TCL集团“三○一三”_战略规划制定解读.doc

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1、2012-05-30 隆元贵 点击: 19 TCL 集团集团“三三一三一三” 战略规划制定解读战略规划制定解读“从发展的角度来看，人最大的风险是你不知道不知道什么，企业最大的风险是你不知道你想成为什么，TCL 发展到今天的规模，要求各级管理者要时刻具备危机意识，我们要重新梳理我们的战略，清晰定义我们的发展能力，要靠战略驱动来迎接 TCL 下一个 30 年的挑战！“ 李东生（摘自鹰的重生：TCL 再出发）一、为什么要制定三年战略规划一、为什么要制定三年战略规划从直接需要来看， TCL 经过 30 年的发展,已经成为年销售额突破 600 亿规模的集团型企业，随着经营规模的扩大及业务领域的扩张面临的

2、风险也比过往更大，集团公司的发展就不能象小公司一样单纯地追求快和短期利益，而要保持持续稳定且有效益的增长，而且这样的增长不是靠抓机会、靠堆资本及资源投入取得的，是要靠战略驱动，靠整合资源、优化资源，靠技术进步、效率提高取得的，有核心能力提升作支撑，从而形成可持续发展态势，这也是绝大多数企业在做大后非常重视战略设计的根本原因。“大不一定强，不大一定不强”，TCL 未来要做大做强，战略驱动是成功的关键所在。集团总裁薄连明进行“三一三”战略规划培训TCL 集团从 1981 年成立至今，经历了三十年风雨历程，已成长为中国最具生命力、最具创新基因、最有望率先取得国际化经营成功的大型集团公司，三十而立，从

3、战略层面就是面向未来，进一步清晰自己的方向和目标，从而牵引资源配置和核心能力建设。根据集团整体战略规划部署，未来三年 TCL 将实现 1000 亿元营收，十年内进入世界 500 强行列，综合实力达到全球产业前五名。这样的目标在集团“4+6”产业结构下如何分解？各产业（业务群）将采取什么样的战略策略来保障？综合实力全球产业前五要求企业在技术创新能力、工业能力、经营能力、品牌、人才建设等方面具备怎样的水平？需要怎样的资源配置？这一切都需要各企业要静下心来认真思考，要制定出指导性强且符合企业实际的中长期发展规划来给予牵引，所谓统一思想才能齐迈步。二、二、“三三一三一三”战略规划简介及相关工作战略规划

4、简介及相关工作（一）为什么是（一）为什么是“三三一三一三”“三一三”战略规划是 TCL 新 30 年第一个 3 年规划的简称，“三”指新 30 年，“一三”是第一个三年规划，“三一三”表示的是 2012 年至 2014 年间企业的战略规划。为了适应产业形势变化，保持规划一致性、持续性、灵活性之间的平衡，集团三年战略规划制定后要求各企业每年滚动修订，后续将有“三二三”（20132015），“三三三”（20142016）一般而言，企业正常的三年规划制定修订节奏如下：但比较特殊的是“三一三”（20122014）战略规划时间本应在 2011 年 7 月前完成，但 2011 年未展开，今年属于补课性质，

5、因此今年要完成“三一三”（20122014）和“三二三”（20132015）两个三年规划，其中“三一三”要求在 7 月份前完成，“三二三”要求在 8 月完成。（二）组织保证（二）组织保证围绕“三一三”战略制定，集团成立了战略规划委员会，下设办公室；各产业或事业部也要确定战略规划职能部门，这样的职责可以放在企业的战略企划部、企管部、CEO 办公室、运营管理部等相关部门，可以不设专门的部门，但职责必须明确落实到位。附图：集团战略规划相关的组织与职能机构设置（三）机制保障（三）机制保障战略规划最忌讳的是缺乏机制保障，原本应该动态调整的规划最终变成一纸计划书而被束之高阁，失去应有的指导作用。为此集团“

6、三一三”战略规划实施从机制上理顺了战略规划与企业预算、经营工作之间的关系，确保战略规划能有效作用于企业经营活动。首先从流程上企业每年是先评审战略规划，评审完了战略规划才评审年度预算方案，三年战略规划第一年的关键财务数据要求与预算关键财务数据基本一致；其次三年战略规划中的一些重要目标和关键措施将落实为集团职能部门日常监管内容，尤其是围绕“工业能力、技术创新能力、全球化运营能力”的核心能力建设工作。对于战略规划的关键项目及措施，规划委办公室将进行跟踪检查，每半年汇报一次执行情况，以确保战略措施被有效执行及落地。三、三年战略规划包含哪些主要内容三、三年战略规划包含哪些主要内容集团性公司战略一般分为三

7、个层次：集团公司整体战略、子公司或分公司战略、专业职能战略，2012 年启动的 TCL 集团企业三年战略规划是指第二种，即是在 TCL 集团总体战略指导下、经营管理各子公司的战略计划，是集团整体战略下的子战略，服务于 TCL 集团整体目标。培训现场与一般战略框架类似，TCL 集团企业三年战略规划主要包含三部分内容：即战略分析、战略目标及战略措施。（一）战略分析（一）战略分析主要回答清楚两个基本问题：公司的战略如何保持与环境的一致性、战略如何保持与资源/能力的配套性，只有这样制定出来的战略才能使得企业资源是投放在最为擅长、利用效率最高、最具发展潜力的业务上，这样制定的战略才具有较高的指导和实施价

8、值。战略分析的内容可包括宏观环境分析、产业技术环境、竞争态势分析等等，常用的工具有 PEST、波特五力模型、SWOT、价值曲线等，实际应用时企业可以根据本企业情况选择比较合适的工具。（二）战略目标（二）战略目标是在战略分析的基础上，根据 TCL 集团总体发展目标提出来的各产业未来三年具体目标。战略目标要求企业能回答清楚三个基本问题：本企业未来三年的主要目标是什么？关键的驱动要素是什么？为达到这样的目标，企业需要在内部运营核心流程、核心能力及资源方面作出怎样的调整？集团推荐平衡计分卡工具来完成战略目标制定，分别从财务、客户市场、内部运营、学习成长四个维度提出关键目标，以增强目标体系性间的匹配性和

9、一致性。尤其值得注意的是对于平衡计分卡不能涵盖的核心能力建设内容，集团企业要求需在“三项能力”建设目标中给予展现。未来中国企业的发展不可能一直基于资源要素的成本比较优势来维系，从世界经济发展的趋势来看，日本、韩国等大企业的成功多数是通过技术创新、产业升级、新材料开发等带来的高附加值产业占领，由此带来劳动生产率大幅提升实现的，从而摆脱了对自然资源匮乏的依赖。而中国很多企业的成长依然靠大量资本和资源的投入，而不是靠技术进步和效率提升，这种粗放式增长的道路现在已经走到尽头。企业必须考增强自身工业能力、技术能力和经营能力方面实现有效益的持续增长。（三）战略措施（三）战略措施是指企业为实现既定目标而采取

10、的方法，它是企业战略目标落到实处的保障，一般而言战略措施可包括关键项目、重要事项、IT 系统建设等，要注意的是“战略目标关键成功驱动要素战略措施”之间要形成因果支撑链条。日常管理上，企业关键战略措施要求进入集团重点过程监管范畴，部分企业的战略措施形成了重点任务书、授旗项目或是直接进入 KPI 考核，这些都是很好的机制保障形式，只有这样三年战略规划才有望在企业得到落地。附图：平衡计分卡工具、企业三项能力建设简介四、一个成功的战略规划制定要注意哪些事项四、一个成功的战略规划制定要注意哪些事项（一）正确认识战略对经营的作用。（一）正确认识战略对经营的作用。 有统计表明企业经营失败中影响最大的是战略决

11、策失误，尤其是在客户需求变化很 快、产品周期不断缩短的行业，往往一个技术发展战略方面的失误就足以致命，比如柯达、诺基亚等企业被颠覆的悲 剧，企业由小到大本质上需要由机会牵引转向战略驱动，中国很多民营企业往往出现一做大就成为“流星”的现象，做 大后的战略管理缺失是最主要的原因。企业经营系统是一个复杂的生态链，内部组织结构、核心流程、业绩管理、企 业文化与行为等无不服务于战略这个最高意志并且反映战略的要求。一个高效的战略规划对于经营的作用可以归纳为 8 点：理解客户需求，研究竞争对手，激发团队灵感，促进团队沟通，实现组织学习，凝聚全体共识，明确发展方向， 鼓舞员工士气。（二）（二） “一把手一把手

12、”工程。工程。战略制定过程是不折不扣的“一把手”工程，各企业总经理必须要带头推动， “一把手”在战略规划制 定中的主要职责包括：启动和推动战略规划流程；获取资源并承诺资源；扫除规划中的障碍；找到规划流程推进专家； 领导管理团队最终做出决定；将计划与所有员工沟通，因此好的战略规划出台非常依赖于领导作用的发挥。（三）充分占有信息。（三）充分占有信息。做战略规划前必须多方面收集各种信息，如通过一些专业咨询机构、行业信息发布会、上市公 司公开信息等了解宏观信息、行业态势及竞争对手变化情况等，只有这样做出来的战略才是恰如其分、恰符其“势”、 恰合其“变”。（四）群策群力。（四）群策群力。战略规划是群策群力、凝聚共识的沟通过程，不是拍脑袋或者是“一言堂”的结果。要求充分听取与 会研讨人员观点，形成共识。（五）将重要规划点转化成可衡量的预算指标。（五）将重要规划点转化成可衡量的预算指标。通过平衡计分卡将战略目标进行分解，形成具体可衡量、可执行的战略措 施，并且与预算指标进行挂钩，保证了战略目标的的实施与落地。（六）可持续、可动态更新。（六）可持续、可动态更新。我们的三年战略规划不是每三年做一次，做一次管三年，而是要求每年做一次三年战略规 划，每年滚动更新。