广东电网公司 法律风险管理体系框架设计报告.ppt

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1、2012年11月,平衡计分卡方法研讨与交流,主要内容,2,平衡计分卡的基本概念平衡计分卡制定方法,很多经典案例证明：仅衡量滞后的财务绩效会带来企业的短视行为，忽视未来的发展能力建设，严重的会使得企业失去增长的潜力甚至失败,短期财务业绩压力会造成企业削减在新产品开发、流程改进、信息技术、人员培训，甚至是客户和市场开发工作，抑或通过提价或降低服务水平，从而使短期财务结果最大化，但是缺乏客户忠诚和满意会使企业受到竞争对手的侵袭,3,垄断了复印机市场,引人注目的转变,业务和竞争情况,客户,行动,财务,出租复印机+出售附带产品,复印机高故障率+功能不足,出现竞争者提供质量差不多，不出故障又便宜的复印机,

2、客户不满意,维修期间机器不能用，客户会多买一台备用,客户选择其他供应商,客户回归,出售机器+成立庞大的服务系统提供上门维修服务,追求质量和客户服务,利润可观,财务指标（销售额、利润增长率和投资报酬率）结果很好,原因分析在客户对产品质量不满的情况下，施乐公司的管理层并没有去研究产品降低故障率，反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机，结果差点把公司引入失败。新总裁上任后追求质量和客户服务，才扭转了局面，公司实现了引人注目的转变,几乎失败,70年代,80年代,卡普兰创造性地提出了平衡计分卡的绩效管理方法，并不断进行深化和升华，平衡计分卡已经从最初的绩效管理工具转变为战略管理工具,4,1992,19

3、96,平衡计分卡：化战略为行动,2000,战略地图：化无形资产为有形结果,战略中心型组织,组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力,哈佛商业评论:平衡计分卡：企业绩效的驱动,2004,2006,Robert S Kaplan,原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法：分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位；作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标,平衡计分卡三部曲,5,衡量诱发行为,

4、“你衡量什么就会得到什么（What you measure is what you get）”,“它不是你期望的结果它是你检查的结果（Its not what you expectits what you inspect）”,“如果你能够衡量它，你就能够管理它（If you can measure it, you can manage it）”,平衡计分卡方法的基本前提假设是衡量诱发行为,平衡计分卡方法体现了企业绩效管理理念的巨大变革,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,传统核心,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,6,单纯监控和评

5、估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！,可以实现财务和非财务、长期目标与短期目标以及结果和过程等多方面的平衡发展,从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度审视企业业绩，反映了财务和非财务衡量方法之间、长期目标与短期目标之间以及外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡,7,8,平衡计分卡的五个要点,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系,9,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面

6、,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,10,结果指标与动因指标,财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术,例：联想、TCL,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比

7、率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务

8、/新产品的销售百分比无利润客户的百分比,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。企业需要把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素,典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等,战略服务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新

9、客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,企业必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销

10、售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能为股东创造更多价值,典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所

11、需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等,功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性

12、员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,2.每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,2.每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的核心词汇,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,objective,measure,target,initiative,budget,层面,perspective,平衡计分卡的格式举例,3.业绩衡量指标随战略动态变化,例：某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生

13、产型客户占有率直销客户占有率A级信用客户占有率,4.指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达95%,重点制程控制在 Cpk1.6,每小时抽15只样品测量重点尺寸,例：某制造企业,用该层次的语言沟通,5.指标体系之间的平衡关系,短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标,长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标,BSC关键指标构建模板举例,构建战略中心型组织可以使得企业聚焦于战略实施的关键活动，使得整个企业的工作协调一致,使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案,集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位,有效动员驾驭变革过程新的战略管理系

14、统,战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程,战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩,23,把战略转化为执行面的语言,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,以战略为中心整合组织资源,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,战略地图将企业总体战略目标从四个维度进一步分解形成具有因果关系的子目标，以发现关键因素，抓住关键问题，指导后续衡量指标等的制定,帮助组织向员工描述了企业打算如何为股东创造持续的价值，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，为战略制定和战略执行之间搭起了桥梁,24,平衡计分卡三部曲涵盖了战略管理的三个重要环节，形成了闭环管理,你无法描述的，就

15、无法衡量；你无法衡量的，就无法管理,成功的战略执行,25,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3),要素1,要素2,要素3,26,从而构建了完整的战略执行体系,这样，平衡计分卡内涵已经发生了根本性变化：成为战略管控体系而不仅是绩效管理工具,许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工

16、具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。,绩效衡量机制,战略管理流程,战略框架,沟通平台,绩效考核工具,平衡计分卡(BSC),用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）,为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道,衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况,执行和管理组织的战略,27,平衡计分卡已经被国内外很多企业加以应用,国内企业,国外企业,28,主要内容,29,平衡计分卡的基本概念平衡计分卡制定方法,30,好的平衡计分卡的标准,存在因果关系：每一

17、个指标应该是因果关系链中的组成部分，应该正确地阐述和驱动战略与财务相链接：每一个指标应该最终驱动绩效聚焦于带来长期价值的因素平衡领先指标和滞后指标衡量指标能够带来变化：指标必须以某种方式引导组织改变行为,公司战略,As-Is,愿景,好的平衡计分卡能够阐述公司的战略,并且建立起战略实施的框架,阐述并诠释愿景与战略,战略反馈与学习,计划与目标值制定,沟通与联系,验证战略假设的反馈系统战略开发是持续的过程,达成一致的挑战性目标战略确定投资年度预算和长期计划相联系,自上而下的目标协调一致开放地沟通战略是员工授权的基础,平衡计分卡,战略是整个管理流程的参考点共同的愿景是战略学习的基础,31,32,我们如

18、何提升能力？,我们如何看待客户/合作伙伴,我们如何运作内部流程？,我们如何看待股东？,愿景和战略,客户/合作伙伴,财务/股东,内部流程,学习与创新,平衡计分卡将愿景和战略转化为四个维度,33,内部流程,目标,指标,目标值,学习与创新,目标,指标,目标值,愿景和战略,每一个维度都需要清晰地定义目标、指标和目标值,不同维度之间的链接关系是确保长期战略成功的关键,财务,客户满意，有效率和有成效地交付产品或服务能够带来财务实现卓越的流程和人员将提升客户满意好的员工能够在高效的流程当中带来成效企业需要优秀的员工，人力资源管理流程和结构以达成高绩效,股东价值,客户/合作伙伴,内部流程,学习与成长,34,3

19、5,通过分解和沟通可以实现组织的协调一致性,公司计分卡,业务单元或职能部门计分卡,个人计分卡,股东/母公司要求,部门计分卡,36,如果实施得当，平衡计分卡带来的好处是明显的,高层达成一致并聚焦于少数关键的战略目标和指标简单单一的管理报告，使得财务、客户、内部流程和学习的目标一目了然计划-行动-评估（Plan-Do-Review）原则建立起了清晰的责任，明确了成功与失败的责任平衡计分卡建立了一套战略反馈/监控机制，驱动企业采取行动以达成绩效要求,聚焦重点,指标平衡,责任明确,持续改善,理论上，卡普兰提出了利用战略地图和平衡计分卡规划战役的6个步骤,卡普兰将战略制定与平衡计分卡确定整合在一起，构建

20、了一个完整、全面、系统的战略实施体系，有助于从战略的高度来制定战略地图和平衡计分卡，制定可执行的行动方案但是第一步和第二步更多是战略层面的范畴，将其与战略地图和平衡记分卡整合在一起，使得其适用性降低，特别难以满足职能部门制定平衡计分卡的要求,37,38,实践中，企业通常可以按照下述步骤来制定战略地图和平衡计分卡,愿景/战略,价值驱动因素,KPI,目标值,行动,战略目标,高管层推动按照这个流程来制定平衡计分卡,平衡计分卡制定方法,KPI衡量价值驱动因素的绩效,目标值目的在于弥补每一个价值驱动因素和KPI的绩效差距,为弥补绩效差距，需要采取行动并根据目标值进行监控,基于愿景和战略制定清晰的战略目标

21、并达成一致，同时将目标分为不同的维度组,价值驱动因素将战略目标转化为行动和为实现目标所需要的能力,39,从而使得组织的战略变得清晰、可跟踪和有形,平衡计分卡方法,40,清晰的战略：平衡计分卡将企业的战略目标结构化地分为不同的维度,结构化的战略目标,我们如何看待客户,我们如何提升能力,我们如何运作流程,我们如何贡献价值,客户,价值贡献,内部流程,学习和创新,愿景和战略,明确地阐述清晰的战略目标并分为不同的组别会带来领导人员更多激烈的战略讨论，因此，战略也就变得更加透明,41,转换战略为KPI,指导方针价值驱动因素必须将战略目标转变为行动KPI必须清晰地阐述和衡量价值驱动因素管理层必须确认所有的驱

22、动因素和KPI，使之阐述已经达成一致的战略 每一个战略目标最多选择两个价值驱动因素和KPI,为了让战略路径清晰地贯穿整个组织，管理层必须为每一个KPI设定挑战性的目标值，确定弥补绩效差距的行动,可跟踪和有形的战略：每一个维度上战略目标然后被转化为价值驱动因素和KPI,42,只有采取综合的实施方法才能够使得平衡计分卡生效,实施要点,平衡计分卡实施的要点,衡量标准检查,流程设计,分解与沟通,报表工具和IT支持,43,衡量标准检查在于识别差距并帮助发现提高公司绩效的机会,衡量标准检查,哪一个组织单元已经有了衡量指标？,确定绩效指标来源,评估现有指标,质量有效性一致性,建立新的指标,识别规则和假设确定

23、数据来源和收集需要的数据建立数据收集流程,现有指标,新的指标,管理信息系统绩效考核相关报告等等,评估现有指标时，也需要评估是否建立了规则和数据收集流程,44,分解与沟通将组织目标协调一致并且使得平衡计分卡成为日常运营的组成部分,分解与沟通,确保从上向下的目标分解和从下而上的行动协调推动部门、科室和个人将自身工作与总体目标关联培训和动员组织员工通过战略性对话，获得股东认可,目标,1,2,4,3,平衡计分卡沟通要先于下级组织的分解流程,事业部平衡计分卡,目标,指标,目标值,行动(具体行动计划),公司平衡计分卡,目标,指标,目标值,行动(主要行动计划),What,How,What,How,How,W

24、hat,集中于战略目标,协调行动,步骤1和2,步骤3,愿景,45,平衡计分卡流程需要深度融入管理流程,平衡计分卡流程设计,让平衡计分卡成为各级管理人员的日常运营活动是平衡计分卡成功的关键成功要素之一,设定目标值,确定举措,监控与考核,计划与预算,明确成功贯彻公司战略路径的定义协调和质询组织，使得战略尽量透明 沟通和定义期望的绩效水平,举措需要与战略目标对应使用战略相关指标评估举措为项目组合管理提供基础和输入,定期审视实际绩效展示与目标值的差异 尽量将激励与平衡计分卡衡量结果关联起来,将平衡计分卡整合到计划与预算流程中只有深度融入计划流程才能够获得可比较的、可靠的数据各层级的预算需要和目标值和举措协调一致,46,综合利用信息系统的支持对平衡计分卡大有裨益,报表工具和系统支持,降低平衡计分卡使用障碍及时访问信息节约纸张，随需报表降低管理复杂性易于查看计分卡多个计划单元计分卡聚焦于定量指标整合书面和财务的评估显示不同指标之间的关系解释行动的战略优先顺序增强沟通有效，及时地分发到广泛的听众与电子邮件系统整合综合利用现有基础设施,好处,系统完全支持计分卡为不同组织单元提供定制的界面在线监控结果整合到当前的管理信息系统,IT支持的平衡计分卡,