联想服务机构奖励办法.doc

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1、引言为提高客户服务质量，鼓励工作先进的合作伙伴，甲方将对有特别突出贡献和表现优秀的维修站、个人给予以的奖励，并且加方还将通过不同的途径（如：网站、期刊和表彰会等）对合作伙伴的优秀事例给予宣传。以下所有对奖励项及评选的描述只做基本依照标准，甲方有权利最终确定获奖者资格，并保留对评奖过程及结果的解释权利1奖励周期：奖励分为年度奖、季度奖和即时奖。2年度奖为提高服务质量，鼓励先进，甲方将在每半年以内对乙方进行一次评估，并根据评估的结果对有特别突出贡献的优秀维修站和先进个人给予一定的奖励。21 奖项设置：211 综合奖：最佳平台服务奖、优秀平台服务奖、最佳连锁服务奖、优秀连锁服务奖、优秀单站服务奖21

2、2 单项奖：最讲用户满意奖、最佳备件利用奖、最佳店面服务奖、最佳服务器服务奖、最佳笔记本服务奖、最佳外设服务奖、最佳随身数码服务奖。213 个人奖：管理卓越奖、优秀备件标兵江、优秀技术主管奖、服务满意奖。22 奖励形式 现金奖励：联想将以维修费返款的形式对优秀的维修站进行奖励。 实物奖品：联想以实物奖品作为兑现奖励的方式，获奖个人所在单位有责任保证奖品如实到达获奖者本人手中。 旅游奖励：联想公司以组织获奖个人及获奖单位旅游单位的方式兑现奖励。其中旅游费支付给旅行代理公司，旅游费用不低于实物奖品价值。若获奖人放弃旅游资格，联想将不予做任何其他补偿。23 综合奖评选条件及名额参评单位必须首先符合以

3、下基本条件 转正两个季度以上（含两个季度）的维修站 未出现商业信誉问题 参评维修站不得低于 2 星级 C 均值不低于 85% 半年内无严重投诉24 奖励内容241 最佳平台服务奖获奖条件： 承接三个以上产品线的服务 综合值 J 排名前三名的维修站 J=C 总*S C 总=C 台*70%+C 笔*15%+C 服*10%+C 外*5% J 值相同，按照 S 值排名名额：最佳平台业绩奖 1 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB50000 元+2 个旅游指标名额：优秀平台业绩奖 2 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB30000 元+1 个旅游指标242 最佳连锁服务奖获奖条件： 正是分站（甲方承认）不低于两个的维修

4、站 综合值 J 排名前五位的维修站 J=C 台*S J 值相同，按照台式 P 值排名名额：最佳连锁服务奖 1 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB50000 元+2 个旅游指标名额：优秀连锁服务奖 4 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB30000 元+1 个旅游指标243 优秀服务站奖获奖条件： 平均月维修量(台式)大于 80 件 综合值 J 排名前五位的维修站 J=C 台*S J 值相同，按照台式 P 排名名额：优秀单站服务奖五名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1 个旅游指标25 单项奖评选条件及名额参评单位须首先符合以下基本条件 转正两个季度以上（含两个季度）的授权维修站 台式平均月维修量大于

5、 100 件的维修站 参评维修站不得低于 2 星级 无商业信誉问题 半年内无严重投诉251 最佳用户满意奖获奖条件： 台式 P 均值得分最高的维修站名额：1（站）(星级得分相同，去台式 P2 最高的维修站奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1 个旅游指标253 最佳备件运作奖获奖条件： 备件利用率最高、备件平均在库周期最短的维修站 备件命中率满分 未出现严重备件违规的情况名额：1 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1 旅游指标254 最佳笔记本服务奖获奖条件： 平均月(笔记本)维修量大于 30 件的笔记本维修站 笔记本 C 值最高的维修站名额：2 名（C 值相同，取 S 值得分

6、最高额的维修站）奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1 个旅游指标255 最佳服务器服务奖获奖条件： 平均月（服务器）维修量在前十名的服务维修站 评奖周期内服务器扣款比例最少的站名额：2 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1 个旅游指标256 最佳外设服务奖获奖条件： 平均月（外设）维修量在前十名的外设维修站 外设 C 值最高的维修站名额：2 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1 个旅游指标257 最佳随身数码服务奖获奖条件： 平均月（随身数码）维修量在前十名的随身数码维修站 匹刚周期内随身数码扣款比例最少的站名额：1 名奖励内容：荣誉奖杯+RMB20000 元+1

7、个旅游指标26 优秀先进个人奖项评选条件及名额数目参评人员在单位或参评人员须首先符合以下基本条件 转正两个季度以上（含两个季度）的维修站 员工所在维修站半年内无严重投诉 员工所在维修站半年内无严重商业信誉问题 员工在联想服务体系内服务半年以上261 管理卓越奖获奖条件； 维修站站长或站内第一负责人 所在维修站星级评定不低于 2 级 维修站整体综合考评 C(台)大于 90 分 维修站内心愿工人正通过率大于 90 分 与本部及大区工作配合情况良好，并做出突出贡献 有较强的创新意识，积极向本部或大区提出建议并有一条以上被采纳名额：12 名奖励内容：RMB3000 元等值奖品或出国旅游名额 1 个（联

8、想支付团费不低于 RMB3000 元）262 优秀备件标兵将获奖条件： 备件工程师运作水平优秀，被建工程师积分最高（不同级别的工程师积分权重不同） 站内备件运作水平高，被件（台式 70%，笔记本 30%）利用率最高，备件平均在库周期最短 以上两条各占 50%权重名额：10 名奖励内容：RMB2000 元或等值奖品263 优秀技术主管奖获奖条件： 通过联想 LCSE 体系认证的中级以上服务工程师，并在本大区技术主管积分成绩排名前十名 季度技术例会检查项得分大区排名前使命，且维修站一次解决率排名前五名，严格按技术主管工作职责执行，定期召开技术例会，并积极参与技术谈论活动 维修站参与 LCSE 技术

9、认证人员的通过率达于 85% 对于举行的各类技术活动，主动的积极配合，并督促站内工程师积极参与，保证每位工程师都纳入到网络家园中来名额：10 名奖励内容： 参与评选人员在评选期间无服务规范不满及投诉 有良好的服务口碑（客户表扬）和工作业绩 通过联想 LCSE 体系认证的服务工程师，并在本大区工程师个人积分成绩排名前十名 及时总结维修经验，上半年被采纳的技术投稿数量在 2 件以上。名额：一等奖 10 人，二等奖 20 人，三等奖 50 人奖励内容：一等奖：RMB2000 元或等值奖品二等奖：RMB1500 元或等值奖品三等奖：RMB1000 元或等值奖品3季度奖：加方将根据业务实际需求策划提高服

10、务质量的缉毒活动，活动对象或直接面对乙方，和面对甲方大区并通过打去面对乙方。加方将根据每次策划按内容不同，分区域设置不同数额的奖项，甲方并根据当季策划的规定方法评选、分配此笔奖励。甲方客户服务支持部保留对季度奖励的任何解释权和批准权利。具体奖励内容和奖励操作办法见甲方客户服务支持部的Qn 管理奖策划案或甲方各大区域制定的本区域季度奖励策划案。4即时奖励部分 在服务过程中给客户留下深刻印象，帮助提升联想服务品牌形象，提高联想服务美誉度的维修站或个人，竞甲方大区推荐，由甲方本部进行审批。 乙方在服务过程中，主动作出的其他特殊贡献情况（如被采纳合理化建议等） ，由甲方大区推荐，甲方部进行审批。 甲方

11、在协议年度内不确定时间的组织对业务进行有针对性的活动（如：文章稿件的征集、活动评比等） ，甲方将设置奖项一队在其中表现优异的乙方进行奖励。奖励名单由甲方本部进行审批。 用于奖励其它临时性事件当中有突出贡献或表现优秀的乙方，甲方本部根据事件的具体情况进行最终确定。 每次奖励 RMB100 元2000 元或等值奖品。联想品牌突围联想品牌突围作者：央视对话一， “非典”时期品牌切换为哪般主嘉宾：主嘉宾： 柳传志 联想集团有限公司董事局主席 杨元庆 联想集团有限公司总裁 连线嘉宾：连线嘉宾： 李焜耀 明基电通董事长 邓德隆 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理 次嘉宾：次嘉宾： 金 碚 中国社会科

12、学院工业经济研究所副所长 刘克丽 每周电脑报专栏记者 主持人（陈玲）：主持人（陈玲）：大家好，欢迎收看对话栏目。最近一段时间，大家对 Lenovo 这样一个陌生的名词议论纷纷，联想为什么放弃了已经沿用了十九年，而且是被中国广大的消费者所接受所喜爱的这么一个品牌标识，这是大家共同关注的一个问题。我们今天请来的嘉宾柳传志先生和杨元庆先生也是大家不陌生的，但是据我们所知，两位同时出现在电视栏目中这还是第一次。今天为了联想的品牌，联想的两位掌门人同时来到我们对话栏目做客，我们表示非常欢迎也非常感谢。我第一个问题要问一下元庆，我想直截了当提一个问题，4 月28 号这个日子其实是北京的“非典“已经非常严重

13、的时候了，这个时候大家的关注点都是在怎么样战胜“非典“，为什么联想在这个时间做这样一个宣布呢？ 杨元庆：杨元庆：这主要还是由于我们这个品牌切换的计划是很早以前就制定出来的，而且品牌切换以后，我们的很多产品也都打上了我们新的品牌标识，会向市场上推出。比如说其实在 4 月 29 号我们的手机产品就推出了，那么在这样的情况下，当然我们这个节奏就不能够被打乱。所以我们还是如期地发布，只不过是发布的形式有所改变，不是设置现场了，而是通过网络的这种形式来进行发布。 主持人主持人：“非典“的流行是企业没有想到的，如果说我们会有一些应急措施的话，会不会还会选择在这个日子去发表新的品牌标识的更换？ 柳传志：柳传

14、志：你谈的是在这个具体问题上应该是 4 月 28 号，还是说还往后推迟？ 主持人：主持人：我说的还不是这一个问题，这个问题其实是看企业的应变能力问题。 柳传志：柳传志：按道理说，“非典“时期来了，一般来讲业务上受点损失。比如手机发布，能不能干脆把手机发布往后挪挪，挪的结果是什么呢？就是说新的手机可能还要用原来的这些老的标识，那么业务上自然会受些影响。另外我们的国际战略往后再推推，那么自然业务上要受些影响。于是这时候权衡的结果是什么呢？权衡的结果是我们照样做，照样来发布，但是换种形式，所以我倒是觉得他们真的还是很随机应变地采取了这种方式。表现出了一种机动、一种灵活和应变能力。 品牌规范化是国际化

15、战略的第一步品牌规范化是国际化战略的第一步主持人：主持人：联想换品牌标识的主要的原因是什么，次要的原因是什么？ 杨元庆：杨元庆：我想最主要是两个原因，一个就是我们未来国际化的准备。经过这么多年的发展，联想在中国已经成长为一个比较知名的品牌。但同时，我们的业务在中国这块地域上也达到了近似饱和的状态，我们的个人电脑达到 30的市场份额，要再进一步的发展，就必须要让我们这个企业融入到全球性的产业整合和竞争格局中去，在更大的舞台上去寻求我们所需要的资源和增长的空间。当然我觉得，要到国际上面去，要有一个畅通无阻的品牌，至少要解决合法性的问题。 主持人：主持人：国际化战略是第一考虑，所以跟着这个要换品牌让

16、它规范化？ LenovoLenovo，重塑联想企业形象，重塑联想企业形象杨元庆：杨元庆：是这个意思。然后另外一个，其实也是我们借着这个机会加强联想的品牌管理能力，树立联想品牌的内涵。尽管原来联想这个品牌的知名度相当不错，但是实际上，我们在品牌战略的管理上面，品牌内涵的管理上还是处于一个非常初级的阶段。比如说，管理层和董事会可能希望未来联想定位在技术创新和服务增值这样一个层面上，但是，我们的有些业务根据自己的业务需要，可能过多的宣传了像降价促销等等这样的一些内涵，有可能就影响了我们的品牌定位。这次我们在做品牌项目的过程中，也对一些消费者和公众做过调查。有些人的形容还是很有代表性的，说联想像一个很

17、有活力，什么事都想做，但并不是显得非常稳重的少年。所以我们也是希望借着这样一个品牌的梳理，能够明确我们的品牌战略是什么，我们的品牌内涵是什么？这样的话，使得我们可以重塑我们的企业的形象，我们希望把自己能够塑造在一个既充满活力、创新有活力，同时又是比较稳重的这样的一个青壮年的企业形象上。 主持人：主持人：提升一下年龄？ 杨元庆：杨元庆：是，有这样的一个考虑。 主持人：主持人：这是联想企业自己的愿望。联想会采取什么样的行动，在消费者的心里打上这样的烙印？ 杨元庆：杨元庆：的确，我觉得对于一个企业来讲，它的品牌内涵不是说出来的，而是做出来的，是依靠你的每一个员工的每一个行动体现出来，而且是一个长期的

18、行动。所以我们觉得这次意义非常大，就是在于我们第一次把它整理出来，整理出来以后就要用它来规范我们的企业行为和员工的行为。我们希望这个品牌的内涵是在若干年以后，才能真正地体现出来，让我们的消费者和广大的公众能够认同它。 品牌的本身首先是企业的实力品牌的本身首先是企业的实力观众观众 1 1：你好，我有个问题请问柳总。我们都知道历史上有很多由于更换品牌而在国际化策略上取得十分成功的例子，像很多人都会引用 IBM、SONY，他们在创业之初的时候都是改成了现在这个名字，这对他们今后的发展起到了十分重要的作用。可是通过刚才和柳总和元庆对话，我发现，联想好像是到了一个限制业务发展的时刻，而不得已的一个应急之

19、策。这样我就想问了，我们国内的企业在创业之初的时候，对于打造品牌的意识，相对于那些国际企业，在开始的时候我们就已经落后一步了。 柳传志：柳传志：老实说我在 1984 年办企业的时候，也许真的没有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，就发现了品牌的重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。比如说，我们在刚刚成立不久，1987 年的时候，中关村街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的管理费。当时我们就不愿意去做那样的事情，可能那时候就有一种潜在的意识：要保证自己的信誉要好，让人信得过我们。但是这种意

20、识跟品牌的管理意识可能还不是一回事。一个品牌本身首先是实力，第二才是品牌本身的管理意识。实力的意思是什么呢？一个品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那你的技术水平要高，你说的话就要能承诺。那么这时候，就不仅是你的信念问题，还有你的实力问题。这些东西我觉得是基础，同时可能要有一定的品牌管理意识。像刚才元庆介绍的，你做一个企业，你这个产品跟你企业的形象不能混乱等等，这是属于品牌的管理意识。如果有条件的话，一开始从小的时候就注意到品牌的管理意识那就更好了。 人靠衣妆，品牌就是企业的人靠衣妆，品牌就是企业的“衣衣”观众观众 2 2：想问一下元庆，Lenovo 从字面上来说是在原有联想的基础下进行创新。

21、请问这次换标是一种创新的炒作行为呢？还是一种品牌革命呢？还是在成熟的战略指导下的品牌革命呢？ 杨元庆：杨元庆：我们本身没有炒作这个品牌的任何意图，只不过是联想发展到这样的一个阶段，我们下一步要寻求国际化，我们不得已，我们必须要换一个英文的名称。当然换一个英文名称也就意味着自己要重新去设计我们的品牌标识。那当然，尽管柳总说品牌标识像一件衣服。但是因为联想到今天的规模，尤其是要做国际化，我们当然也希望我们这件衣服能够受到大家的喜欢。所以我们还是做过非常精心的设计和策划，包括发布的行为，但是它跟炒作我觉得是完全两码事情。 观众观众 2 2：柳总曾经说过，只要产品好，叫什么名字不要紧。现在这个换标行为

22、恰恰和这个有点矛盾。那请问联想所说创新是其中一项很重要的顶尖特质，那是不是说创新就要先抹掉旧联想的痕迹，还是说这样换标是更好的和神州数码区分开来呢？谢谢。 柳传志：柳传志：在企业求生存的时候，真的就是在求活命的时候，可能更注重产品本身怎么能销得出去，产品怎么能够受到人的喜欢。但现在当继续往大做，往长期做的时候，企业的形象就格外地重要。因为你产品不停在换，你企业的形象可能就是要牢固地树立起来。所以在这时候呢，怎么能够给人一个更喜欢的名字，更喜欢的标识，或者说更好看的衣服其实就挺重要。我觉得大概事情就是这么统一起来的，谢谢。 观众观众 2 2：刚才元庆说换标行动很大程度上是为了海外市场，但我们从网

23、上得到的信息，就是海外市场的收入只占联想收入的 3不到。那请问这次大张旗鼓的行为是不是有点过分了？难道这次换标它醉翁之意不在海外，而在为了给股市一种信号，是一种刺激的概念行为吗？ 柳传志：柳传志：其实，联想在提自己愿景的时候，把国际化放在愿景里边的一条，就是我们一定要走出去。但是，真走出去怎么走法呢？作为这么大一个企业，它一定要做很多的战略分析。其它的事情不说了，头一件事情就是说，现在这个牌子走出去就不行了。因为叫Legend 这个名字的公司在各行各业里面据说有一百多家，从法律、从方方面面就是不能再叫 Legend 了。因此我们在英文的名字，必须要改一个。那既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧

24、？一定总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传，我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做开。所以人们对 Legend 没有什么很深的印象，这时候换，公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫 Legend 的时候，到那时候再换那可就真的是损失大了。二，联想国际化：品牌先行主持人：主持人：元庆，品牌标识更换后，联想后面的整个国际化的战略思路有没有形成？ 杨元庆：杨元庆：我们说品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，但是合法以后，并不意味着我们马上就可以去做去，我们还要认真地去进行规划，目前还没有一个非常清晰的完整的一个规划出来。 主持人：主持人：现在是兵马还没

25、动，但是这个决心已经表了，是这样一种状态，是吧？ 杨元庆：杨元庆：对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重要。如果你不去寻求这种全球化的话，其实你是很难保持在一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的问题。 柳传志：柳传志：我们在 1997 年的时候实际上已经开始向海外发展，特别是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。后来在 1998 年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到台湾去访问。访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个很大的触动。就是像宏碁等等这些企业本身，在他们规

26、模制造的能力都是已经很不错了，研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，很辛苦，不算很理想，他们到美国那边就铩羽而归了。在这种情况下，我们分析了联想的情况。其实中国市场实际上已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，然后集中做中国市场。 品牌经营与品牌管理品牌经营与品牌管理刘克丽：刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，很成熟的一个产业了。 主持人：主持人：

27、您说的包到什么？包到海外去？ 刘克丽：刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，刚才柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。 主持人：主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的话，您认为会不会有风险呢？ 刘克丽：刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很好的。所以我认为联想走国际化也好，跨国化也好，要专心一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对外经营。所以我认为联想的制造业可以

28、包出去。 柳传志：柳传志：具体指什么意思呢？ 刘克丽：刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说 intel inside 就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。 差异性是品牌的关键差异性是品牌的关键金碚：金碚：品牌的原始含义就是说差异，我和别人不一样。而这个差异是市场所需求的，认为这个差异是好的，而且这个差异是能够持续，我保持了我这个。你像麦当劳，麦当劳它是没有技术的，但是它在这个快餐里面或者饮食业里边它的特点是非常鲜明的，而且这个特点很鲜明，快、便宜，然后就是卫生。它是一个很差异的市场，对于其它行业也是一样的，不在于说品牌就一定意

29、味着高贵，品牌就一定意味着顶尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。 主持人：我们现在可不可以连线邓德隆，他是我们的品牌专家。如果是打品牌差异的话，您的观点是怎么样？ 邓德隆：邓德隆：品牌的关键就在于差异性。我们认为每个都有一个基因，有一个 DNA，我们认为品牌的基因是构造一个品牌真正的关键。比方说海飞丝它是怎么成功的呢？因为它在消费者心目中占有一个核心的 DNA，就是它代表去头屑的洗发水，所谓“去头屑”这三个字，就构成了海飞丝品牌的最核心的价值。再比如说飘柔，就代表着一种柔顺头发，使头发柔顺的一个价值。那么潘婷，它就是一个营养头发一个这样的价值。沙宣，是一种专业护发的价值。在这种品牌的

30、定位之下，它再进行持续的创新的动作，保持它这种差异化的一种价值。任何一个成功的品牌它都会在顾客心目中拥有一个定位，这个定位我们把它叫心智资源。这个心智资源其实就像企业的油田一样，它会给企业源源不断的动力，会拉动我们企业去成长。 主持人：主持人：刚才柳总乐了，是不是他介绍的全是消费品跟 IT 的行业差别很大？ 邓德隆：邓德隆：IT 企业也差不多。比如说我们讲到那个 SUN，它主营业务是工作站。“苹果”主营业务是电脑。讲到康柏它是商业个人电脑，它占有的一个核心的 DNA。DELL 它就是直销的电脑。像甲骨文，它就是一个数据库的软件。其实它们都是有一个核心的价值存在，我补充完毕。 主持人：主持人：柳

31、总您乐什么？ 柳传志：柳传志：我乐什么？我不知道洗发水里有这么多的名堂说法，以前从没关心过。 主持人：主持人：人家品牌是白做了。 柳传志：柳传志：品牌不是给我做的。 品牌的竞争力品牌的竞争力是企业核心竞争力的表现是企业核心竞争力的表现主持人：主持人：我们现在其实已经到了一个非常核心的问题了，品牌说了半天，企业的品牌竞争力到底是什么？ 金碚：金碚：品牌的竞争力，它是企业整体竞争力的一个反映一个表现。 杨元庆：杨元庆：我很同意刚才金先生所说的，就是一个品牌的竞争力其实它最终反映的就是企业的核心竞争力。比如说对联想来说，我们认为是我们的管理基础、我们的文化基础就是我们的最核心的竞争力。 柳传志：柳传

32、志：我格外补充的就是企业它得长办得够一定的年头。三年、五年就垮了，当时再便宜也没用。那么这个企业怎么才能长期不垮呢？这里边有个管理基础的问题。就是这个企业，最起码它要有一个好的法人治理机构。还有就是比如管理理念上、文化上，基础东西其实都还是很重要。咱们中国企业有很多企业在某阶段做得特别好，但是管这部分运作的人一跳槽了，这企业一下就不行了。这个 IT 行业里挺多的吧，对不对？还有的企业内部某些原因，机制的问题使它老振荡，这它又不行了。尽管在一段时间里，它的产品曾经在市场上非常领先。所以元庆说管理基础是我们的核心竞争力，是有道理的。三，联想的国际化之路不可避免主持人：主持人：刚才有观众提到宏碁的品

33、牌战略化的问题，我们正好也连线了李焜耀先生，他是宏碁的创始人之一。李先生您好，我们刚才有观众提到宏碁的品牌国际化的问题，现在联想其实也是在做品牌国际化的这件事，所以您有什么自己的见解和看法？ 李焜耀：李焜耀：IT 产业是非常国际化的产业，不管它的技术，或者是它的所有的市场的特性，全世界都大致是这样的。一个企业，我想绝对没有办法单独靠一个国家和地区的市场来生存，联想往国际上走的路是一定不可避免的。我们也知道联想现在在国内的市场份额已经达到百分之二十几，在国内再继续成长的空间可能非常小，难度非常高，倒不如在国际市场上去争取其它地区的份额，可能效果比较好。我们明基在国际市场上已经活动了非常久。一开始

34、我们不论是宏碁、明基都是在做国际市场。所以我们感觉一个企业到国际市场经营，绝对是变成一个全球化无国界经营的企业是一定要走的一条路。问题就是说，一个企业适当的时间进入国际化的经营，应该说它的资源实力累计到什么程度才来做，这个才是比较需要去值得注意的。我觉得联想今天的规模，可能是一个不得不面对的一个严肃的问题。但是不管怎么说，作为中国人的企业，我们很乐见更多的中国人的企业一起来推动国际化，推动中国的企业名扬世界。 走国际化道路需要足够的实力走国际化道路需要足够的实力主持人：主持人：李焜耀先生，您对柳总的话有什么要交流的吗？ 李焜耀：李焜耀：宏碁早就做国际化，品牌的国际化已经做了二十多年。这二十多年

35、来，坦白说是非常辛苦。我感觉有几个主要原因:第一、当企业规模还小的时候，适不适合做国际化。因为国际化一下要散布到非常多的国家去，管理不同的国籍的人，不同的文化，接触不同的消费者。一个企业有没有足够的实力经营这么复杂的企业。第二、企业在走国际化的时候，它所面对的是整个世界级的，当地的最大的企业，最有竞争力的企业。在这里面自己要发展出一个独特的竞争优势，没有这个竞争优势，要进入大环境里面竞争是非常困难的。所以宏碁在过去，我们也可以说当初资源能力还不够的时候就做太广泛的国际化，才造成这方面的困境。第二点是与整个 IT 产业的特质很有关系，IT 产业本身跌价跌得非常的凶。所以物流的管理如果没有做好，可

36、能在最后，在物流的损失会超过在销售上面所获得的这些好处。在这里面，也是一个管理上的课题。要有能力，一个国际化的企业必须要有能力做全球化的运筹管理，才有办法解决物流的效益不会受到亏损。我想这是我们过去的很重要的两个体验。所以联想今天要走国际化，我想这个是非常重要的一个课题。 国际化是联想的必然选择国际化是联想的必然选择主持人：主持人：我刚才听到李焜耀先生也谈到说大家务必要小心，这里有很多现实的问题。所以我想知道走国际化道路这件事，是企业势在必行的一条道路，还是只是一个企业家的一种理想状态？ 杨元庆：杨元庆：我的意思其实已经很明确，两方面结合，两方面都有。一个是，就是包括一个企业的抱负，企业家的抱

37、负，甚至是一个民族的抱负。另外一点就是企业发展的必然。你如果在一个国家里面，尤其是在中国这么大的一个市场上面占到一个很领先的位置，很大的市场份额，发展到这样一个阶段的话，要寻求再下一步发展的时候，你必然要考虑是在国内再去继续增加份额它的代价大，还是到海外去拓展一个新的市场更有成就。 柳传志：柳传志：我自己应该讲从两个不同的身份，都希望元庆领导下的联想集团要走向国际化。一个是我从一个创业者的角度讲。我们在后来的时候，联想做到 2000 年前后的时候，公司上下包括我本人都有强烈的要把企业做大，希望为中国民族争光的决心，这个真的不是一个空话，我们真的是希望这么做。今天选元庆在这儿主持联想集团的工作，

38、其中一个重要的原因就是他有这样的抱负。他没有这样的抱负我肯定不选他。从联想控股是联想集团的大股东，从股东上要求，就是联想集团要不停地要有营业和利润的增长。这个利润的增长本身，刚才元庆讲到了，实际上在中国的市场范围之内，在 IT 领域里面不向外走，不可能达到 100 亿美元的规模。所以从这个角度上讲，他们也一定会做。 行业特性决定了联想的国际化之路行业特性决定了联想的国际化之路主持人：主持人：企业做大做强实际上是有很多的战略是可以操作的，比如国际化是一个战略，把企业产品打横了也是一个战略。我不知道两位在座的嘉宾刘克丽和金碚先生对这个有什么看法？ 金碚：金碚：每个行业不一样。就联想所它从事这个行业

39、来说，它是必须要国际化的。因为它本身就是一个国际产业，那它这个产业是怎么来的呢？是国外的产业链的分解转移到了中国，然后中国通过联想作为一个企业，把某种程度上国际的资源，包括国际的技术，综合在中国的市场上然后形成了一个企业，然后做了一个很好的一个产品，然后卖到中国的市场。所以在这个意义上，这个行业它本身就是一个国际化的行业。而且中国是个开放的，它在国际化的行业里面，它在竞争的过程中间，它在很大程度上就是国际竞争的，它要和国外的品牌竞争的。在这个点上，这个行业本身就决定了它本身就必然是国际化的。但是现在联想遇到的问题是说，当国内市场已经占有率比较高的时候，是不是需要把我的产品发展到海外去？是这个问

40、题。发展到海外去我认为从远景来讲是必然的，只不过是你选择什么样的路把它东西卖出去。你可以选择在中国，加工更多更便宜出口出去，这是一种办法。第二种办法是说我到海外去设厂，也是一种办法。还有一个办法，我有资金实力，我把国外的企业买来了，然后它帮我做联想也可以。道路是很多。 四，制造也是联想的优势杨元庆：杨元庆：根据她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，更加专注在某一个方面。我觉得这个可能要分阶段来看。比如说在中国，IT 产业的以前的这样的一个阶段，其实我认为恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，所以加强了我们这个竞争力。因为这个

41、使得我们更加贴近我们的客户，而且我们生产制造的成本比较低。第二，能够快速响应，就是他需要什么样的产品，我都能够快速地去给他提供。其实今天即使像戴尔这样的在全球经营它们品牌的企业，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它总装起来的这道工序依然是由它自己来把握，而且是它全球运筹。 刘克丽：刘克丽：元庆，可是你发现没有，戴尔并没有经营它的形象品牌，它所有的广告都是打的它的产品的价格，这是我的一个想法。还有一个想法，我不认为你自己想走国际化，或者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是你的一厢情愿。那么还有一厢，就是你自己的实力。我觉得联想可能要重新评估自己的实力。我有一个数据，宏碁在

42、三十个亿美金营业额的时候，就是跟联想一样大的时候，它的国际化是走了回头路的。 杨元庆：杨元庆：以前，中国市场一些特殊情况，就是市场并不是很规范，制造业也没有像今天这样的全都转移到中国来做，所以我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。但是未来的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门有一个群体在做。像台湾的很多企业就是专门在做制造业，并且把规模做得非常大，所以它的竞争力就非常强。在这些东西都已经非常发达和完善的情况下的话，如果一个企业选择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它的确可以把制造业拉出来。 金碚：金碚：中国现在的产业，最强的竞争能力还是在制造环节上。 刘克丽：刘克丽：可

43、是我没有说不在中国制造，我是说联想如果真的经营品牌的话，应该专营一些。而你的制造业很成熟，所以我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。 柳传志：柳传志：成熟了不正是我们可以赚钱的地方吗？比如联想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做响，这是你的经营品牌的意识吧。做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，一种就是说我们靠我们的东西便宜，质量还不错。第二步就是我这个产品性能好，你比如说像现在日本的东西韩国的东西，越来越这样了。这是靠技术，技术领先型。那么当前联想到海外去我们走哪一步呢？一般按目前的情况下，可能还是要先走产品成本比较低，价格比较便宜这一步。要做这一步的话，我凭什么产品成本低呢？我如果

44、不把我制造业的性能充分发挥出来，我怎么能让产品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么来做呢？这里面就是个问题。 销售与生产，一个都不能少销售与生产，一个都不能少刘克丽：刘克丽：其实我认为联想的强项不在于生产，而是在于销售。联想对中国的信息产业的贡献是渠道的打造，中国能年产一百万个人电脑，两百万个人电脑，三百万个人电脑的公司大有人在，而能卖出去的只有联想。 主持人：主持人：那我们想问问李焜耀先生，就大家现在在现场的争论，谈到联想的国际化战略应该怎么走的问题，您有什么样的好的建议吗？ 李焜耀：李焜耀：刚刚刘女士这个问题，我比较赞同柳总的意见，就是说今天联想的状况可能有部分的制造自己做。因为事实上

45、我们看到很多国外的大厂像戴尔，它没有做制造，实际上它还是花很多精神，很多的资源在做最后段的组装。这对它的竞争力是有很大影响的，而且能够缩短它的物流的速度。如果今天联想完全不做这段，它就必须要有非常好的合作伙伴帮它解决这部分的问题。尤其到国外去的话自己要做制造，在规模经济没有建立时，成本反而更高了。 资金的积累对联想的国际化很重要资金的积累对联想的国际化很重要柳传志：柳传志：但是资金的积累对国际化也是极其重要的，你得赔得起。现在我觉得元庆在企业家里边算是个殷实富户，他兜里有钱。有了这个钱干嘛用？国际化。你比如说不管做好的产品，从技术领先型或者成本降低型你都有点把金子当银子卖的那种做法。你卖的东西

46、得叫人认得你。比如说同样卖个人电脑机，国外的人干嘛要买你联想的？他觉得你中国的这个企业不行，这个质量也一定不行。你怎么办呢？你能在做橄榄球比赛的时候，最贵的时候敢打广告，敢叫唤，这些东西会逐渐提高你的形象的。同时，还要用各种各样花钱的方式来提高你的企业形象，这时，资金在国际化上实际上是表示一个重要方式。最起码我们要在中国国内把这个东西基础打扎实。 主持人：主持人：联想企业已经做得非常大了，那么所积累的这些经验可能比资金更重要，因为现在说是如果你有本事，或者有办法的话，资金也会来的。问题是能不能使这个资金在海外市场发挥更大的作用，这个经验积累怎么来用到国际化上来。 柳传志：柳传志：除了资金以外，

47、如何降低产品的成本。另外还有做高产品的，高性能产品的话，这个研发队伍本身这个也都是通的。所以说在中国做好，把地犁透，不仅是解决资金的问题，还是有好多相通的东西。 五，联想思维：把金子当银子卖主持人：主持人：现在我们来探讨一个更深入的问题，柳总您刚才说过我们要走国际化的话，就要把金子当银子卖，但是企业有一个最基本的、一个最硬朗的游戏规则就是利益驱动，利润导向。我不是很清楚，就是怎么着我们到别人国家要这么悲痛地把金子当银子卖，是期望着哪一天我们可以把银子当金子卖吗？ 柳传志：柳传志：那当然，当然。 主持人：主持人：怎么就做到这一点呢？怎么能够做到这点呢？ 柳传志：柳传志：一开始的时候就像联想早期，

48、我 1989 年 1990 年在香港卖板卡一样。实际上那就有点，怎么说呢？茅台酒的质量，二锅头的价格，你得让人认识你。当时我们卖的主板，是卖 286 的主板。286 的主板台湾厂商做，做一个主板能够赚五个美元。我这儿就要用更好的材料，做得更好，然后我一个主板赔一个美元。卖了多少呢？大概卖了八千多块主板，赔了些钱。赔了一些钱以后怎么样呢？后来人家海外就是，卖主板的这些代理商本身就知道有这么个公司，他不知道我们赔钱，知道我们产品不错。价钱便宜，人家就卖。然后跟着就该上 386 了，一上 386 我一块板子就赚二十个美元，跟着人家认你这块东西，跟着他就做。 主持人：主持人：你就开始提价了？ 柳传志：

49、柳传志：所以一开始的时候所谓拿金子当银子卖，无非是让人认识你。认识你以后，然后自然你就有了赚钱的这种做法。也就是所谓经营品牌，你怎么让人认识你。刚才讲就是买了渠道等等，你得舍得赔，前一段的时候赔的时候不能手软。 主持人：主持人：我们连线李焜耀先生问这个问题，联想曾经做过把金子当银子卖，最后把它翻牌翻过来，翻得很漂亮。现在又面临这样的问题，首先第一个问题就是，您是不是还同意用这样的战略？第二个问题就是，有没有可能不做这件事，也还能够有什么更好的，又省劲又省力的办法也省钱的办法来做到这个国际化？ 李焜耀：李焜耀：我们现在不认为需要这么做，最主要的就是说品牌的定位，品牌的价值，就是消费者有认同。所以怎么能用一个比较好的沟通手段，让人家认为你这个品牌跟产品有它独特的价值所在。当然这个不止是说靠品牌去沟通而已。产品本身是要设计出有它独特的功能跟独特的特色，客户会喜欢的话，再经过很多这些公开媒体的评介，业界的推荐，产生这种加乘效果。不一定非要把金子当银子卖。我们目前在整个像欧洲市场、东亚市场就得到非常大的回响，在这里面我想是整个公司全面的搭配的结