；b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；d.触犯公司规定的严重违背纪律事项；e.触犯国家法律刑律。2.为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的时机接受下来，公司将提供下面支持：1为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；2为员工提供实地考察新的工作地点的时机，向他们提供相关信息，使他们介入到工作调动的决策中来；3为员工提供明确的绩效目的以及明晰的个人工作绩效反应

14、；4帮助员工适应新的工作环境；5提供有关怎样影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；6为员工制定适应性计划；7提供信息讲明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。.关于引进员工、猎头员工晋升及任用的规定公司应与引进员工、猎头员工签订（引进合同书）。引进员工是指从高校、专业渠道引进的专业技术人员及行业人员，猎头员工是指经过出资从专业猎头公司或相关机构获取的专业技术人员及管理人员等。以上两种员工公司一般应支付相关费用，所以需对员工的薪酬、工作内容、晋升通道进行相关约定。引进员工和猎头员工一般工作期限应在三年以上，公司一般规定五年工作期限，工作期限内主动离任员工应支付员工培养、员工引进所

15、发生的费用。以上员工经过特殊培训后并获取本属于公司的专利性技术，离任后不得从事该技术项目工作。以上员工假如从事相关技术项目工作，公司有权追查其法律责任并获得赔偿，赔偿包括：引进及培养的费用、因技术使用导致的经济损失商业形式、技术管理亦作为技术对待。员工引进后未到达相应承诺的职位及薪酬待遇，员工应与公司进行充分沟通，能够离任，并且不追查相关经济赔偿。引进员工因虚假材料证实及虚假经历证实获得相应工作，对公司造成损失，公司有权追查其赔偿经济损失。引进员工及猎头员工因战略需要，能够走特殊晋升通道和特区工资路线。四开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经历的其他员工之间的互动来开发本身的技能，公司鼓

16、励建立开发性人际关系：1导师指导，即由公司中富有经历的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经历缺乏员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式构成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持下面原则：1指导者和被指导者都是自愿介入的。指导关系可随时中止而不必担忧会遭到处罚；2指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为根据，他们必须愿意成为导师，他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；3指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要到达的目的；4明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；5鼓励被指导者去与指导者之外的其别人进行接触，讨论问题的

17、同时共享各自的成功经历。2职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展经过中不断改良、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在下面方面给予帮助：1帮助员工根据本人的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。2在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与将来发展谈话，确定下一步目的与方向。3在下一年度职业发展目的与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章组织管理第十四条职业发展

18、管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反应的一个综合性的经过，包括两个方面：一员工的职业发展自我管理，员工是本人的主人，自我管理是职业发展成功的关键。二公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的时机，促进员工职业生涯目的的实现。第十五条公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对本人的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，进而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做下面工作：一实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据本人的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个

19、人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪催促新员工谈话制度执行情况。二进行个人特长及技能评估。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合本身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案。人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写（职业发展规划表）详见附件一，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。三新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照本身，填写（能力开发需求表）详见附件二。（能力开发需求表）每年填写一次，新员工参加集团后一个月内填写。四人力资源部每年对照（能力开发需求表）、（职业发展规划表）检查评估一次，了解本公司在一年中能否为员工提供学习培训、晋升时机，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。情况特殊的应同部门领导讨论。五职业辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现与将来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目的与方向或者提出改善能力开发经过的建议。