最新企业孵化器靠什么盈利【企业孵化器盈利模式】.doc

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1、最新企业孵化器靠什么盈利【企业孵化器盈利模式】浅谈社会企业的盈利模式 摘 要：社会企业是通过商业手法进行运作，赚取利润用以贡献社会。它们所得到的盈余大多用于扶助弱势群体及社会企业本身的投资。相对普通企业盈利，社会企业更重视社会价值。社会企业与普通企业的诸多不同也对其盈利模式造成一定的影响。 关键词：社会企业；盈利模式；社会责任 社会企业是一种介于公益与营利之间的企业形态，是社会公益与市场经济有机结合的产物。一方面来看，社会企业首先具有一般企业的特征，有明确的营利动机、风险意识、竞争取向、创新精神和不断扩大规模的资本积累冲动。而另一方面，也是更重要的是，社会企业有明确的公益目标和宗旨，非营利的利

2、润分配机制，富于参与互动的治理结构，以及面向不特定多数人群或弱势群体的广泛的受益面，社会企业更加关注的是持久的创造就业机会，满足社会需要，解决社会问题，而非盈利本身。 1 社会企业与传统商业企业的市场营销的比较分析 从影响因素上来看，相比较商业企业，社会企业从根本上是受社会利益驱动的。因为社会企业在提供合理价格和质量的商品和服务之余，更重要的是承担对社会的责任，所以对于社会企业来说，他们的目标是“追求利润却不完全追求利润”。社会企业盈利主要投资于企业本身或社会，而非某些股东或企业所有人。对社会企业而言，盈利只作为手段，而非终极目的。 在运营基础方面，社会企业的创新模式往往是商业企业所忽视的或不

3、愿从事的业务。这些业务根本上是为社会上亟待满足的某些需求，而政府却无暇顾及这些需求，这些需求往往是社会弱势群体长时间不能很好解决的需求。所以社会企业和商业企业的资本来源、人力资源、物质来源、运营方式、企业家精神等方面有比较明显的差异。 2 社会企业的盈利途径分析 2.1 商业利益与社会责任最佳结合 形象的说，社会企业是“以一种聪明的、赚钱的方式做好事”。正如陈七妹-新社会网的创始人所说，我国最早的社会企业的雏形就是政府开办的残疾人福利工厂，满足工人们最低的生活保障和福利的同时，解决他们的就业问题，同时给予企业以政府政策上的照顾和扶持。社会企业的发展正是在这样的基础之上，以商业模式服务于特殊的弱

4、势群体等来解决社会问题，以实现社会责任。在国外，对社会企业的投资称为“社会影响力投资”，社会影响力投资更为关注社会价值，而非普通企业以利润回报率为导向，社会影响力投资的投资回报期比较长，回报率也不高。 2.2 通过社会认可带来可持续盈利 以伦敦的一家名叫fifteen的餐厅为例，该餐厅每年接收18名没有学历也没有工作经验的失业青年当学徒，这些青年甚至有的刚刚才从劳教所走出来，这些是传统意义上的普通企业极少愿意雇佣的，而在fifteen餐厅却能够得到专业的厨师培训，就是通过这种方式让很多传统意义上的问题青年有了重新工作的机会。Fifteen餐厅就是一种典型的社会企业。 从企业的经营角度来看，解决

5、青年就业在解决社会问题的同时，可以成为在一个对公益事业广泛认可的健康社会环境里的推动企业发展的双赢策略。这就是为什么尽管这家餐厅的菜价处于较高水平，却依然有很多食客慕名而来。所以，取得社会认可，才是社会企业能够可持续发展的真正动力之源。 3 社会企业的盈利模式分析 社会企业作为既有公益面又有盈利面的企业类型，其盈利面与传统企业有一些不同点。其盈利模式大致有以下几种： 3.1 以服务为基础的赢利模式 以全球最大的中文网上图书馆-深圳市青番茄文化传媒有限公司为代表，社会企业的一种盈利方式是利用自己的专业能力，在分工日益明细的现代商业社会建立自己的经营市场和服务范围，并依托这些能力形成一种交换商品，

6、向需求方进行服务而产生赢利。 3.2 以产品为基础的赢利模式 以国际上唯一一家全部由残疾人软件技术精英所组成的高科技软件企业-深证市残友软件有限公司为代表，该企业的经营模式以最终产品作为生产和产出的载体，通过提高产品的核心竞争力和领先的技术以及不断降低产品所需成本，争取到产品的交易而获得赢利。 3.3 以知识附加值为基础的赢利模式 随着经济的发展和互联网的普及，以知识和网络为标志的新经济形式开始出现，企业赢利的模式也由传统的终端产品及生产加工的赢利模式转向高知识附加值的赢利模式，以苹果手机的利润链为例，处于最低端的产品制造者-富士康企业（以产品为基础的赢利模式），处于利润链的最底层，靠依赖廉价

7、劳动力来赚取利润；其次是中端的手机销售企业（以服务为基础的赢利模式），利润有所提高；但苹果公司，并不生产手机也不销售手机，其核心业务是研发，靠品牌和核心技术，赚取了较高的利润，还有以苹果手机为平台的各种衍生产品-手机配件、以苹果手机为平台的各种软件等都利润丰厚，这就是以知识附加值为基础的赢利模式，这种盈利模式也可以使社会型企业循环提升赢利并扩大经营规模。 在未来，对于具有强烈社会责任的企业来说将会获得社会的更大认同，这类企业也会得到社会的更大的支持，社会型企业在可以预见的将来也会被更多的人所认可和支持，并作为一种形式来承担社会责任，解决社会问题。 参考文献 1孙明华.意大利社会性企业研究J.前

8、沿，2008（7）. 2张琳悦，陶然，陈祖祺，徐晟南.社会型企业的盈利模式分析J.科技经济市场，2012（12）. 3纪晓.社会企业如何盈利J.企业文化，2012（3）. 4许广永，李冠艺，张昊.社会企业与商业企业市场营销的比较分析及建议J.华东经济管理，2012，26（2）. 企业内部盈利模式研究作者：赵国运东方企业文化 2012年07期激烈的市场环境下，企业仅凭着收入减去成本，就能轻松地赚到钱的时代一去不复返了，微利时代已经到来，赢利模式已被企业老板们密切关注，殊不知企业盈利不仅来自于企业外部，赢利模式的内在管理结构也是企业盈利的重要基础和条件。本文借此创新地提出内部盈利模式的概念，初步探

9、讨一下企业内部盈利模式的建设。一、内部盈利模式的概念界定1.盈利模式内涵从财务角度来看，盈利表示为收入与成本的差额，也即总利润等于总收入减去总成本，表明盈利也可以用利润来代替。本文认为，从企业发展的角度来看，盈利还不仅仅表现为是利润，它还包括提高品牌价值，提升知名度、美誉度、增强竞争能力和与客户保持良好关系等。企业存在的本质就是盈利，盈利是企业生存的基本条件，也是企业发展的第一要务。企业的盈利模式，涉及到与企业发生往来的所有经济关系和利益相关者，企业外有客户或消费者、供应商、批发商、零售商、竞争者、政府及金融机构等，企业内部有投资者、经营管理者、员工、企业文化、组织结构、业务结构，管理体制，产

10、品及服务等等。因此，企业盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的外部盈利结构及其对应的内部盈利结构有机整体。所谓的盈利模式，就是指企业灵活地适应内外部环境的变化，有效整合企业内外部资源获取盈利、促进企业发展的运行系统。2.内部盈利模式的内涵完整盈利模式包括外部盈利模式和内部盈利模式两部分。外部盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的盈利对象、盈利规模、盈利方式、盈利渠道、盈利环境、盈利竞争者的外部系统。内部盈利模式是满足外部盈利模式所需要的企业核心价值观念、生产经营、人员管理、组织结构和营销管理的内部系统。内部系统是外部盈利模式的内部延伸，是外部盈利不可缺少的内部基础和保障条件，最

11、终是为实现外部盈利，为企业创造价值，实现企业的可持续发展。与外部盈利模式相比，内部盈利模式具有以下不同的特征：第一，间接盈利性。外部盈利系统的有效运行，能够直接实现盈利，为企业直接带来效益，而内部盈利模式不能直接创造价值，需要借助外部盈利模式，间接地实现盈利。第二，盈利的保障性。内部盈利系统的主要内容均为外部盈利提供有力的保障。企业核心价值观念是企业长期发展过程中积淀下来的企业文化和企业精神，可以为企业价值实现奠定思想基础、为企业员工创建精神家园；生产经营活动是外部盈利的核心内容和承载者，没有适销对路的产品与服务就不可能有企业的利润：员工是企业效益的创造者，不仅如此，企业人力资源的有效配置和激

12、励机制，还能够为企业外部盈利提供持续的智力支持；岗位、组织体系的设计要依据外部盈利系统的有效运行而确定，科学的组织结构设计是企业盈利的组织保障。营销管理是内部盈利模式中的重要内容，也是与外部盈利模式结合较紧密的产品、服务交易环节。第三，与内部业务联系的不可分割性。企业的内部盈利模式与企业的内部主要业务密切联系，不可分割，内部盈利模式是企业文化、产品开发、人事管理、组织体系和营销管理的有机整体，而企业内部主要业务主要满足企业发展需要的企业内部从事的包括产品研发、生产、销售、人员管理、核心价值文化建设等业务内容，这些内部业务反映的是企业内部资源配置情况、并体现了企业内部盈利模式的基本框架。二、企业

13、内部盈利模式的建构科学的企业赢利模式建构是企业获得持续发展的保证，是企业摆脱恶性竞争的有效手段。基于以上特征，笔者认为企业内部盈利模式主要包括企业文化价值、组织结构、人力资源管理、生产和服务过程管理、营销管理等五个子系统：1.“非盈利”的企业文化价值系统企业是为盈利为主要目的经济组织，但盈利也不是企业的唯一目的，它是在为社会提供产品与服务的过程中实现盈利的，它还承担着为人们创造价值的社会职责。再者，作为企业的员工也不以赚钱为工作目的和人生目标。因此，企业将盈利作为企业价值文化的核心，不利于企业的长远发展。现代管理学提倡以“社会发展、企业成长、员工进步”的价值观和文化、精神氛围进行精神管理，因此

14、，建立一套适应精神管理的价值系统是构建内部盈利模式的首要任务。笔者认为，企业文化价值系统应由四个层次组成。第一层次是要树立“永无止境的改进”的经营理念，着力培育“自我改进，社会发展”企业精神；第二层次是要完善以市场为导向的企业内部管理机制：第三层次是要为社会提供优质的产品和服务，赢得顾客、员工、社会的认同；第四层次是主动承担企业应当担负的责任，造福人类社会。这四个层次之间相互作用、相互影响、相互依存。第一层次是价值理念，是其他层次的指导思想，第二层次是实现价值文化的手段，第三层次是价值系统的基本要求，第四层次是价值系统的目的和宗旨。这一价值系统不是以盈利为直接目的.但是可以为企业挖掘长久的利润

15、源泉。2.柔性化的组织系统组织结构设计是企业内部盈利模式的重要组成部分，企业的组织结构如何灵活地适应内外部环境变化，是内部盈利模式建设的不可回避的问题。柔性化组织系统是较好的解决方案，柔性化组织系统是企业能依据内外部环境变化灵活建立的组织系统，其主要特点是：第一，灵活性、适应性。组织机构的设置及职能应随企业中心业务与工作的进展而不断调整、革新与完善。第二，组织层级减少。为了能够快速地对内外部环境做出反应，就需要减少组织结构的层级，推行扁平化组织结构。第三，内外部联系网络化、复杂化。内部业务外部门工作往来频繁，关系紧密，同时，与外部关联企业协作关系密切，成为一种柔性的企业联合体，共同为顾客创造价

16、值。在组织系统运行过程中，注意强调虚拟组织的建设，一方面，要破除组织岗位职务固定化的陈旧观念。另一方面，按照内外部业务工作要求，将不同部门内的人力资源和物质资源进行有机整合，形成虚拟组织，完成特定的任务。根据任务的不同，虚拟组织可以采取多种形式，如企业内部团队形式，与其他企业联合的形式等。这种虚拟组织不仅降低组织内外部沟通成本，有利于组织系统的高校运行，而且可以充分利用企业的闲置资源，提高企业的盈利水平。3.发展性人力资源管理系统人是一切企业管理问题的根源，企业的收入是企业的人力资源管理决定的，优秀的人力资源管理，能带来良好的盈利。只有重视企业的人力资源管理才能提高企业的利润。本文提出，企业内

17、部盈利模式建设中，需要企业员工共同成长的发展性人力资源管理系统。这一系统分为四个部分：第一，基于企业主营业务市场预测的人力资源需求分析。作为企业人力资源管理者一定要关注企业经营管理过程，只有掌握经营管理目标及计划和主营业务市场未来状况，那么企业的人力资源部门才能快速地依据企业的主营业务量（如生产、服务订单或服务对象规模）核算出人力资源需求，并制定制订人员招聘配置与培训规划。这样做可以将人力资源成本降低到最小范围内，有效地控制人力资源成本，改善盈利结构。第二，注重发展潜力的人才招聘与培养。根据人才生命周期理论，每个人的职业发展其能力的发挥周期是呈先递增后递减的。所以我们使用一个能力虽高但创新激情

18、呈下降趋势的“高人”，还不如用一个能力不高但有潜能有创新激情的“新手”。企业可通过招聘应届毕业生，具有储备、培养其潜质与创新能力，这样可以提高人力资源使用效益及员工的稳定率。第三，科学设计绩效考核方案，把握绩效管理体系的核心要素，科学地对岗位进行分层分类，绩效考核指标符合企业实际，结果的应用要全面，既要与个人的绩效工资挂钩，也要与晋升、培训、调岗、调薪、奖金等方面。第四，基于员工、企业成长的职业规划。随着社会的发展和紧张的生活节奏，员工面临着个人及家庭的生活、感情问题越来越多，员工还非常关注自身的成长、发展，企业要注意必须从基于员工个人生活状况和职业成长阶段不同特点，科学合理进行心理干预和指导

19、，按照企业设计的职业化发展通途实现个人专业化职业化的发展。只有这样才能吸引和保留人才，降低员工流失率，提高人力资源的效能。4.过程化的生产、服务控制系统生产、服务过程控制是为确保生产、服务过程处于良好运行状态，对直接或间接影响产品质量的生产、安装和服务过程所采取的作业技术、生产、服务过程的分析、诊断、监控和反馈的过程。要做好生产、服务过程控制，必须先对生产和服务过程确认，明确生产、服务过程的标准，然后对生产、服务过程实施控制。第一，区分生产、服务过程的类别。生产、服务过程是按产品、服务设计和开发有关方案，使产品得以实现的过程。依生产、服务过程是否能直接的监视或测量来加以验证，可以将控制的类别和

20、方法分为两种：第一种是能直接实施监视或测量加以检验的过程，通常称为一般的生产和服务过程，这些过程可以是一道工序，也可是一组服务流程。如机械行业的车、铣、镗、刨、安装、调试等生产工序；酒店服务行业的做床、卫生清扫等服务。第二种是过程不能或不宜由简单的监视或测量加以检验的过程，仅在产品使用或服务已交付之后问题才显现的过程。如建筑行业的防水处理等，服务行业的服务效果等。第二，明确生产、服务过程的标准。为了使生产和服务提供过程的控制活动有序开展，企业要对过程活动进行全面策划，并按过程中各个环节依次制定相应的控制准则。过程准则主要包括生产、服务标准（产品生产方案或服务标准）及测验方案（产品检验方案或服务

21、控制方案）两方面的内容。第三，实施过程控制。需要编制好生产、服务过程指导书（也即质量控制文书），确认过程控制人员的资格与能力，对过程控制设备进行检查，认真填写过程控制记录和并及时反馈。必要时需要实施再控制。5.高适应性的营销系统高适应性营销系统注重营销观念、组织模式及策略随内外部环境的变化而变化。主要有以下特点：第一，树立与企业文化价值相适应的营销观念，从满足顾客需求的营销转变到为顾客创造价值和需求的营销观念，从凭经验的营销转变到凭知识、智力的营销观念，从传统产品、服务营销转变到“绿色”、体验营销等。第二，营销组织结构的扁平化、网络化。随着社会经济不断发展，企业高层结构已不适应瞬息万变的企业外

22、部环境，营销组织在现代企业部门设置的基本原则将趋于精简、扁平化，富有高度适应性、高效率、网络化。第三，营销策略重心转移。从单纯追求利润的营销策略，逐步向信息传播、承担责任、服务社会、关注环境、寻求盈利等多元化策略转移，实现企业、社会、环境多赢的目标。总之，内部盈利模式是一个功能齐全的系统，在这个系统中，企业文化价值是“纲”，组织结构、人力资源管理、生产、服务过程控制、营销管理是“目”，纲举而目张，内部盈利模式各个子系统协调运行，促进企业的盈利和发展。作者介绍：赵国运，郑州华信学院第三方物流企业的盈利模式作者：徐平中国储运 2008年11期一、背景资料1.捷运物流股份有限公司简介捷运物流股份有限

23、公司成立于1995年8月，经十余年的经营，目前已具备一定的产业规模和实力，注册资金3500万元人民币，总资产达8.7亿元人民币。拥有仓储面积14.5万平方米，各种运输车辆2800余辆，储备土地资源149万平方米，是从事现代物流业、仓储、道路集装箱运输、普通货物运输、货物配送、普通货物装卸、国内货运代理及物流信息咨询经营业务、高科技产业、房地产开发的产业实体。公司的理念是“为客户创造价值”，公司的目标是“由物流服务供应商转变为供应链的整合者”，公司物流服务的准则是：经济、快捷、高效、优质。公司在食品、药品、日用家电、机电产品、汽车配件等领域积累了丰富的配送经验。和船运公司、铁路局、航空公司、大型

24、仓储企业有着良好的合作关系。经过不懈地努力，公司获得了自成立以来的最大一笔订单，与国内某大型企业(以下简称A公司)签订了为期5年的物流外包合作协议，协议总金额83亿元。2.A公司及其物流业务简介A公司是国内特大型石油化工企业，其生产基地位于东北地区，主要产品是合成树脂、合成橡胶、合成纤维及合纤原料，2006年，A公司三大合成原料的产量327万吨。主要生产基地有位于大庆、吉林、抚顺、辽阳的化工厂，其销售市场遍及全国各地，主要市场在东南沿海及中部地区。销售模式采取总部集中配置资源、大区分销的模式。主要销售大区有东北公司、华北公司、华东公司、华南公司、西南公司。2006年，A公司在东北以外市场销售产

25、品262万吨。在自营物流时主要的干线运输方式为公路、铁路、陆海联运三种。在全国有65个协议仓储库房。配送业务正在宁波试点，其他均为用户到当地库房提货或者由生产基地直发给用户，是一种相对粗放的销售物流管理方式。近年来，化工产品用户对供应商服务要求越来越高，要求及时送货，要求送货上门，要求产品质量完好，外观整洁等等。同时，作为上市公司，A公司的销售费用成为股东关注的焦点，这要求A公司必须降低销售物流成本。A公司经过测算，吨物流平均费用始终难以降至365元以下，为此，A公司董事会研究决定，对化工销售物流(东北市场以外)进行外包，为此，组织了国际招标，最终，捷运物流股份有限公司中标。3.外包协议主要条

26、款A.配送货物：A公司生产的合成树脂、合成橡胶、合成纤维原料。配送范围：除东北以外(山海关以南)的全国市场。配送方式：送货上门。配送数量：2007年配送总量321.5万吨，A公司保证不低于300万吨。2008年预计354万吨、2009年417万吨，2010年455万吨，2011年550万吨。B.捷运公司必须保证A公司产品在储运、配送过程中的安全，运输仓储必须投保，保险公司需经A公司认可。C.捷运公司必须保证在A公司指定地点按时向A公司的客户交付产品，产品在交付时要外观整洁、无污染、无破损、无短缺。D.2007年吨产品外包价格华北市场303.88元、华东市场364.45元、华南市场390.48元

27、、西南市场372.59元，包括从生产企业库房出发一直到交付用户后的全部运输、仓储、装卸、流通加工、短途配送、保险等一切费用，以后年份的产品外包价格由双方另行议定。E.A公司对捷运公司的服务质量随时进行监督，每年委托第三方机构进行用户调查，如A公司的外包物流业务客户满意度低于75，A公司可以解除协议。F.其他保障条款。二、捷运公司盈利模式设计1.机遇与挑战能够进入化工品配送市场并且获得每年1 2亿元的配送合同，对捷运物流股份有限公司而言，是重大机遇。可是，通过比较合同价格和A公司自营物流的吨成本以及目前运输市场价格，捷运物流股份有限公司也同样面临巨大的挑战。A公司自营物流平均吨物流成本(不含配送

28、)335元，如果开展配送服务，则成本至少为365元，按此测算，2007年的总物流费用为365元3，215,860=117379万元。按合同约定价格，2007年捷运公司承包的总物流费用为1626845364.45+1053021303.88+226401372.59+309594390.48=111814万元两者的差价部分5565万元可以认为是A公司外包物流的收益，也可理解为：如捷运公司继续按A公司自营物流时的运作方式来组织物流业务，其营运亏损额度为5,565万元。通过压低各种运输方式的绝对价格来降低总物流成本已无可能。那么，捷运公司要挖掘的“第三利润源”在哪里呢？2.挖掘“第三利润源”A.调整

29、运输方式通过对比各种运输方式的价格，可以发现，铁路运输价格相对较低，公路运输价格相对较高，那么压缩公路运输量，增加铁路运输比例，可以大大较低总物流成本，特别是对于长距离运输，这种调整的收益更大。调整后，吨成本降低23.62元，干线运输总成本降低7593万元。这种调整使铁路运输量上升了421339吨，运输比例由41.4上升到54.5。那么，铁路运能如何解决呢？可以采用班列运输解决。A公司自营物流时班列运输不能开通在于：铁路攻关不到位；单个生产基地无足够货源；销售市场集中接卸无法解决。解决这些问题，恰恰是第三方物流公司业务所长。铁路运输比例的上升，不仅降低了成本，而且，有效地规避了运输风险。铁路集

30、装箱和棚车的使用，减少了敞车运量，大大提高了运输质量。减少了破损、污染、丢失等现象。B.提高运输质量、降低保险费率铁路集装箱和棚车的使用，使运输质量大大提高，物流公司通过加强装卸车管理，通过对重点丢货路段的监控，通过对铁路施封的改造，通过对协议仓储部门的考核管理，进一步降低了储运环节的商务问题发生率。由于商务量的降低，物流公司拥有了更多与保险公司谈判的筹码，保险费率由2。降至1.5，保险总额下降了2,090万元。C.调整仓储网点布局，提高配送效率对A公司原有的65个仓储网点进行了重新布局，充分利用捷运公司自有仓储设施，保留铁路沿线的仓储点，削减相对集中的仓储点，将总仓储点由65个减至45个，将

31、捷运公司在广州、杭州等地的自有仓储库作为大型分拨中心，实行机动配送，大大提高配送效率。同时，压缩入库费用，在不增加成本的情况下，提高配送反应速度，提高用户满意度。D.使用现代化信息手段对物流进行管理捷运公司改造了原有的物流信息系统，使其和货主企业的ERP系统能够进行有效的数据交换，直接读取货主企业的订单数据，及时反馈每日产品调运、配送信息和库存状态。同时对在途产品进行监控，使在途量成为货主企业可视化的移动库存，大大提高了A公司的市场反应效率和配送效率，同时增加了生产基地直配的比例，由6提高到14，减少了仓储和入出库环节，配送费用也大大降低，此项，可降低成本1364万元。E.细节优化，降低成本，

32、提高效率通过优化装载，使单车皮的载货量增加，可以降低单位成本；通过优化配送线路、采取联合配送等手段，可以降低配送费用；利用港口的暂存期，由港口将货物直接配送给用户，可以减少入出库的费用。专业物流公司精细化管理、集约化经营的优势和调动各种社会资源的能力得以充分发挥，这是自营物流所无法比拟的。3.价值创新捷运公司对化工品供应链进行了深入的研究发现，A公司的PET、PTA产品客户都是有实力的大型企业，每次进货的数量庞大，需求稳定，要求供货节奏均衡，而PP、PE产品的生产型客户的购货特征也类似于PET、PTA产品客户。这种客户占客户数的20，需求量能占该类产品总配送量的65以上。捷运公司决定对这两类A

33、公司特别注重的客户进行差别化配送。进一步研究配送办法时，捷运公司从国内水泥的配送中得到启发，能否实现一种无包装的配送呢？经过市场调研，捷运公司以为可行。具体的办法是：捷运公司改造自有和部分协议仓库，在这些配送中心增设料仓。A公司全部的PET、PTA产品和60的PP、PE产品不再进行生产包装，由捷运公司用集装罐和带内衬膜的集装箱到厂内料仓直取，发运至配送中心料仓。然后用专用罐车配送。这种模式的意义：A.为货主企业节省了包装费用，PET、PTA吨产品可节省23.5元，PP、PE吨产品可节省27元，以2007年的配送量计算，可为货主企业节省包装成本23.5600000+27207000060=476

34、3.4万元。这是捷运公司“为客户创造价值”理念的直接体现。B.运输和仓储过程中的污染、丢失几乎为零，配送质量大大提高。货主企业的用户满意度大大提升。这是捷运公司“为客户创造价值”理念的又一体现。C.装卸环节采取风送等机械化方式，计量采用电子计量方式，不仅提高了效率，而且大大节省了装卸搬运，出库、入库成本15.7(600000+2070000)=4191.9万元。D.为整合化工品供应链迈出了坚实的一步，从“门到门”发展到“仓到仓”，化工物料的输转方式发生了革命性变化，大大提高了整个供应链的劳动生产率，货主企业乃至于其用户都会对这种物流模式产生依赖感，是一种“锁定”式服务。E.减少了资源浪费和包装

35、袋的处理，有益于全社会的环保事业。4.结束语现代物流运作强调物流服务企业要向它的上游和下游寻求服务对象，并与其建立起战略伙伴协作关系，形成跨行业的、优势互补的联合与协作，增强供应链的竞争力。因此，作为提供物流服务的企业，要同它的上游(制造业企业)和下游(销售业企业)，建立起紧密联系的战略伙伴关系，使生产企业、销售企业与物流服务企业一起，构成完整的物流供应链。在这个过程中，专业物流服务企业要有能力为用户提供多元化、全方位的物流服务，使用户切实从专业物流服务中获得比它们自己经营物流更多、更好、更方便、更经济的效果。这种战略伙伴关系的建立，一方面使用户减少了物流经营成本，提高了服务质量，有了稳定的物

36、流服务支持保障系统，另一方面使物流服务企业有了可靠的货源保证，降低了经营风险。这样的模式，消除了供应链中的迂回、浪费和重复，提高了整个物流服务过程效率，使双方巩固各自在市场中的地位与作用的战略联盟变得更加紧密。作者介绍：徐平，中国石油东北化工销售吉林分公司。软件企业盈利模式解析软件行业的三类主要盈利模式1 合同项目模式合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。 合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再

37、拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。一、对于开发方而言，合同项目模式有如下优点：（1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。例如，电子政务行业，最牛的电子政务公司也不能够把所有的合同项目全部承接下来，一家通吃。即使有些公司老板的亲戚是省长，能够承接省级规模的项目；他也不可能阻止别人拿到县级、乡级、村级的合同项目。（2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。（3）项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干

38、好，而且要学会和客户打交道，甚至学会讨回合同款。这种能力是被逼出来的，算是聊以自慰的优点。 二、对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点：（1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。（2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。 （3）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使

39、乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不够强，普遍采用“合同项目盈利模式”。虽然能够生存下来，但是活得很累，诞生了“软件民工”一词。有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。 一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目与其从市场上到处找合同项目（成功率比较低，销售成本比较高），不如把公司所有资源集中起来，只给少数大客户干活。做好一个项目后，再从

40、这个“老客户”那里承接新的项目。这种模式的好处是：给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从多个小客户那里承接多个小项目的总利润还要高。如果再从“老客户”那里承接新的项目，实际上是“复制了客户关系”，减少了开拓新客户的代价。如果新项目是在老项目基础上进行的，又复用了老项目的成果，减少新项目的开发代价。想与大客户攀上关系，从大客户那里接到项目，起步是比较困难的。倘若做成功一个大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款），源源不断地从大客户身上获取新项目。同时要建立竞争壁垒，避免其他公司来争抢大客户的项目。 二、从承接合同项目转型为“人员外包”不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。因

41、为任何一个合同项目都不容易做好，一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。合同项目数量过多了，超出企业的负荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。为什么非得要把“合同项目”承接到自己公司开发呢？既然合同项目都是人开发的，乙方把“人员”外派到甲方去做项目不也一样吗。“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外派人员到甲方去工作，由甲方管理，乙方靠人力资源差价来赚钱。倘若甲方愿意为外派人员支付X元/人月，而乙方的人员成本是Y元/人月，那么乙方公司就能赚取(x-y)元/人月的利润。“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”，这种模式具有规模复制效益。人员外包模式的软件公司要

42、想赚更多的钱，它必定走“量贩”路线：招进来的人员越便宜越好，贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱，但是员工收入比较低，被老板“卖来卖去”，极没有归属感。 2 通用产品模式通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。一、对于开发方而言，通用产品模式具有的优点（1）产权属于开发方，开发过程由自己主导，不受制于客户。客户出钱购买产品，他可以提出问题、需求、建议等，但是不能要求开发方必须按照客户的需求来开发。所以通用产品的开发团队不会像合同项目那样被客户牵着鼻子走。（2）通用产品不是为某个特定客户开发的，它适合于所有

43、目标消费群体。如果客户A购买了产品，那么开发方无需修改产品，也可以卖给相同消费群体的客户B，即具有规模复制效益。软件产品的复制成本几乎为零，即使销售不好，也没有库存积压问题，相比于硬件产品而言，极具优势。 二、对于开发方而言，通用产品模式具有的缺点（1）创业起步难，失败代价高。开发方自己先出钱开发产品，开发好了才可以销售，开发产品的投资比较大，创业起步比较难。万一产品卖不出去，前期的开发投入全部血本无归，失败代价很高。（2）在中国，通用软件产品的最大障碍是“盗版”。如果开发方做出了很好的通用软件产品，由于盗版者远远多于购买者，开发方很难赚到期望的利润。如果开发方做出了很差的通用软件产品，那么连

44、盗版的人都没有（一点面子都不给），更何况购买，开发方还是赚不了钱。 三、国内通用软件产品的状况国内软件公司无数，但是靠通用软件产品盈利的软件公司实在太少了，数一数，十个指头都用不完。国内有不少优秀的面向个人的软件，例如词霸、杀毒软件等，由于盗版原因（打击个人盗版几乎是不可能的），使开发商无利可图。卖软件产品几乎是绝路。幸好互联网普及，面向个人的软件走上免费路线，彻底改变“卖软件”的模式，通过间接方式盈利（例如广告等）。只有企业级软件，受盗版的影响不大。因为企业级软件很复杂，盗版软件用不起来，通常需要开发商提供服务（服务是不好盗版的）。即使盗版者无师自通地用好了企业级软件，开发方也可以通过法律途

45、径追回损失（打击企业盗版比个人盗版划算得多）。在中国，看来只有“企业级软件”才可以走“通用软件产品盈利模式”。想做好通用的企业级软件产品，难度非常高，不是会编程就可以的。因为企业级软件的复杂度远远高于面向个人的软件。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则潜在客户不信任你的方法和产品，那么产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，开发方做着做着，就回到了“合同项目盈利模式”。 3 运营模式(比如软件租用，网站运营)“合同项目模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”。例如，合同项目做完了，客户支付合同款后，开发方就不能再从这个客户获取后续收益，除非开发方承接了新的

46、合同。开发方把产品卖给客户后，也不能再从这个客户获取后续收益，除非这个客户再次购买产品。“合同项目模式”和“通用产品模式”的企业要想生存和发展下去，就要不断地“承接新的项目”或者“获得新的客户购买”，这种模式注定了艰难。一、运营模式的特征“运营模式”与上述“合同项目模式”和“通用产品模式”最大的区别是：运营不是一次性消费，而是持续消费，通过用户不断地使用运营商的产品或服务，使运营商持续获益。运营模式获得成功的最重要因素是：要有“足够多的用户”和“足够高的使用频度”。传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司，看起来没有多高的科技水平和管理水平，可是它们很赚钱。因为无数老百姓每天都在用电、燃气

47、、水，运营商每个月收钱，并收一辈子。随着互联网和移动通信的发展，产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移动通信的运营盈利模式，不仅有通话收费，还有短信收费、上网收费等。例如互联网的运营盈利模式，有广告收费，空间租用，软件租用，会员收费，交易收费等。例如证券交易所（就是证券交易运营商），不管股市涨跌，证券交易所都在收费，据说证券交易所获得的交易费比所有上市公司的利润总和还多。例如信用卡刷卡消费会产生交易费，你刷卡越多，信用卡运营商获利就越多。为了使用户能够持续消费，用户每次消费的费用比较低，低到用户自己都觉察不到或者不在乎（太高了用户就不消费了）。当用户数量巨大时，对于运营商而言，累计收益是非常庞

48、大的。例如，发一条短信1毛钱，用户不在乎这点儿钱，一天发十几条很常见，倘若全国有5亿人每天发十几条短信，运营商一天就能赚5亿元，而且每天都赚那么多钱。哪个做合同项目的公司和卖产品的公司能如此赚钱？ 二、对于运营商而言，运营模式具有的优点（1）每增加一个新客户，都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户，只要老客户不流失，运营商照样赚钱。相比之下，合同项目开发商，如果接不到新的合同项目，它就没有新的收入，多么不容易啊。（2）具有极高的成本优势、规模复制效益和增长空间。对于某项运营业务而言，运营商的研发成本和用户数量几乎无关，运营成本随用户大量增加而少量增加，但是运营收入随用户大量增加而大量增加。例

49、如运营彩铃下载，运营成本主要是服务器费用和网络费用。下载一条彩铃1元钱，下载1人次或者下载100万人次，运营成本几乎不变，但是运营收入和下载次数成正比，后者是前者的100万倍。 “互联网和移动通信网的价值”和“用户数量的平方”成正比，理论上讲，运营模式具有的成本优势、规模复制效益和增长空间，是“合同项目模式”和“通用产品模式”无法比拟的。 三、对于运营商而言，运营模式具有的缺点（1）运营一项新业务，不仅有基础设施成本，而且可能要长时间免费运营以吸引用户群体，期间公司只有支出没有收入，这种方式俗称“烧钱”。如果把公司的所有资金都烧光了，还没有盈利，还无法获得新的投资，那么公司就会倒闭，前期投入血本无归。（2）互联网公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。如果你创办了