旅游企业管理工具融合应用探讨.doc

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1、旅游企业管理工具融合应用探讨以大连金石滩旅游集团有限公司为例毕云峰大连金石滩旅游集团有限公司（以下简称集团公司）位于拥有国家旅游度假区、国家风景名胜区、国家滨海地质公园、国家 5A 级景区四项桂冠的辽宁省大连市金石滩。集团公司建成了以文化博览广场为核心的人文景观观光集群、以滨海国家地质公园为核心的自然景观观光集群、以十里黄金海岸为核心的海岸休闲度假集群、以交通餐饮购物为核心的景区配套服务集群。集团公司作为一个国有旅游开发服务公司，成立 13 年以来的快速发展，除了得益于各级政府营造的良好的旅游环境、自身旅游项目不断升级改造、干部职工的积极努力外，从管理视角看，其中一个重要原因就是企业适时、有效

2、地使用合适的管理工具，并且创新地推进各种管理工具的有机融合。一、不同发展阶段使用的管理工具及融合1.生存期管理工具的融合应用生存期（2000 年-2005 年）期间，旅游市场发展还不够成熟，整体上处于旅行社主导市场的态势，散客数量极少，在区域内基本上不存在市场竞争。这时集团公司需要解决的首要问题是如何生存下去；同时考虑如何理顺企业的管理程序，以保证政令的畅通。因此，此阶段目标管理和 ISO9001质量管理体系这两个管理工具进入了管理者的视野。目标管理法是用财务指标完成情况衡量下属企业经营业绩，从而兑现奖励的考核机制。ISO9001 质量管理体系旨在提升服务质量和游客满意度。前者对于调动下属企业

3、的积极性，完成年度经济指标起到了积极的作用。然而这一考核模式对质量体系确定的过程指标关注度较低，表现为服务质量的稳定性较弱。尽管如此，这两种工具的使用，在特定的历史时期，仍发挥了应有的作用，帮助集团公司顺利渡过了生存期。2.发展初期管理工具的融合应用发展初期（2006 年-2010 年），周边具有影响力的旅游项目陆续建成并投入运营，集团公司面临的市场竞争态势空前加剧。为突破竞争瓶颈，确保集团公司业绩快速增长，集团公司管理者适时引入了战略管理业绩考核工具平衡计分卡。自此，公司开启了以平衡计分卡为主导的管理工具融合探索之路。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为

4、可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。平衡计分卡最大的特点是，它可以被有效地嵌入到公司战略规划、集团管控模式、管理流程与组织构架、人力资源管理与企业文化等模块中。ISO9001 质量管理工具在以平衡计分卡为主导的考核框架内找到了过程管理实现的路径，实现了两者有效对接。管理工具融合的优势进一步得到体现，奠定了平衡计分卡在管理中的核心地位，对企业管理水平的提升发挥了“助推器”的作用。3.快速发展期管理工具的融合应用快速发展期（2011 年至今），随着集团公司四大产业集群初具规模，海昌、鲁能、万达等企业建设的景区也相继投入运营，景区的竞争趋于白热化。如何通过有效地提升管理水平来化解竞争压力，通

5、过运营质量的提升来消化成本激增的问题和企业文化的落地等，成为管理者急需解决的问题。至此，以平衡计分卡为主导，以 KPI（企业关键绩效指标）、全面预算管理和 ISO9001 相配合的多工具融合模型得以建立。主要特点：以分级平衡计分卡考核框架（集团公司级、总部中心级和分子公司级）为主线；基于各级平衡计分卡所建构的个人 KPI 考核模式为辅助线；以 ISO9001 指标和预算指标为融合线。旨在解决不同产业类型下属企业对集团整体贡献产出的衡量问题，增强集团公司考核的内部公平性，从而提升各层级的积极性和创造性。二、管理工具融合产生的效果1.经济实力增强自确立以平衡计分卡为主体考核框架以来，集团公司的经济

6、实力、运营质量、品牌影响力等均取得了长足发展和进步。集团公司年平均接待国内外游客超过 500 万人次，旅游收入及利税年平均增长速度超过 20%。产品品牌由生存期的单一品牌拓展到快速发展期的集群品牌。品牌影响力已成为支撑集团公司快速发展的重要引擎。2.客户价值凸显通过管理工具的有机融合，实现了 1+12 的协同效应。比如，客户满意度调查工作由原来 ISO9001 流程执行层面控制，跃升至集团战略整体层面控制，游客对集团公司旅游产品的认可度不断攀升，重游率达到 25%以上。品牌影响力快速提升，金石滩国家地质公园被美国 CNN 评为 2012 年度中国最美的 40 个景点之一。3.内部控制强化平衡计

7、分卡和全面预算管理的融合，强化了对经营成本的时效调控，战略实施的风险得到有效控制。近年，以全面预算管理规定方案颁布为标志的内控计划的实施，在费用控制等方面均得到了有效改进和优化，比如原财务计划与实际有较大差异的异常现象基本上得以消除，也为集团公司战略资源的合理配置提供了客观基础和决策依据。4.平衡管理机制显现一是战略目标按期实现，例如公司“十一五”期间的旅游总收入、计划实现固定资产投入总额和产品更新计划等全部目标均按期超额完成。二是财务目标与非财务目标实现同步改善。2008 年至今，关键财务指标平均完成率从 101%提升至 108%，游客满意度从 90%提升至 98%，客户档案完备率从 75%

8、提升至 100%。三、如何实现管理工具融合使用1.以发展原动力推动工具选择应用求生存、谋发展是管理工具融合使用的内在动力。求新、思变是一个组织由小变大、由弱变强的有效路径。随着集团公司由生存期过渡到成长期，客观上要求企业自身管理模式相应地由机会增长型向规范发展型转变。集团公司以平衡计分卡为主导的管理工具的融合使用，正是顺应企业规范发展的一个战略举措，也是激活企业内在动力、增强组织再生能力的一个关键突破。2.明确管理工具融合的方向首先，要能有效支撑企业的发展战略目标。集团公司通过建立以平衡计分卡为主导的业绩考核框架，通过多工具聚焦于战略目标，形成助推企业又好又快发展的系统力量。其次，要吻合企业生

9、态系统。以平衡计分卡为主导的业绩管理工具的融合，使企业管理由原来主要依赖于行政传导模式，向主要基于内在流程传导模式转变。最后，注重工具内在逻辑关系的衔接。基于企业战略，通过战略地图和平衡计分卡的四个维度框架，勾勒出影响企业战略成功实施的因果关系链、关键经济利益价值驱动因素，据此设计战略关键目标、集团公司各级平衡计分卡初步框架。通过全面预算工具对平衡计分卡四个维度所用资源经济合理性评价，得出涵盖四个维度的财务预算目标值，从而形成三级平衡计分卡。同时个人 KPI 业绩考核模式具备了设计前提和实施基础。3.管理工具融合要实现三结合(1)与管理基础相结合。任何管理工具的使用都有其特定条件的约束。因此，

10、企业在导入每一个新的管理工具前，要按工具适用性及匹配性原则进行。如，随着企业发展壮大和管理基础的不断夯实，企业综合管理素质的大幅提升，一个旨在强化财务控制的全面预算管理工具的导入就具备了较为可行的实施基础。但较其它工具的导入而言，全面预算管理工具在平衡计分卡应用后期导入就较为稳妥可行。(2)与阶段发展目标相结合。基于集团公司在发展初期确立的“由粗放型管理向精细化管理转变”以及向管理要效益的总战略要求，具体指标导向作出了适时调整。比如，考核权重及非财务指标与财务指标权重比的调整，由启动期的 7:3 调整为 6:4。其次是指标调整，财务维度指标增加了存货周转率；非财务维度指标增加了法规、制度及重点

11、工作执行。(3)与企业文化建设相结合。管理工具的导入和融合过程，也是企业文化不断扬弃的过程，两者相辅相成、相互促进。一是在工具的导入过程中注重员工的参与和主人翁意识的培养，从而提高员工对工具的认知度、执行的主动性和成功率。二是在通过系统梳理企业发展脉络的基础上，形成“服务创造价值”这一核心价值观和“创新发展，和谐共赢”的企业精神，以此凝聚人心，形成良好的舆论氛围和向上的行为动机，从而最大限度地减少工具融合的沟通成本。(4)与奖惩兑现相结合。平衡计分卡如何计分，并且怎样和奖励挂钩，是平衡计分卡业绩考核体系能否成功实施的重要环节，也是工具融合能否落地的关键。为此，集团公司在吸取其他企业成功经验的基

12、础上，结合企业实际，制订了大连金石滩旅游集团公司绩效考核细则，并将考核结果运用于各层级经营主体的薪酬兑现，从而使工具融合的功效进一步得到彰显。四、管理工具融合的问题及策略一是工具之间的内在衔接程度有待进一步加强。比如各级平衡计分卡财务维度设置了财务指标，但由于各责任主体对公司财务结果实际影响的差异使其承载的权重较难把握，从而使其 KPI 设置的个人所承载的财务指标的权重的精准性也受到了影响，即影响了平衡计分卡与 KPI 这两大工具在组织绩效层面和个人绩效层面上的精准衔接。二是平衡计分卡作为主体考核框架，在实践中因对平衡计分卡认识和掌控的差异，往往会出现短期指标多于长期指标、滞后指标多于前置性指标的倾向，其评价价值无疑将受到影响。为适应企业经济转型升级及提升工具融合功效的现实需求，我们认为下列问题需进一步研究。一是以务实理念统领管理工具的融合。在客观分析企业经营管理需求的前提下，对将新导入的工具持谨慎的态度，有针对性地选择，在应用中要灵活，绝不能削足适履为工具而工具，陷入“机械主义”泥潭。二是实现 IT 技术与考核工具的融合。基于大数据时代的客观要求及提高工作效率的需要，建立数字管理系统势在必行。三是逐步吸纳新的管理工具，使以平衡计分卡为主体的考核框架更加完善和高效。