国际工程项目组织.docx

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1、国际工程项目组织论文关键词:工程项目组织构造形式矩阵化项目组织混合组织系统论文摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也称国际领域中的工程项目。文章以工程项目组织构造形式为对象,讨论了各类工程项目组织构造形式的特点,提出了项目组织形式选择的基本要求。国际工程项目是指国际工程领域中的项目,可以以讲是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位构造设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套适宜的职位构造,以使项目人员能为实现项目目的而有效的工作。工程项目组织的构造形式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目

2、内部的联络方式。由于项目组织是在上级组织内构成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联络。根据这一思想,在项目管理组织中,构成了几种项目组织的构造形式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。一、工程项目组织构造形式(一)职能化项目组织与常规组织联络最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种形式为了给项目安个“家,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的

3、工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家可以以被组织起来分享知识和经历,个别专家还能够被不同的项目利用。因而,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。在这种形式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有本人的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因而客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其别人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种形式不利于促进构成项目的系统管理方法。(二)项目化项目组

4、织项目化项目组织(ProjectizedOrganization)可以称为纯项目组织,在项目上与上级组织联络方面,是另一个极端。在这种形式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有本人的技术人员、本人的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。在项目化项目组织形式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能构造直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权利集中,做出快速决策的能力极

5、大加强,整个项目组织也就能够对客户的需要和上级的要求做出快速反响。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就能够稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织构造简单而且灵敏,理解和实现相对容易。这种形式易于构成对项目的系统管理方法。然而,当上级组织同时进行几个项目时,要知足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因此一些把握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来

6、,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术的特征时更是如此。固然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取本人的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。(三)矩阵化项目组织为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为

7、强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内到达预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是一样的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因此极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反响也是既快又灵敏。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致

8、性。当同时进行几个项目时,矩阵组织能够实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目的。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,进而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目的。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。在多个项目间优化项目目的的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项困难的工作。为知足多个项目的进度而在项目之间调动资源

9、可能引发项目经理间的尔虞我诈,这些项目经理都总是考虑确保本人的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有会谈能力强的项目经理就不能保证项目成功。矩阵管理毁坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。(四)混合组织系统纯职能和纯项目组织在一个公司里能够同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystem

10、s)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。很多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶,构成有本人独立身份的纯项目,最终构成“攻关队,大项目还能够成立“攻关实体。混合型式的杂交带来了灵敏性,它使公司能通过适当的组织构造设置,知足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,一样责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。二、项目组织构造形式的选择(一)影响选择项目构造形式的因素选择组织形式不是一件易事,要根据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组

11、织的具体指南。能做的就是考虑将来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描绘了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。(二)选择项目组织构造形式的基本要求1.总的来讲,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、知足特殊的进度、实现对变化的快速反响为主的项目。2.假如公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更合适。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发

12、。3.当项目需要几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术,但并不需要全体专家都整日地为项目工作时,矩阵组织应是较理想的选择,或当几个项目需要共享技术专家时,也是如此。但矩阵组织相对复杂且对项目经理构成较大挑战,所以当能够采用简单的组织形式时应避免使用矩阵组织。在选择项目的组织构造时,首要的问题是要确定将要完成的工作的种类。这一要求最好根据最初确定的项目初步目的来完成,然后确定实现每个目的的主要任务。接下来,要把工作分解成一些“工作集合,然后能够考虑哪些个人和子系统应被包括在项目之内,附带要考虑的还有个人的工作内容、个性和技术要求,还要考虑所要面对的客户。上级组织的内外环境是一个应受重视的因素。在了解了各种组织构造和他的优缺点后,公司就能够选择能实现最有效工作的组织构造形式了。新晨：