竞争的策略和技巧（B）.doc

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1、竞争的策略和技巧（B） 通用汽车公司对付日本人的土星计划当美国人宁舍美国车，而改买丰田车、本田车、日产车之际，美国车厂则发出不平之鸣。他们认为日本的工资较美国低廉，生产成本占有先天的优势，这是不公平的竞争，因此呼吁美国政府应该设法限制日本车的进口。为了越过美国的保护政策以及用贸易逆差做挡箭牌来限制日本车进口，日本车厂干脆移植到美国本土现产现销，以堵悠悠之口。然而，当美国人知道丰田车能发出像W同样的关门声，日产的 售价只有德国车的2，而本田车由 年迄今已生产超过0万台时，他们才如梦初醒，知道大势已去！过去流行国际车坛的一句话：“小车看日本，大车看美国，跑车看欧洲”，恐怕也要改写了。正当美国人惊慌

2、万状，忧心如焚，不知如何应付日本人这种排山倒海的凌厉攻势时，唯独通用汽车的董事长罗杰史密斯，开始默默地进行一项官僚组织与劳资结构的调整。这项关系着美国汽车业生死存亡的大计划，被命名为“土星”。罗杰史密斯是一个真正的策略规划专家及成本分析高手。他着手“土星”计划的第一步是消除个人对日本车的敌视，并且设法和丰田携手合作。他认为事到如今，要击倒日本，就必须加入他们的行列。他说：“和丰田的合作，至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法。”冒着和敌人勾结的议论，他独排众议在董事会据理力争，认为非如此通用将永无机会和丰田相抗衡。“土星”计划的第二步就是投资 亿美元成立一个专门的公司。这个公司的特色就是

3、生产设备在科技上的高度整合，从元件生产到装配成车，均采取一贯作业的方式，不必为外来核心零件的迟延而浪费时间。最后，也是最重要的就是劳资结构的调整。史密斯认为成本降低是汽车竞争的关键，要和日本竞争，不降低劳工成本就一切成为空谈。于是土星公司招兵买马的对象是要有团结精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄罢工。此种工作模式，自然吸引了许多优秀杰出的人才，投效到土星的旗下。土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，再创生机。经过长达八年的努力，“土星”终于在众所瞩目，千呼万唤中问世。通用公司也通过重大改革，进入了新的发展时期。M公司大胜苹果公司和王安公

4、司 年8月，M以其高价的个人电脑，袭卷全国的个人电脑市场，企图从苹果牌手中夺得市场的盟主地位。他们首先是依赖其高性能、高质量和对手展开竞争。M的个人电脑是用英特尔公司 位微机处理器所制造的，比起用8位微机所制造的电脑功能强得多。这样、就使 在办公市场占了优势。其次，M广泛地向制造商宣布其个人电脑规格，使各个软件设计公司可以按此规格来设计软件程式，并允许微软公司（M基本作业系统的供应商） 将软件程式授权给其他公司使用，一些软件公司于是一窝蜂地撰写与M相容的软件程式，结果，使得M个人电脑的销售更为蓬勃。硬件制造商也感觉到M个人电脑的销售潜力，马不停蹄地发展和销售与M相容的硬件及周边设备，从而使M成

5、为电脑业的“标准”。为了提高M的知名度，投资 万美元进行广告宣传，攻击家用电脑市场，企图吸引那些未用过或未听说过M电脑的顾客。同时，以专有的零售产品中心以及八百家精选的电脑零售商，展开销售攻势，并用其强大的销售力及在电脑界的声誉，对办公市场进行不断渗透。由于M生产成本较之其他厂家低，于是挟其成本优势于 年4月发动了第二次攻势，以降低 作为武器，与同类厂家展开竞争。结果，致使许多中小型电脑公司破产或退出电脑业。最后，M终于取代了苹果牌，成为个人电脑界的霸主，在美国 亿美元的个人电脑市场中占了 。 年8月，美国著名的王安电脑公司、亦在其强烈的冲击下宣布破产。通用公司“调虎离山”合并丰田汽车公司 年

6、，通用汽车公司董事长兼执行经理史密斯，经过深思熟虑后作出重大决策，将公司属下座落在加利福尼亚州费雷门托市的一家汽车厂拿出来，与日本丰田汽车公司合并，生产丰田牌小轿车。当时日本丰田汽车早已以其质优价廉进入美国市场，驰骋于美洲大陆。打入美国本土，自然是雄心勃勃的丰田公司求之不得的好事，因此谈判一拍即合，合并即告成功。美国人早就对日本汽车“侵入”美洲大陆反感至极，史密斯竟公然将日本公司大摇大摆请到本国生产汽车，这简直是引狼入室。为此，美国汽车业界对此举颇有异议。到底是“引狼入室”，还是“调虎离山”，史密斯自有他的打算。他深切地了解到，美国汽车业界之所以在日本汽车大举进攻之下束手无措，一个很重要的原因

7、就是过去太轻敌了。当初日本车刚刚驶入美洲之时，几乎所有美国汽车商都认为日本车不过是初学者的小玩艺，廉价的商品。对日本汽车售价低、性能好、省燃料的特点缺乏正确的认识和态度，等到日本汽车在美国越来越畅销时，美国同行便一筹莫展了。其实，史密斯与日本丰田汽车公司合并之举，绝不表明他已向日本同行俯首称臣，他知道要与之较量进而战胜它，就必须了解它，学习它。时至今日，没有一家美国厂商不明白，要想与日本汽车竞争，必须降低生产成本和提高车辆品质，只有两手齐抓，双管齐下，才能赢得这场竞争。而通用汽车公司把一家工厂与丰田公司合并，目的正是“调虎离山”，在于学习日本公司的生产方式和管理经验，然后结合美国和本公司的实际

8、情况加以消化吸收、尽快实现战胜日本汽车的目标。让著名银行家出面投标盖帝战胜强对手盖帝是石油企业家的儿子。9月刚从英国牛津大学毕业回到美国，便决心从事石油开采业。 年 月，美国俄克拉荷马州有一个石油矿井招标，参加投标的企业家很多。有不少投标者实力雄厚、财大气粗，竞争异常激烈。盖帝此时刚成立公司，资金不足，不是那些大企业家的对手。怎么办呢？盖帝想出了一个高招。投标那天，盖帝租了一身十分货贵的衣服，约了一位他所熟悉的著名银行家，同他一道前往投标会场。到了会场，盖帝显得气度不凡，胸有成竹，加上身旁有著名的银行家陪伴，致使在场的企业家的目光都集中到了他的身上。那些跃跃欲试，准备在投标中一决胜负的投标者，

9、心里不免忐忑不安。想到盖帝是石油富商的儿子，现在又有大银行家作“参谋”当“后盾”。感到自己决非盖帝的对手。于是，投标会场发生了戏剧性的变化，企业家们竟三三两两地相继离开了，留下的也不敢竞价。结果，盖帝以0美元的低价就轻而易举地中标了。四个月后，即 年2月，盖帝中标的那个油矿采出了优质石油。他马上以0美元的价格将油矿售出。盖帝一处又一处地投资开采石油，不断成立新的石油公司。到了 年6月， 岁的盖帝已成为拥有 家石油公司的富翁。制造假象使日商大上其当“宝德尔和甘布尔”公司是一家跨国企业集团，它的产品门类众多，从食品到生活用品跨几个行业，但其主要拳头产品则是高档次的洗发护发用品。在这一产品市场上，“

10、宝德尔和甘布尔”的主要竞争对手是日本的“克奥”公司，后者以“克奥”系列的洗发香波和护发素闻名于世，并拥有更高的市场占有率。 年，“宝德尔和甘布尔”不满足于现有两个品牌的去头屑洗发水和二合一洗发水的销售成绩，力求开发新产品打开市场；而“克奥”公司也感觉到消费者对原有的“克奥”系列蛋黄洗发水、薄荷洗发水等老面孔的厌倦，开始寻求新的配方。几乎同时，两家公司都看上了“维生素原 ”这种护发元素，并开始研制开发含有这种元素的护发洗发水。由于双方都知道对方也在开发同一产品，因而都力争抢先上市，以取得先声夺人的优势。于是，大家都在争分夺秒，密锣紧鼓地进行研制工作。但是，一项新产品的开发并不是轻而易举的，即使是

11、完成了配方的调试，在批量生产时也会有些技术问题需要解决。正当双方都处于这样的关头时，“ 宝德尔和甘布尔”公司在几个大地区的市场上举行了一个旧品牌二合一洗发水的大型促销活动，一时间，这品牌的广告比平时增加了两倍。这种商业行为，引起了“克奥”公司情报分析人员的注意。他们认为，这一行为提供了美国人并不急于推出新产品的信息。因为如果美国人已着手推出新产品，就没有必要在旧品牌上浪费促销投资，而应把这些投资用在即将推出的产品上。因此，他们得出结论，美国人的技术问题尚未解决，我方仍有足够的时间；只要抓紧解决残余的技术问题，就能抢先推出新的洗发水。公司决策层同意了这一分析。于是，日方的研制部门进入冲刺阶段，促

12、销部门也蓄势待发，准备一个月后发动宣传攻势。谁知，两周后，美国人突然在各个区域市场举行了声势更为浩大的宣传活动。用海报、传单、电视等各种媒介铺天盖地地向消费者推广“维生素原 ”这个新名词和含有这种元素的新品牌； 天后，拥有淡紫色方盖瓶包装，适合不同发质的营养洗发水面市，马上受到消费者的欢迎。这一下，使日本人措手不及，等到他们加班加点、急急忙忙推出自己的新型洗发水时，“宝德尔和甘布尔”的“维生素原 ”营养洗发露已打开局面，深入人心了。日本人的宣传攻势也大为逊色。这两种同类型产品比较起来，自然是美国货的市场占有率高。原来，美国人已抢先解决了新产品生产的技术问题，他们对于旧品牌的促销活动，只是为造成

13、日本人错觉的一个疑兵之计。日本人果真上了当，失去了先手，让美国人占了先机，赢得了优势，结果，日本人只能捶胸顿足，徒呼奈何。布莱克公司反击日商的断然措施布莱克公司是美国一家生产机械工具的公司，它是世界机械和电力工具行业中无可争辩的盟主。然而，当日本的牧田电器公司进入这个行业后，一切就全变样了。日本公司以专业电力工具市场为突破口，开始对布莱克公司构成威胁，由于这个市场并不是布莱克公司的主战场，日本人很快便以优异的质量和低廉的价格获得了该市场的主导权。尽管电力工具不是布莱克公司的主要产品，但由于该市场利润丰厚，前景远大，向来为布莱克公司所重视，骤然失去这株摇钱树，对布莱克公司来说，也是极大的损失。布

14、莱克公司很快就展开了反击，它不像其他美国公司那样麻木不仁，而是马上意识到由此可能产生的“多米诺骨牌”现象，并以断然措施阻止了日本人进一步扩大战果。它首先采用了侧翼地位防御战略。布莱克公司进行了大量的市场调查和行销研究，仔细分析顾客的需求，通过对产品质量的改良，克服了所有可能出现的弱点，布莱克公司又转而采取了正面攻击的策略。布莱克公司的研究人员将日本产品一件件拆卸开来，进行仔细研究，并加以复制，以找到日本人在成本和质量上获得优势的原因，同时还对产品价格进行调整，以抵消日本人的价格优势，从而又获得了该产品的市场。在竞争中求生存经商活动贵在能够灵活善变，根据市场情况的变化而变化。当某种产品在市场前景

15、不妙时，可以探求该产品的其它新用途，以打开市场上的新局面；或者改变产品式样、规格等，寻找出潜在的新市场。所谓“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，即是此意。当原有的经营途径日益艰难时，可以另辟新径，找到另一条或另几条畅通的贸易新路。任天堂这家世界上最大的电子游戏机制造商的兴旺盛况，是否会由于近年美国出现的经济衰退而一蹶不振呢？大多数股票分析员都这样估计，任天堂的竞争对手也希望如此。但是，任天堂仍然自信地认为，它的理想事业还会继续发展。虽然任天堂的游戏机在前几年的圣诞节始终在美国玩具市场上是最畅销的玩具，但是现在市场上占销售首位的第三代马利兄弟正处于竞争的危机之中。今后任天堂的命运是：消费者是否愿

16、意花费高价，购买电子游戏玩具。 年，美国人花费在玩具上的每一美元中，有 美分是花费在任天堂的游戏机上的。也就是说，在 年美国玩具销售额总共8亿美元中，任天堂制造的产品占 亿美元。任天堂的竞争对手，世嘉及C 也肯定了 年的成绩，比它们原来预期的要好。但它们只不过是任天堂雷达屏幕上的刹那一闪而过的瞬间小小光彩。因为任天堂控制美国电子游戏机市场额 以上。即使如此，任天堂仍必须调整其在美国市场的销售计划及策略，尤其是 年美国经济衰退及海湾战争，一些玩具业专家正在预测消费者在未来肯定会减少购买昂贵的任天堂的电子玩具。但是，据日本任天堂子公司设于华盛顿州雷德蒙德的美国任天堂销售部副总裁梅因透露，虽然在 年

17、第三季度的销售额增长缓慢，但是，任天堂及其销售代理都发现整年销售额有较大幅度上升。玩具业分析员瓦伦丁认为，如果任天堂的电子游戏机销量下降，那么传统玩具将会乘机打进市场而获利。瓦伦丁颇有把握地说：“我们有足够的证据，任天堂的统治地位已经动摇了。”目前玩具零售商已经急剧削减任天堂游戏机的进货。在美国，有5岁的少年儿童的家庭中，大多数（约 ）已拥有任天堂游戏机。这也说明任天堂产品在美国家庭中已呈饱和状态，据瓦伦丁分析， 年任天堂的前任i公司的录影戏机衰败时，传统玩具的销售额上升了 。但是从目前情况看，即使有些玩具，如“忍者龟”、“美丽的巴利瑞娜”十分热销，许多传统玩具的销售仍呈下降趋势。这也反映在零

18、售订货方面，不论是电子游戏机，还是传统玩具，均持谨慎态度。任天堂并未自暴自弃，据梅因的意见，任天堂还将努力振作，继续发挥其能量。他认为，现在只不过是大多数少年儿童拥有任天堂的游戏机。任天堂公司的新目标是瞄准开发成人市场。这种成人游戏机是任天堂的第三代产品。即使预期销售额较低，软件影带的销售量也不会很高，但任天堂的成人产品去年的总销售量比 年同期有较大幅度的增长。目前的情况是已经达到这么一种境界，即 万美国家庭中已遍布任天堂游戏节目了。任天堂的最主要竞争者正在使用高科技改进游戏机。但是，任天堂自信地认为，它控制了游戏机市场的最大份额，占 ；其余牌子的市场份额是世嘉占琋 占珹 占1。任天堂的竞争对

19、手也承认，任天堂拥有软件的 以上的市场份额。但他们认为，任天堂低估了他们的市场竞争能力，过高地估计其自己的力量。事实上，目前这一市场份额状况绝不是一成不变的。任天堂促使其产品的销售额保持兴旺的策略之一，就是牢牢控制其影带软件。在今后一段时间里，任天堂很可能会减少其影带的销售，影带占该公司销售额的3。但是，任天堂正在致力于改进其娱乐系统及游戏机，这样也可以推动今后的影带销售。任天堂计划在 年销售0万架游戏机，而不是较早时计划的0万架。同时，公司将较早时计划 年销售影带 万盘，修改为 万盘，而 年仅销售 万盘，必须指出，任天堂这种全然不考虑客观经济形势的做法是带有极大的风险性。从 年任天堂进入美国

20、市场后，每年均有大量的滞销影带积存下来。目前任天堂在美国市场上的0多种影带只有 种比较热销，约占销售额的一半。虽然任天堂也已发现目前美国青少年的游戏机市场已呈饱和状态，公司的一些研究人员，正在调查妇女和成人的细分市场，发现女孩和年青成人日益对游戏机发生兴趣并趋于着迷。 年代后期，妇女玩游戏机仅占很小比重。现在已经上升到占整个玩游戏机人数的 ，如果从 岁以上的比例来看，百分比则高达 。现在任天堂的主要目标市场是成人的细分市场，男人及女士，双管齐下。它现在最时髦的促销口号是：“光阴荏苒、岁月匆匆，你要尽快享受人生，不尽情欢娱，你就会衰老、遗憾。”不论今后形势如何，任天堂将不顾一切地一如既往，继续发

21、展。摩托罗拉公司针对日本人的反击战在美国的高科技公司中，摩托罗拉是对日本挑战进行了成功反攻的少数几家公司之一。摩托罗拉以著名的“迎接日本挑战”广告活动得到消费者的好感。摩托罗拉专注于尖端科技产品市场，并在技术上取得了优势：它成功地降低了次品率，此外，它通过引进“参与管理制度”，赢得了员工的高度忠诚。这些企业竞争性策略使摩托罗拉实力大增。在政府的竞争性反击策略方面，摩托罗拉也非常活跃，它频繁出现在针对日本的原告席上，俨然以美国公司的代言人自居。摩托罗拉一再要求美国政府对日本施加压力，迫使日本开放其国内市场，同时，它也支持对某些日本公司课以重税，以保护饱受俄害的美国公司，使这些公司获得喘息之机。柯

22、达公司的“老二”竞争战术现代照相技术的诞生地柯达公司，是世界上最大的摄影器材厂商， 年，该公司的销售额达到 亿美元，资产总额为 亿美元，雇佣职工 万人，总部设在纽约。伊斯曼柯达公司创建于 年，柯达公司名字的由来，据说有两个原因：一是公司创办人乔治伊斯曼喜欢字母K，认为它有力量感；二是“柯达”在各国文字中无论怎样翻译，都有同样的发音，它是以音取胜，字本身没有任何意义。柯达公司垄断着美国市场的 ，其它西方国家市场的 ，但自 年代以来，柯达公司日益受到西方其它国家摄影器材公司的竞争。德国的艾克发公司和英国的依尔福公司力量不断壮大，显然已构成对柯达公司的严重威胁。在摄影器材中，彩色胶卷的利润率最高，因

23、此各摄影器材公司在这方面竞争最激烈。在彩色胶卷市场上，日本富士公司对柯达公司的威胁最大。“富士”胶卷以价格便宜，质量好的优势，有力地冲击着柯达公司在世界市场上的老大地位。 年，富士公司不惜巨额美元争取到洛杉矶奥运会组织委员会确认的指定产品标志，并获得在奥运会新闻中心设立服务中心的权利。奥运会期间，富士公司绘有奥运会的5环标志和富士公司标志的绿色飞船一直飘在奥运会主赛场上空。柯达公司在自己的家门口着实被羞辱了一次。富士公司的胶卷由此抢去了美国市场 的份额。市场竞争的挫折，使柯达公司不得不放下架子，重新调整竞争战术。柯达公司紧紧盯住富士公司，密切注视它的行踪。富士公司的每种产品，都要被柯达公司收集

24、，送到实验室进行分析研究，以发现其中的奥秘。柯达公司的一些员工不满地称它为“老二”战术。富士怎样做，柯达公司就怎样做。虽然这对称霸市场很久的柯达公司来讲，似乎有些不是滋味。但却使柯达公司受益不小。如富士公司的软片冲出来的照片比柯达的产品鲜艳得多，从严格的专业角度看，颜色有些失真，但却受到普通顾客的欢迎。 年，柯达公司学习富士公司的作法，也推出G型软片，颜色比老产品鲜艳了许多。柯达公司不但在产品上积极学习富士公司，而且在管理上也学习富士公司的作法，在公司上下积极推行日本的全面质量管理方法，也取得了良好的效果。例如，在相纸上光部门，只要出现人的头发 宽的线条，整个大卷的相纸就得作废。在过去，富士公

25、司这方面的损耗率要比柯达公司低的多，现在柯达已超过了富士公司的水平。另外，软片部门在 年以前，产品合格率只有 ，而开展学习富士公司活动以后，产品合格率 年达到了， 年又提高到 。在产品销售活动中，柯达公司也学习富士公司的作法。 年8月，柯达公司把日本唯一的一条大型飞船租了下来，涂有巨大柯达公司标志的飞船日夜飘浮在东京上空。在 年汉城奥运会上，柯达公司以 万美元的价格买下了汉城奥运会标志的使用权。至此，柯达公司总算报了一箭之仇。柯达公司的“老二”竞争战术，使富士公司感到巨大压力，难以招架了。富士公司在美国的子公司副总裁查普曼说：“我希望柯达公司还像以前一样，不把我们放在眼里，现在这种讨好方式，真

26、叫人受不了。”柯达公司进占日本市场伊斯曼柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商，出售胶卷占公司总销售额的 。 多年来，柯达公司在日本出售的胶卷数量比其它任何国家都要少。之所以如此，是因为柯达公司与占有大部分市场的富士和樱花（即柯尼卡）胶卷公司存在激烈的竞争。到 年，柯达胶卷在日本的销售量剧增，彩卷比黑白卷增长更快。然而，到了 年，运往日本的胶卷首次下降了 ，其中黑白卷下降了 。按日元计算，彩卷和黑白卷下降数量的对比是富有戏剧性的：按数量计算彩卷占所有胶卷的 ，但按日元计算则占 。柯达公司总裁兼首席执行官华特华伦先生对形势作了一个判断，认为日本对胶卷的需求正在稳步增长，柯达胶卷的质量也优于富

27、士和樱花胶卷，问题一定是出在推销环节上。公司决定对其在日本的胶卷推销采取进一步的行动。 年1月，华伦先生指示国际摄影部主任维利罗宾逊，让其经销部门对当前存在的问题和机遇进行评估，并提出可行的解决办法，期限3个月。罗宾逊立即带领经销部门人员着手行动，派5名市场分析人员赴日本调查柯达胶卷在日本的经销状况。经过近1个月的紧张工作，罗宾逊于1月 日向公司提交了一份评估报告。这份报告中最重要的思想是经销工作的重点应是彩卷而不是黑白卷。同时，报告也提出了以下问题，柯达彩卷与其竞争对手存在价格上的差距；和富士卷相比，在货架上的位置不显眼；品牌知名度不高，人们不敢贸然试用，除售货员推荐，顾客是不买柯达彩卷的。

28、调查表明，售货员并不积极推荐柯达彩卷。所以，下一步行动的主要目标是设法让经销商更积极地推销柯达彩卷，提高品牌的知名度和最终销售量。初步确定的经销战略是：通过降价来缩小价格差距，改变价格与价值的关系，鼓励试用，使那些不信或很少相信名牌的人转向购买柯达产品；战略的重点是争取零售商，发挥他们的干劲。为此，罗宾逊的经销部门提出了3个可供选择的办法：第一是从 年3月1日开始持续进行3个月的大减价。降价的幅度比原来提出的要大，并给零售商以折扣优惠，换取在货架上占据更大的地盘，提高零售商个人推销的积极性。这样可以让零售商在顾客中提高柯达彩卷的知名度和通过介绍柯达胶卷的优点，改善价格与价值的关系。解决这个问题

29、估计要花0万美元。第二是从 年3月5日开展大规模的广告推广活动。初期推销活动的想法来源于名叫“小猫招贴画赠送活动”。这个活动是每买一个胶卷免费赠送一种招贴画。这个招贴画是印有5只小猫的彩色图片。由于日本人迷信小猫的种类与走好运有联系，所以这些小猫是经过挑选的。招贴画还配上让顾客看起来有趣的背景。柯达向经销商店还送去大量展示商品的设备，以便展示。配合报纸杂志上的广告，又制作了一个精美的 秒钟电视广告。这项解决办法估计总开支为0万美元。第三是在全日本范围内开展一次为期3个月的“柯达杯”彩色摄影作品大奖赛，规定参赛作品使用柯达公司免费赠送的胶卷。这样，鼓励了对柯达胶卷的使用。同时开展必要的广告和公关

30、活动，加以配合，如竞赛的组织和作品的评奖邀请日本人参加，刊播获奖作品或举办获奖作品展览等。这项活动的总开支估计为0万美元。 年2月6日，华伦召集他的经理们开会确定上述推销方法。大家对几个方案进行了充分的讨论，各抒已见。一位高级国际部经理认为，广告推广活动的想法是好的，但日本是一个潜力不大的市场。在柯达仅占7份额的市场上用3个月的时间进行推销、花费这么多钱是得不偿失的。他说，很多日本人听从售货员的推荐，不如用降低批发价的办法来激发零售商，这样比搞广告推广更有积极性，同时也能节约开支。柯达公司在日本的经销经理布什比较了各个方案的优缺点，他指出，日本的零售商喜欢要招贴画和彩色商品展示设备，因为这样能

31、吸引更多的人到商店来。由于商店经营的不只是柯达产品，所以，零售商希望产生连锁效应，而单纯减价则不能招徕新顾客。和照相联系起来，招贴画也能大大提高柯达品牌的知名度。另处，他强调指出，柯达是市场上质量最好的胶卷，降价能在国内外招徕一些顾客，但按计划将价格下降过猛反而会引起人们的怀疑，不如保持原价，以免影响品牌的声誉。同时给零售商一定的折扣，调动其积极性。另一位在日本的经销经理哈特曼指出，日本人非常喜欢审美欣赏和审美比赛，“摄影作品大奖赛”如组织得好，很容易在日本产生轰动效应，一举创出名牌。同时零售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画，这样可吸引那些不相信这个牌子的顾客，而他们正在成为攻克的主要目标

32、之一。倾听了各位的意见后，总裁华伦说，公司的目标是扩大在日本的市场份额，必要的话可增加一定的开支。哈特曼先生受到鼓励，大胆地提出了一个把上面的三种方案综合起来考虑的方案。他说：“日本的彩卷市场是十分诱人的，我相信公司的这项活动中的投入将会获得可观的报酬，失去这次机会是令人惋惜的。”这时，公司财务经理提醒说，综合方案的开支不小，如推销总支出超过 万元，公司的财务将会出现一定的困难。其它一些人也表示了相同的忧虑。华伦十分赞同哈特曼的设想。他力排众议，确定的推销方案是：广告推广和摄影大奖赛活动同时进行。同时也给零售商一定的折扣；公司拿出 万美元支持这项活动，罗宾逊立即拿出具体行动计划书；罗宾逊和哈特

33、曼负责整个活动；财务经理提供一份公司的财务状况报告书。正如华伦所预料的，在以后的5年中，柯达彩卷在日本的销售节节上升，夺得了日本彩卷市场份额的 ，足与富士匹敌。这几年中，日本彩卷的市场需求也增加了 。此时，华伦的目光又转向了其他亚太国家和地区。可以看出，这是一个促销策略组合运用的事例。但围绕提高柯达品牌的知名度，迅速扩大在日本的胶卷市场份额这个最终目标，它强调了服务于经销商（这里主要是零售商），尽最大努力满足他们的要求，确实是一种行之有效的方法。正是它，使柯达公司在日本的发展获得了前所未有的成功。波音公司下大诱饵日本市场败中取胜波音公司在推销时非常注意在必要时作出让步。 年6月下旬至8月下旬两

34、个月内，世界连续发生了三次波音公司飞机空难事件。一系列空难事件使波音公司倍受打击。在华尔街波音公司的股票价格猛挫三点，这3次空难事件中，以发生在日本的空难事件最使波音公司如坐针毡，手忙脚乱。因为，波音公司正在与西欧“空中客车”争夺日本全日空的一笔大生意，由于双方飞机性能在先进性和可行性方面差别不大，以致全日空在挑选订货对象时犹豫不决。正当此关键时刻，波音公司接连现丑，在一般人看来，波音公司在这次商战中是输定了。面对不利的局面，波音公司立即紧急行动，采取措施。为了解除买方的戒心，波音公司除继续推行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位的进攻”策略，提出财务方面的便利，零配件的供应，飞机的保养

35、以及机组人员培训等方面的优惠条件，以引起买方的兴趣。此外，早些时候波音公司为了站稳日本市场，曾选择三菱、川崎和富士3家日本著名重工业公司，合作创造7机身部分。空难事件后，波音公司把“诱饵”加大，一边向合作厂提供价值5亿美元的制造定单；一边主动提出愿意与日本人合作，建造一种0座的7型客机，与“空中客车”的 型客机相抗衡。波音公司的这一系列让步和优惠措施，获得了日本企业家的好感。波音公司最终战胜了西欧对手，在空难事件5个月后，与全日空正式签订了合同，成交额在 亿美元以上。这笔生意的成功是美国波音公司对“机会”采取“永不放弃”的结果。败中能够取胜！美国三家快餐企业的广告战美国三家著名的快餐企业麦当劳

36、、汉堡王和万得士，曾有一场激烈的竞争。激烈的竞争就是由这三家的广告战与法律诉讼引起的。快餐是美国一项年销售额在0亿美元的行业，其中麦当劳占 多亿元，占总额的； 汉堡王占 亿，万得士占 亿。很显然，三家公司都负担得起全国性的广告，并且将有效使用费用与产品推销以某种方式联系起来。有趣的是这三家公司的总部却是彼此远离，分别设在美国三个不同地区：迈阿密、芝加哥以及这两者之间的俄亥俄。汉堡王首先发难，开始了一场投资 万美元的电视广告闪电战究竟哪种汉堡包更好：是铁板烘的汉堡包（麦当劳的）还是用火烤的汉堡包（汉堡王的）？当汉堡王提出并回答这个问题时，惊动了整个快餐行业，引起了各方面的关注，包括快餐业生产的供

37、应者、员工、投资者以及其他一切与之有关的人。汉堡王在广告中还提到麦当劳的汉堡包不足份量。对于汉堡王的做法，麦当劳事先有所察觉，事发后便在汉堡王的家乡迈阿密的联邦法庭上对汉堡王提出诉讼，指控他们进行“欺骗性”广告宣传。汉堡王申辩说自己的作法是建立在对消费者研究的结果之上的，麦当劳对此持怀疑态度。汉堡王的汉堡包用火烤过之后放在蒸气中保温，出售之前再用微波炉加热。于是在论辩中出现了这样的说法：如果麦当劳的汉堡包被指控为油腻的话，那么汉堡王的则是含水的了。不知是出于对主要竞争对手自由宣传的妒嫉，还是感觉到一次争夺市场的机会，或是出于焦虑、义愤及其它什么目的，万得士也以 万美元的花费开始起诉，加入到这场

38、冲突中来。他们指责汉堡王的广告”不真实”，将“引起人们的误解”。与此同时，万得士指责麦当劳与汉堡王两家的汉堡包都是用冻肉做的，而他们出售的汉堡包则是用鲜肉做的。为了强化他们的宣传，万得士号召在顾客中举行一次全国性的品尝比赛。不管是广告中商品比较的内容问题还是可能引起误会的公众言论问题，不管是对保单的解释问题还是对产品与服务投诉的解决问题，法庭上的争论往往可以拖上许多年。然而，“听众”的注意力却是短时期的。事实上，公众的注意力，且不说他们的行动，往往很快便从好奇转向结论再转向厌倦，若此时再没有新的信息输送给他们，便进一步转向丧失兴趣，甚至是怨愤。因此，当争论开始后不到3个月，汉堡王、麦当劳和万得

39、士一致同意中止他们各自的起诉也就不足为奇了。他们达成一个不稳定的停火协议，广告战也将逐步停止。引起新闻界和公共关系专家兴趣的是参战三家达成协议不公开任何信息。然而“秘密”并没有保住。汉堡王公开宣布了他们的胜利。在几个月的时间内，汉堡王又展开了一场新的宣传运动，旧调重弹，亮出那些曾惹恼麦当劳并引起诉讼的口号，如油煎的汉堡包不如火烤的汉堡包。当新闻界人士就此提出诘问时，汉堡王的推销部副部长说：“我们不是耍什么宣传手腕，也不是找官司打，我们只是希望最终能够让麦当劳增加一些幽默感。”麦当劳把这视作汉堡王的故伎重演，一笑了之。麦当劳的一位发言人说：“我们将一如既往，继续卖我们的汉堡包。”而万得士则趁机打

40、着他们的“牛肉在哪里”的口号，大幅度地增加了他们的销售量，并为全国的政治运动增加了一个新的术语。麦当劳或万得士究竟从汉堡王的广告中寻得什么美料，且不去管它，重要的是，应该对比较式广告、夸大或歪曲了的提法以及其它各种不合公众口味、伦理观、分寸感、正直感的作法及它们在短期内带来的好处，进行一番权衡。从长远的角度来看，这类作法担当着失去公众尊敬与信任的风险。理想的市场自由竞争的观念是，消费者是上帝，消费者至高无上。但为什么在卖主与买主、推销者与顾客之间存在着极度的不信任感呢？只能是因为人们有过这样或那样地上当受骗的经历和感受，给上述理想罩上了一层层阴影。除此以外，我们又如何解释消费者何以对旧汽车、殡

41、仪、折价室内装饰、房地产以及许许多多其它事物的推销抱着极为不恭的态度呢？是几只烂苹果毁了整筐苹果，还是所有的苹果都有问题？竞争中百事可乐寄希望于“未来”半个多世纪以来，百事可乐与可口可乐之间一直进行着激烈的竞争。早在 年代，百事饮料便向全世界宣布，将当时 美分的百事饮料降价一半，使顾客用同样的钱就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格竞争的序幕。以后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。 年代初期，可口与百事饮料销售量比例超过 。然而到 年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场竞争活动，并以年轻人为目标做起”生活方式广告”，以各种形式的促销活动使其

42、产品得以生存下来。百事在 年代初决定将重点放在以用户需求为导向上，做出了长期占领市场的战略决策。一方面它努力改进自身产品在市场上的占有率，另一方面又特别注意提高这些产品在人们头脑中的占有率。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标市场。于是，百事饮料的销售人员将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断。当时，整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约 多万战争婴儿，百事可乐来到了他们身边。百事可乐依靠它的这种“世代”策略销售了 年。 年，百事开

43、始将销售战略调整为“新一代的选择”并一直持续到 年代末。在可乐战争史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”而且以其至今仍闻名于世的“百事挑战”这两个运动成功地冲击了可口可乐的统治地位。“百事挑战”运动 年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的实验，并将他们饮用时的反应用录像录下来做进一步观察。经过反复实验发现，这些可口可乐的忠实饮用者们，在这些盲目试实验中，有半数以上声称他们更喜欢百事可乐的味道。从各种新闻渠道显示，“百事挑战”，从 年代中期刚开始时就困扰着可口可乐的董事们。他们似乎一直忧心忡忡，无计可施。即使在百事公司转向其他目标后，“百事挑战”仍在无情地“折磨”着可口公司。面对“

44、百事挑战”所造成的威胁，可口公司不得不于 年作出生产“新可乐”的决定，来取代长期以来人们所熟悉的可口可乐。可口公司的董事们开始可能这样认为：如果可口可乐公司要保住其在软饮料工业中的霸主地位，产品的味道就要更好些，或者更甜一些。意想不到的是，许多忠实于可口可乐的消费者对新可乐的引入市场大为恼火，成千上万的抱怨电话打到了公司总部。这样，可口公司又在短短的几个月之内“请”回了“老可乐”。但接着又遇到一个新的难题：怎样才能成功地推销两种不同类型的可乐饮料？到 年底，百事可乐和可口可乐双方都从两种可乐中获得了极大的好处。根据零售商店和制罐店的报告，可口公司新老两种可乐的销售利润总额比单一品种高些。百事可

45、乐似乎成了头号饮料，虽然新可乐和老可乐总销售额多于百事可乐，就单个品种看，百事可乐要比任何一种可口公司产品销售得多。这便为百事公司提供了有力的证据，来说服零售商和快餐连锁店购进更多的百事可乐。值得一提的是，到瓿酰嚼丛蕉嗟目衫忠谜咧鸾灼诵驴乐，而又重新饮用老可乐。可口公司的董事们曾经希望新可乐的味道更易为消费者所接受。但是，从全美制罐商的报告可以看出，老可乐与新可乐的销售比例越来越不一致，在华盛顿和芝加哥这两个较接近的城市销量比例分别为 和 ，而在纽约和达拉斯只有 ，在明尼阿波尼斯地区，销售比例高达 。从 年代开始的可乐大战，当然还会持续到下一个世纪。几十年来战争的双方各有千秋，难以分辨出胜负。一直到 年代，可口可乐还占有绝对的优势，但百事可乐锐意追求“未来”不断进取的精神以及通过良好的营销策略，巧妙和促销方式，向可口可乐公司提出了极为有力的挑战，并在此后的竞争岁月中逐渐占了上风，它所追求的目标雄居可乐饮料之首，正在逐渐接近。