2021-2022年收藏的精品资料企业预算.doc

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1、4.缺少较为全面的考评、分析、激励制度对于企业预算的执行，必须要对其成果严格分析，寻找出计划与实际间存在的差距，再探究出问题发生的原由，可用于后期预算时提供参考的数据，与此同时，是预算的执行者进行考评时的最根本，增强了预算其科学性与实用性。可是从现在这种情况来说的话，国内大型的国企很少能科学进行有关预算差异方面的分析，即便用了也是运用比较基础的方法，是无法找到差异存在的原由的。特别是因为那些自身存在的不足，会让操作的结果不如预期，也成不了考核跟晋升参考的资料，所以不单单会降低了职能还会有其它不好的状况出现。就像国内很多国企普遍运用增量法等该来，当一些部门在超过预算后就会考虑下次提高预算，反之也

2、是如此，如果本次实际节省了预算那么下次也会降低预算，形成“鞭打快牛”，会严重影响到职工们的工作兴趣与积极性。2.3. 全面预算体系构建 一个相对来说完整点的预算管理的系统则由五个部分组成：预算目标的确立、预算规划、预算实际动作与过程控制、结果分析跟改善以及整体管理考核。这五个部分缺一不可，相辅相成，为企业执行全面预算管理提供了基本管理框架以及相关制度保证。2.3.1. 全面预算管理的目标确定预算目标是以企业战略规划和经营目标为向导，于市场上进行预测及平均分布企业内存资源这样的条件下，公司各阶层管理者及各个预算执行的部门通过频繁调解分析总结出来，是企业战略规划和经营目标在预算期内的具体化和明细化

3、。确定预算目标需要建立预算指标体系，测算并确定预算目标数值，对预算目标进行细化分解。1.建立预算指标体系。预算指标是全面预算的载体，建立逻辑严谨，互相联系，相互为补充的预算指标体系，可以综合反映预算总目标的要求。由于企业各个层级，各个责任部门的职责分工不同，所承担的预算指标体系内容也不同。因此，需要企业根据具体的预算主体设计建立不同的预算指标体系。2.测算并确定预算目标数值。预算目标是企业战略规划和经营最终结果的表现。在与目前企业的制度的各个规定互相适应的前提下，所有的预算的目标都是让这个企业股东组成的董事会讨论来决定，经营者等不同利益集团相互协调和博弈的过程。3.对预算目标进行细化分解。预算

4、目标的细化分解，是一个由上到下，由下到上的反复沟通，协商的过程。当预算总目标确定以后，就要将其在企业各个层级和各个部门中进行分解，使之成为各责任中心在预算期内的预算目标，并以此约束各责任主体的经营行为，使得这个企业各项策略与最终的目标都得以成功完成。预算管理的首要任务就是其目标的确立，它属于整个预算规划过程中最为重要的首要工作，管理中它拥有三个优势，1是有根据与指引功能，一旦目标确立了，企业的目标及其规划也会显得更加清楚精准与具体化，而且有了这些多项的划分，各部门、各员工就有了各自在承担的责任与目标，就更加的合理化。2激励和约束作用，企业预算目标一经确定，对于各个部门及员工就有了工作绩效的标准

5、和依据，对预算执行者来说就有了强制的约束力。预算目标的完成情况将直接影响企业的经营状况经济效益和工作业绩，也直接影响着企业员工的经济利益。3考核和评价作用，预算目标的层层分解和延伸细化，使企业各个部门及员工都有了相应的预算目标，并成为其从事各项经济活动的依据，且通过预算执行结果与预算目标的相互比较，可以客观，公正，准确地评价预算执行者的工作业绩。2.3.2. 全面预算的编制1.全面性的预算它的制定过程有着两个最基础方法： “自上而下”，“自下而上”。其中“自上而下”是于预算编制时进行，起先是让上级向着下级发放预算期内规定的目标或者是草案，再让下级对发放的数据进行分析确立，还要把结果及改善后的数

6、据告知上级，最终上级要针对反馈意见进行讨论，综合之后确立最终的预算方案，这一整个过程就是自上而下这一方法的运行过程。而另一个“自下而上”的程序刚有所不同，是下级先对上级报取自目标，再是让上级对所报目标进行综合性考虑及改善，最后确立一个最终方案。通过对比可以看到，不论哪一个方法，都是要通过上级与下级的，两者要进行交流，频繁调解，才可以得出最可靠的预算规划方案了。2.预算编制方法。固定式预算法即静态式预算法，就是在基于预算的时期间其中某一特定的固量，对照相应的指数标准来选出较为合适的制定方法。其实固定预算其中一个好处就是简单，但是这种预算编制方法适应性差，可比性差；单单只合适那些个经营产品跟销量来

7、说较为平稳的企业或组织运用，还有企业生产经营过程中某些相对固定的成本费用支出。弹性预算又称动态预算法，是以预算期内可能发生的多种不同层次业务量程度作为基础，来制定出不同指标对应的预算方式。跟固定的预算来互相比较，弹性的预算它的适应力可以说是比较强，可比性强；而缺点则是预算制定的整个程序过于繁琐，工作量能有所增加了，而且对于这个工作的要求比较严格。弹性预算比较适合那些成本费用变动比较大，利润不平衡的预算运用，还包括那些业务量不均衡的。增量预算即调整预算，基于基期的水平，对预算期内的销量及其变动因素进行分析，对相关基期任务和数据经过调整后得出制定预算的有效方式。其优点是操作简便，便于理解和认同；缺

8、点是增量预算的数据都是在上年度的经济业务活动基础上产生，可能导致不合理的开支合理化，同时，受基期不合理因素的干扰，可能导致预算指标不准确，将会影响到各个部门对于目标是否完成的一个积极性。而增量预算不适合稳定性企业，它比较适合那些不平衡的，业务量变动比较大的企业和与收入呈正比变动的成本费用支出运用。零基预算又称零底预算，是指不受上期预算项目和收支情况的约束，一切预算收支都建立在成本-效益分析的基础上，以零为基点编制预算的方法。零基预算的优点在于有利于合理配置企业资源，有利于发挥员工全员参与预算的积极性；其缺点在于工作量较大，费用较高。零基预算主要适应于管理基础工作较好的企业，而具有明显投入产出关

9、系的产品制造活动不适用零基预算。定期的预算则是把那些固定的最开始日期当作取自期内制定预算的方式。凡是预算期间固定不变的预算编制方法，都可以称为定期预算法。优势就是能够保证预算期内与会计期间共同性的，有利于相同时期的会计数据跟预期数据进行比较，编制过程简单。缺点在于在年初就编制好的全年预算数据往往缺乏远期指导性，市场适应性差且执行难度大。滚动预算法又称连续预算法，就是跟随着时间不断推移，以及预算正常进行，预算操作的时间还会更加地延后，其内容不够齐全，在这段期间里它将会慢慢往后，是一直在变动着的用以制定预算的一种方式。而流动预算一个好处就是用动态的方式稳定短期与长期的经营战备目标，将企业的长期预算

10、和短期预算很好的联系起来，保证了预算的连续性和完整性，与此同时不断地调整与改善执行期间内的预算情况，这是对预算的进行与运用是非常有帮助的。但它也有坏处就是它的工作程度有点太大，编制成本高。适用于生产经营活动与市场紧密接轨的企业，产品销售预算与生产预算，规模较大，时间较长的工程类项目预算。2.3.3. 全面预算的执行与控制预算执行则是将预算当成了标准来看，对企业有关的生产经营联系起来，进行有效得组织的一种行为，包含下达式预算审批至预算期完结的整个过程。保证预算可以有效地进行，企业必须把目标进行分解，各个部门落实到一定的预算责任，创建执行预算时应有的制度，保证预算能够成功进行。它的分解就是预算指标

11、细分与落实的整个过程，主要是为了确保目标的最终实现，依照内部的企业组织结构，生产经营特点，人员状况，从横向，纵向和时间三个方面尽量地把各个预算涉及目标进行很详细的分类。预算还要通过多步骤地细分来让各个岗位与部门承担起一定地责任，而这一件件具体的生产业务活动就是预算执行的对象。预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各预算执行部门全面落实全面预算的过程。预算控制与预算执行密不可分，预算操作时企业就在把预算当作了标准来控制生产经营活动的过程。预算控制是一种目标控制，预算控制只有一个目的，即是实现预算目标。预算控制是一种价值控制，预算控制通过在预算执行过程中采取程序控制，授权控制等手段，确保企业实

12、现生产价值最大化。预算控制是一种制度控制，预算一经确定，就在企业中形成了一种强制的约束力，预算控制就是以这一严格的管理制度为依据，确保预算执行的有效落实。2.3.4. 全面预算的差异分析与调整预算差异分析是指以预算指标，预算执行情况以及相关资料为依据，对全面预算的执行过程和结果进行分析，找出差异数据，再对主要因素进行分析的过程。起先要在差异分析前对分析主体跟范围进行确立，目标也要定好，收集大量的有利资料，并确保相关资料的真实性，准确性。包括预算标准及其执行情况的内部资料，和影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息及相应外部市场的可比信息。其次，通过预算执行结果与预算标准的对比，分析那些异于预算

13、的原由，从定性的角度和定量的角度分别进行，而总量产生差异上来说，要一个一个地探索产生的过程跟原因，综合起来分析的话，分配好责任的部门与人员。再最后呢，归纳总结，对分析结果进行综合概括，对企业全面预算管理的整个过程及其结果做出正确评价，对提高全面预算编制，执行和控制的水平提出具体措施，并形成书面报告。预算的调整其实包括两方面，一个是全面的另一个则是局部的，而全面得调整则是针对于预算整体全变动来说的，这个变动会引起的最可能原因则是因为这个国家政治地经济的形势正有所变化从而产生的。局部性的调整则在针对这预算局部中的变动，特别是预算它在执行的整个过程中，为跟客观因素能有所适应，对于预算它们有部分地调整

14、还有改善，预算的收支的平衡也重新开始建立了。而所谓的预算内的调整，对于那些与预算目标无直接关系的，企业能够依据企业内部的一些授权制度来进行，赞成执行者们运用较科学地管理方式，来保障目标能够完成。而预算外所进行的调整，则是让执行单位依照级别来一级一级地向预算委员会给出书面方案，里面描述了预算进行的所有资料，外部因素影响程度及实行过程的变化情况，预算的可执行范围，财务部对于其提供的报告必须要进行严格的审核，整体性地对此制定出企业整个年度性的预算调整的策略，交至预算委员会，上级管理部门审核批准后再下令执行。预算改善过程需要与以下3项相呼应： 1.不可以与企业的发展战略及目标相背离2.调整方案一定要达

15、到最优化的经济效果3.把预算执行期间遇到的不正常且重要的差异放至重点方面。2.3.5. 全面预算的考评预算的考评则依据多个方面来看，如预算的执行、分析、指标，对企业的全面预算管理的执行过程和效果进行评价和考核。一方面，预算在执行的期间若进行考核，要能够及时地发现跟及时地改正实际与计划间存在的差异之处，实现过程控制。另一方面，对预算的结果进行批判时，能够完全表现出预算的管理的各项功能特性。只有对全面预算的各个环节进行有效的考评，才能把预算编制，执行，分析等多个工作对应安排好后，以此来保证此次预算的管理最终能够成功进行。而预算的考评，这一行为还能加强预算操作的有效性，监督各责任承担主体的工作状态，

16、还能合理考核到各个部门跟员工的工作业绩，将预算执行情况与职工的经济绩效挂钩，从而使企业所有者，经营者和员工形成责，权，利相统一的责任共同体，最大限度的调动了全体员工的工作积极性。预算考评应遵循以下5项基本原则，以确保预算的激励与约束机制的实现，以及全面预算管理的顺利实施。1目标性原则，预算考核必须以预算目标为基础，按预算完成的情况来评价预算责任部门及人员的经营绩效。2.分级别进行考评的原则，预算目标分布安排，因此预算考评相对地也采用分级考核方式，由上级对下级进行考核，不能进行平级考核。3.客观公正原则，预算考评必须以客观事实为依据，对考评的程序，标准，结果都要公开，以减少考评双方对考评工作的神

17、秘感。4.时效性原则，预算考评的周期应与预算管理的周期一致，及时对预算考评的结果进行奖惩兑现，实现预算管理的激励与约束作用。5.利益挂钩原则，预算考评的结果应与预算执行的责任部门及人员的经济利益相挂钩。2.4. 基础理论全面预算管理的发展融入了诸多管理学理论，而这之中，跟委托代理的理论、激励理论、经济控制论有密切地关系，它们都涉及到了全面预算的管理，对其发展给予了科学地理论核心。整体的预算管理却不仅是一种增强企业获利能力的管理工具，同时也是管理理念在企业运营管理中的一种体现。 2.4.1. 委托代理理论委托代理理论最早产生于美国，在20世纪60年代末70年代初一些经济学家通过研究企业内部信息不

18、对称及激励问题建立起来。委托的代理的理论中核心任务说的则在于研究处于利益不一要及信息不符地条件下，委托人到底是怎么去选择最好的代理人的。委托代理理论认为，委托代理关系的产生是由于生产力发展使分工进一步细化，而专业化的分工产生了具有专业知识的代理人，他们具有相对优势来代表企业所有者更好的行使公司的权利。在委托代理关系中，由于代理人掌握着远远大于委托人的信息，且双方目标不一致，委托人追求的是企业利益最大化，而代理人追求的是自身利益最大化，代理人在追求自身利益的过程中往往会损坏企业的利益，从而产生“道德风险”“逆向选择风险”等问题。所以，委托人需要对代理人进行恰当的激励、约束和监督，从而减少代理人因

19、过分追求个人利益而给企业带来的损失，委托人为此付出的代价就是代理成本。由于委托代理关系的存在，全面预算管理能够充分发挥其作用。全面预算管理是通过预算编制、预算执行、预算控制、预算评价等一系列管理过程，将企业经营目标量化分解，层层落实到企业的每一责任主体，从而规范各个利益主体的行为，并通过全面预算管理过程中信息的反馈，传递，在一定程度上减少信息不对称现象，从而避免“道德风险”和“逆向选择风险”。2.4.2. 经济控制论经济控制理论运用到了现代控制方面的理论与方式研究市场经济系统的一个变化规律与最强控制学科，它属于控制论当中较为重要的一部分。经济控制论起源于1952年的巴黎当时举行的全球控制论会上

20、 。 1954年美国的数学家R.S.菲利普斯就开始运用这类原理去完善经济。经济控制论这一新兴学科的正式确立是在1975年召开的第三节国际控制论与系统大会上。该理论主要研究1.经济系统的稳定性、可控性和可预测性等问题。2.为保证整个国民经济的持续稳定增长和协调发展所进行的宏观经济系统的控制和调节。3.结合分散控制与递阶控制，相互作用来解决国民经济结构中各个子系统间的联系，结合了间接的与直接的控制，将国民经济里面整个系统中的三方面：前馈、反馈及自适应各自的控制统一起来，完全的运用到经济规律它自身拥有的控制性功能，使得国民经济中宏观地控制与调整可以行至最优或次之的程度。4.采取经济控制论中理论对微观

21、经济进行分析，以此达到企业发展更快，管理更完全的效果等。经济控制论和委托代理理论是密切相关的，制定出各种的规章和信息反馈有关的制度来改善明天的现实系统，能够更好的制约管理者的能力，防止不好的状况的发生，最终实现了利益最大化的企业目标。在预算的管理的体系里面，存在着内部与外部两种控制：其中外部的控制，就是在预算实际进行期间内对外界进行有利控制，就是平常所说的上级对于下级的控制吧；内部控制就是每个责任主体不论部门还是个人，都要对于自身的预算执行进行控制，这些主体要经过组织来参与到预算的制定中去，让他们了解到预算是一个怎么样的方式，自主管理地方式去进行，这样在执行过程中会有效体现出大家的主观能动力。

22、整体预算的管理表达了一个控制思想，它的核心是运用大量的控制体系制约企业行为，强制避免委托人与代理人之间信息不对称现象，最后企业经营目标得以实现。 2.4.3. 激励理论激励是指企业通过设计合理的奖惩制度，以此来激发和规范企业员工的行为，使企业及其员工能够有效的实现各自的目标。激励理论就是关于如何满足人的各自需要，调动人的积极性的原则和方法的概况总结。激励的理论不是单一的，它包含很多的内容，比如说马斯洛提出的那个需要层次的理论，它把人类的需求细分至五个方面：友好跟归属、安全保护的需要、自我价值的实现所需、尊严注重所需、生理上自然的需要，且只有满足低层次的部分需要后高层次的需要才可能成为行为的重要

23、动机。其次是赫茨伯格提出的双因素理论，双因素理论认为，保健因素单单只能够将职工们的不满足感减少，而这些个不满只因为工作的环境与工作关系而产生。可是能让职工满足的东西是属于工作本身的。由此可见激励因素是人们增加工作积极能力，创造好业绩的关键所在。第三、美国的亚当斯曾经说过，那是探究职工们的薪酬如何分配才更科学，及其对职工产生的影响。公平理论认为，职工对自己工资薪金的关注会促使他们与其他员工进行报酬比较，同时他们还会将自己的历史报酬进行对比，注重报酬的公平性。第四、综合激励理论的代表者是美国心理学家和管理学家波特和劳勒，该理论认为影响激励的因素是多方面的，包括考评的公平性，考评制度的合理性，奖惩的

24、内容，合理的考核目标，以及个人的心理预期等，企业要想取得良好的激励效果，就必须综合考虑各方面的因素 王婷，预算管理的激励机制研究，西南财经大学硕士学位论文，2007,13-14。 从激励理论的研究来看，都强调的是以人为本的管理理念，激励员工自身的积极性，使员工在满足个人需要的同时实现企业的经营目标。全面预算管理就是一种全员参与的管理过程，它通过预算考评机制促使员工积极参与到预算的编制，执行，并进行自我的控制，主动的接受预算工作。最后，则运用预算执行时制定的审核环节，定期对职员们进行科学地考评，有助于促进职工工作的自主性。因此，全面的预算管理与激励理论这两个理论是密切相关的，还互相影响。3T工程

25、总承包公司全面预算管理现状和问题分析3.1T工程总承包公司的概况 公司于2000年在成都注册成立，现投资主体为路局多元集团公司，注册资本1.8225亿元，固定资产原值1.4075亿元。公司前身为“T分局工程总公司”，成立于1999年。2005年路局直管站段后，公司更名为“T工程总承包有限责任公司”，隶属于路局多元集团公司。2005年6月，根据集团公司关于整合重组多元经营直属施工企业的通知(多元人资2005119号)文件要求，公司整合了“成都铁路华太建筑工程承包有限公司、重庆铁路工程开发公司、贵州铁路工程总公司和贵阳铁路分局水电工程总公司”。2007年12月，根据集团公司20079号文要求，明确

26、公司为路局工务（工务机械段）、电务、供电段托管多元经营企业的资产及经营管理主体，2008年起，路局工务（工务机械段）、电务、供电共19个站段的多元经营企业与运输主业站段脱钩，全部划入公司，同时还接收了虹铁、启迪、茶叶三个法人公司。2008年7月，根据成铁企管2008472号、多元企管2008414号文，道砟公司整建制划入公司。2010年1月，根据路局及多元集团公司的决定，将虹铁公司、启迪公司、茶叶公司、道砟公司等生产性公司从公司内划转到多元其他单位。2010年3月，公司撤销了全部19个分公司，重新成立了成都分公司（非法人）、重庆、贵州子公司。2011年撤销重庆、贵州法人子公司，将两个子公司变更

27、为重庆、贵州分公司。2014年底，公司按路局要求推进人力资源优化配置工作，撤销8个工程部（分别是成都电务工程部、成都供电工程部、西昌供电工程部、成都工务工程部、重庆电务工程部、重庆供电工程部、贵阳电务工程部、贵阳供电工程部），向运输站段移交330人。目前的管理架构是公司（法人）-3个分公司（成都、重庆、贵州分公司）-7个工程部（分别是成都分公司的西昌工务、绵阳工务等2个工程部。重庆分公司的重庆工务、内江工务、涪陵工务等3个工程部。贵州分公司的贵阳工务、凯里工务等2个工程部）公司内设安全监察部、经营管理部、技术部、物资部、人力资源部、职工教育部、计划财务部、党群工作部、办公室等9个部（室）。T工

28、程总承包有限责任公司主要经营范围包括：工程总承包施工,销售建筑材料，建筑机械设备租赁等。公司具有资质：铁路工程施工总承包一级（2011年1月通过）、市政公用工程施工总承包二级、房屋建筑工程施工总承包二级、公路工程施工总承包二级、建筑装饰装修工程施工专业承包二级、钢结构工程施工专业承包二级、消防设施工程专业承包二级、铁路电务工程施工专业承包三级、铁路电气化工程施工专业承包三级、河湖整治工程施工专业承包三级、拆除工程施工专业承包三级。干部职工情况：截止2015年7月31日，公司在册职工589人(其中在岗577人)，平均年龄43岁，大专及以上的学历387人，占65.7%；离退休职工25人。管理和专业

29、技术人员在岗265人、二线26人、内部退（休）养2人、见习生25人。在岗管理和专业技术人员中，平均年龄42.34岁（较2012年底低2.32岁），其中35岁及以下的80人、50岁及以上的99人；大学及以上学历154人，占58.11%（较2012年底提高16.7%）；大专学历87人，占32.83%；中专及以下学历24人，占9.05%。生产经营情况分析（一） 近两年任务指标完成情况2013年公司完成产值20.32亿元，较2012年18.35亿元，增加1.97亿元，增幅10.73%，实现利润1971.00万元，较2012年1780.00万元增加191.00万元，增幅10.73%。2014年公司完成经

30、营收入18.76亿元、实现利润2639.00万元，利润较2013年增加668.00万元，超额完成了路局下达的2000.00万元利润目标。2015年，计划完成路局下达的利润指标5000.00万元。到7月底完成利润2467.00万元。（二）2014年企业生产经营情况。全年经营预算收入20亿元、利润2000万元。2014年实际完成收入18.75亿元，实现利润2639.49万元。收入及毛利占企业总收入的比重：序号项目收入收入比重成本毛利毛利比重毛利率1铁路工程181,760.78 96.91%165,708.00 16,052.78 90.29%8.83%2专用线工程3,213.15 1.71%2,6

31、13.34 599.81 3.37%18.67%3租赁1,446.85 0.77%450.42 996.43 5.60%68.87%4招待所88.21 0.05%81.91 6.30 0.04%7.14%5销售（电池）995.77 0.53%876.64 119.13 0.67%11.96%6其他60.27 0.03%55.72 4.55 0.03%7.55%7合计187,565.03 100.00%169,786.03 17,779.00 100.00%9.48%铁路工程收入181760万元占96.91%，毛利率8.83%，、专用线工程收入3213万元占1.71%毛利率18.67%，、其他收

32、入2592万元占1.38%，毛利率7.55%，。四季度完成收入18.76亿元，较去年同期20.34亿元减少1.58亿元，减少7.7%。主要原因：（1）眉山金像化工专用线因业主投资资等原因不能动工，影响产值0.4亿元（2）黄许镇货场因地方征地赔偿等原因迟迟不能动工，影响产值0.60亿元（3）宝成线皂角铺货场因地方拆迁不能动工，影响计划产值0.5亿 实现利润情况2014年完成利润2639万元，较2013年1976万元增加663万元，增长 33.5%。主要是控制间管费，控制工程成本。 毛利及毛利率分析毛利及毛利率情况（收入扣除直接生产成本、营业税金及相关资金成本，不摊入管理费用及间接成本）。毛利：主

33、营业务收入18.75亿元，扣除主营业务成本16.97亿元，毛利率为9.48%。从上述数据分析可以看出，本公司2014年各项收入下降，盈利能力有所降低。经营业务很集中，建安收入占很大比重，如果今后各业主降低基建投入，对公司的经营业绩将产生严重影响。因此，公司今后应降低生产成本，提高投入产出效率，狠抓职工队伍建设，提高员工素质，积极拓展高附加值产业。3.2. T工程总承包公司全面预算管理的现状3.2.1. T工程总承包公司全面预算管理组织结构T工程任务总的承包商整体的预算管理体系由三部分组成：预算的专业部、预算部、全面的预算的管理性委员会。一、T工程项目总的承包商在进行预算管理时最高的决策机构就是

34、他们的管理的委员会，它将综合性对预算的管理方面的指导工作进行负责。现在党政联席的会议是这个公司的委员会，他最主要的职责就是：制定出预算编制方面的一些规定与要求；对年度预算方案进行审批；针对实际操作中遇到的情况通过讨论制定出应对方案；定期或者不在定期地对全面性预算的执行的情况进行审查，对其程度也要时刻关注，保证年度预算能够顺利进行；对全面预算结果作总结，对各责任承担者进行考核分析，落实对应的奖励与惩罚方式。二、预算部包括三个部分，人力资源部、综合部、财务部，由总会计师进行领导，对各相关部门进行调节，对预算管理的各项事务负责作，落实全面预算管理委员会的有关决定，其主要职责是：按照预算工作要求，全面

35、、准确、完整地向上级提报各项预算建议；编制全局年度预算草案；分解下达经全面预算管理委员会审批后的预算，并组织实施；审核各分公司预算调整申请，提报T工程总承包公司全面预算管理委员会审批后组织实施；模拟制定出控制费用成本、开源并节流、增加收入节省开支、保障目标完成的应对方法；监督控制作整个预算的执行过程，定期或是不定期地跟预算的执行相关部门有所对接；向全面预算管理委员会汇报预算执行情况，提出预算执行奖惩、责任追究等方案，并执行考核。三、预算专业部分别由工程、经营、质安等多个部门组成，对本部门的一些相关预算方面管理去负责，它最首个职能就是：制定出本部门与管理项目预算有关的有效建议；统筹安排，组织实施

36、上级下达部门预算；提出增收节支、提高生产效率的具体措施和方案，并跟踪、落实；负责本部门相关预算、本部门有关预算执行情况的指导、监管、分析和控制。3.2.2. T工程总承包公司全面预算的编制根据生产经营特点和铁路管理体制要求，T工程总承包公司各项预算按照分级编制、下达的方式管理。一、T工程总承包公司负责按照上级下达经营目标和相关预算指标，根据T工程总承包公司实际情况，统一配置全公司性资源，分解落实各项预算指标，编制T工程总承包公司和分公司各项预算，并下达执行。 T工程总承包公司负责主要生产指标，工资及其附加费、折旧、设备大中修、等生产支出预算编制二、各分公司按照全面预算管理办法规定和相关工作要求

37、，实事求是、完整准确向T工程总承包公司提报各项预算建议。在T工程总承包公司下达预算的基础上，编制和分解落实各项预算指标。预算制定程序运用的是“两上两下、上下结合、左右协调”的方法， “一上”：各个分公司依照分析内外经营情况的结果跟承包商要求，制定出上报年度预算的建议。T工程项目的总承包商各个相关的部门针对其预算建议进行审核、分析、汇总，在此基础上提出符合本部门建议的预算。预算部综合平衡，形成T工程总承包公司预算建议上报路局。“一下”：于经营目标确立之后，预算相关部门针对各个预算进行预测与计算、制定等工作，还要对这些预算进行分解的草拟方案进行公布，及时跟分公司及预算专业部对接交流。 “二上”：分

38、公司、预算专业部根据与预算部对接的情况，修改上报预算建议。“二下”：预算部再次进行综合平衡，将修改后的预算分解方案提交全面预算管理委员会审议批准后，下达正式预算。在确保T工程总承包公司预算目标的前提下，分公司将各项预算目标值横向分解到业务科室，纵向分解到各业务专业部、班组及个人，编制正式预算报预算部审批后执行。分公司正式预算要全面、准确，并预留一定能力，合理调整解决T工程总承包公司规定条件外的其他预算调整事项。预算部汇总分公司预算、形成T工程总承包公司正式执行预算报路局核准，以保证上下一致。与此同时，总承包商的各个部门、各个分公司建立的预算指数标准体系表现出了所有预算指标间存在量化的关系。对预

39、算经过不断地调整，到达所有指标能够互相配合的情况。处于预算平衡状态下，对现有的资源要优先挖掘其潜力，利用率，支出效率、劳动生产率、节能降耗、资金效率都有所提高，企业的管理行为也更加地规范，促进了内涵，增加了再生产经营，降低成本实现持续发展。3.2.3. T工程总承包公司全面预算的执行与控制一预算执行。T工程总承包公司预算执行情况分析实行日常监控和定期分析、临时分析相结合的制度。由预算部、预算专业部参加，分口和综合分析各项预算执行情况，展示了执行的过程中或许会出现的问题。如果碰到严重的突发状况，要及时地对其进行分析来找出影响因素，判断影响响度。对于已经现在的问题需要找到解决方式，找出责任主体，还

40、要要接下来的时候持续关注，形成良性循环模式。预算执行情况定期分析按月、季、年进行。各预算管理责任部门和预算执行部门要真实、准确、及时、详细地就执行程度进行分析，这不单单是在表现预算的结果，还是在对比其与预期是否落差过大，进而分析出原由，找到解决措施，加强管理并保证预算目标能够成功完成。T工程项目总的承包商中的预算的管理委员会与预算部是整个项目的执行预算控制主体。该公司是每月对生产经营情况展开会议分析，预算部、预算专业部对各预算责任部门的预算执行情况及全公司预算执行情况进行分析、汇报，并针对存在问题提出有效措施。 各分公司要建立按月召开经济活动分析会议制度（遇重大事项和异常情况要及时召开），对于

41、本公司中各项预算及增收节支这一措施的执行过程都进行控制、监督、分析，还让各部门进行自我控制及互相监督，两者结合进行，仔细寻查问题所在，想出对应措施，及时跟上级部门人员反馈情况。上级的主管部门可以从内部与外部审计、信息管理体系、定期报表等渠道及时检查，对各项预算执行情况与结果进行严格监督，预算完成状况动态性控制同样也要加强。财务部门则通过资金限额管理等方式，控制并减少经营性支出及投资预算。对于预算执行中产生的一系列问题需要及时解决、反映、预防。二预算控制。T工程总承包公司要求建立预算执行情况的反馈监控管理体系。预算部、预算专业部利用信息技术手段，建立全面预算管理纵向和横向的日常监控体系平台，根据

42、不同层次、不同预算控制的要求，通过建立反馈报告制度，采用定期和不定期、全面和专项等形式，适时掌握和控制预算执行情况，建立生产指标、物资消耗、费用支出定额等基础台帐信息，及时发现并解决存在问题，切实发挥预算管理的全过程反映和控制作用。3.2.4. T工程总承包公司全面预算的差异分析与调整预算调整就是在企业的内外环境改变时，原本预算制定的基础也有所不同了，同样的预算操作结果也会有所偏差，这时我们要做的预算修改。T工程总承包公司负责对下列情况调整预算：自然灾害等不可抗力事件和其他重大外部经营环境变化对预算执行产生较大影响；铁路总公司出台全路性提高技术标准规定；重大运输组织调整、内部经营决策调整、生产

43、力布局调整；国家统一调整能源价格、铁道部和路局调整统一采购物资价格；国家、铁路总公司、路局有关劳动报酬政策调整；经审核批准的企业执行省级政府制定、由企业承担的对职工和离退休人员提高待遇标准政策；其他变化由各公司在各自有权支出额度内自行调整，但结构变化超过10%或金额达50万元及以上的，须报路局批准。 预算调整仍采用“两上两下”方式，按照“谁决策、谁落实”的原则确定权责。T工程总承包公司发生符合路局调整预算范围事项，向路局申请调整预算时，由预算专业部的相关部门提报翔实事由和预算调整建议，预算部负责整理、归总并综合平衡后，形成T工程总承包公司正式调整预算申请，由公司主要负责人签发正式文件上报路局。

44、预算部负责对公司上报预算申请的跟踪、落实。 各分公司发生符合T工程总承包公司调整预算范围事项，向T工程总承包公司申请调整预算时，应以分公司单位主要负责人签发的正式文件上报。T工程总承包公司对各单位预算调整申请应及时给予明确回复。T工程总承包公司要求机关各部门在研究预算调整过程中应进行充分沟通。预算调整在原T工程总承包公司预算总量之内的，由主办部门（即原预算编制部门）提出预算建议调整，按规定程序批准后下达。预算调整在原T工程总承包公司总量之外的，一定要让预算部对些提出相关预算调整的建议，经过全面预算的管理委员会审批之后才可以下达。 各分公司应建立内部的预算调整机制，明确调整条件及审批程序，保证各

45、项预算的总额控制在T工程总承包公司预算总额之内，并落实预算节超责任。对未落实预算的各项支出，各分公司财务部门可以不支付，而且还要向上级的主管部门进行汇报。当重大的自然灾害事突发性事故发生时，对就相应安全隐患所需要产生的费用，只要分公司负责人认可后能够先行使用，事情解决后必须立刻照规定进行。建立预算动态调整机制。根据以收定支原则，根据主要工作量和支出之间的联动关系，按照路局财务结算办法的规定计算动态有权支出，实现收支弹挂、动态平衡的预算调整。3.2.5. T工程总承包公司全面预算的评估与考核 T工程总承包公司为落实各级预算管理部门的管理责任，实现预算管理的刚性约束，必须对预算执行结果进行考核。各

46、个部门和分公司需要依据内部分工原则合理分配名部门及个人应承担的责任，在本部门全面预算管理实施办法中确定具体考核内容、方法、程序等，并严格执行。T工程总承包公司的每个生产指标、消耗指标、生产任务的完成程度，它的考核方式在制定时需要跟全面预算管理考核相符合，还要以实现预算目标为前提建立考核合格的标准。 T工程总承包公司对各分公司预算执行情况的考核通过成都铁路局经营业绩考核办法进行，同时，按预算责任追究办法追究相关责任人的责任。3.3. T工程总承包公司全面预算管理存在的问题及原因分析3.3.1. 缺乏正确的全面预算管理理念我国铁路运输企业属于垄断行业，T工程总承包公司部分领导和员工受长期计划经济的

47、管理模式的影响，市场经济意识不强，缺乏对全面预算管理的正确认识。一方面，部分员工认为全面预算管理是财务部门和上级领导的职责，与自身工作无关，对全面预算管理工作并不重视，所以在全面预算管理过程中消极应付。另一方面，由于铁路行业的特殊性，很多员工始终把安全生产放在生产经营活动的首位，对成本控制，资金管理这一系列提高经济效益的管理活动并不重视。特别是工程施工部门的员工认为如果过多降低成本支出，可能会导致生产施工检验不合格的现象发生，从而引起工程施工安全问题。所以他们往往为了安全生产而不顾预算支出，忽视安全生产与经济效益的平衡发展。 3.3.2. 预算编制方法单一，基础数据薄弱 T工程总承包公司目前的

48、预算编制分解比较到位且监管力度较大的是经营预算、工程成本预算、期间费用预算，但是对于受环境影响较大其他业务预算，采购预算以及对外投资预算的编制，企业里通常只存在预算制定没有过程控制和责任分配这两个环节。这会导致企业资源分配不合理，预算管理它产生的效果无法真正达到。T工程它的承包单位在预算制定时主要采用增量预算和定期预算的编制方法。增量预算法的全面预算编制虽然操作简单，但是这种编制方法是在基期的各项业务收支合理且必需的前提下进行的，在企业环境变化的情况下，基期不合理的因素存在会严重影响到预算中的数据，进而造成指标数据存在误差。同时，增量预算完全以上年度生产经营数据为基础，预算相关部门很容易产生懒惰思想，简化预算编制过程，以上年数据简单加减生成当年预算，导致预算编制缺乏科学性和准确性。T工程总承包公司是建筑施工类企业，生产施工周期较长。施工企业的收入和利润均是来自于工程项目，因此，工程项目的预算管理就是企业全面预算管理的基础和重点。 由于预算编制往往由财务部门进行，而铁路施工企业的项目管理专业性较强，施工过程较复杂