海尔价值链分析.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流海尔价值链分析.精品文档.昆明理工大学MBA案例分析报告案例一、海尔价值链分析年 级/班 级 2011级秋季4班 课 程 名 称 战 略 管 理 任 课 教 师 胡 元 林（教授） 小 组 编 号 1 小 组 成 员 提 交 日 期 2011-3-7 成 绩 评 定 目 录一、 问题概述与分析二、 分析与讨论三、 总结一、问题概述与分析在集团CEO张瑞敏的领导下，海尔已发展成为世界白色家电第一品牌。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1

2、243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机

3、第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。本案例试图透过对海尔价值链的分析，来探索其竞争优势的来源。下面，我们将综合利用PEST模型，波特五力模型以及价值链分析等工具来对本案例所提出的问题给予详细解答。另外，本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多媒体设备（如PC等）、个人通讯设备（如手机、PDA等），家电产业包含上述产品生产、销售、以及提供配套

4、服务的各类企业总和。二、分析与讨论：2.1用PEST模型分析海尔所在的家电行业的外部环境。所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。1.政治法律环境1.1家电下乡补贴政策家电下乡补贴政策于2007年12月在山东、河南、四川开始试点，2008年12月1日扩大到12个省（区、市），2009年2月1日推广到全国，是改善农民生活条件，带动工业生产，促进消费拉动内需的一项重要举措。2009年5月28日，财政部、商务部等七部门印发了家电以旧换新实施方法， 2010年6月3日，商务部、财政部、环保部三部委联合发布家电以旧换新推广

5、工作方案， 家电以旧换新补贴包括家电补贴、运费补贴以及拆解处理补贴。关于家电补贴，为新家电销售价格的10%，设最高补贴限额。运费补贴根据回收家电类型、规格、运输距离分类分档实行补贴。补贴资金由中央财政负担80%，省级财政负担20%。1.2家电产业政策为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见，该政策的出台使撬动家电品牌建设这一系统有了政策的支点。事实上，在2009年底，工信部就下发了我国家用电器行业转型升级的指导意见，意见中明确提出要大力加强相关品牌建设，扩大我国优秀

6、品牌影响力。1.3零售商供应商公平交易管理办法2006 年11 月15 日, 由商务部等五部委联合公布了零售商供应商公平交易管理办法( 以下简称办法)。办法明确禁止了上述不公平的交易行为, 如禁止零售商要求无条件返利, 不许零售商通过向供应商收取进场费、店庆费等不合理费用而寻求价外利益, 规定零售商占用供货商货款最长为60天等等。办法中的大部分内容都是从保护供应商利益的角度出发而制定的, 这使得家电供应商向零售商维权有了法律依据, 从而规范零供双方的市场行为, 促进公平交易。1.4加快我国家用电器工业转型升级的指导意见当前，我国家电行业正处于发展的关键阶段，为更好地落实轻工业调整和振兴规划，增

7、强应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，特制定家电行业转型升级的指导意见。1.5国内外环保政策 欧盟议会及欧盟委员会于2003年2月13日在其官方公报上发布了废旧电子电气设备指令（简称WEEE指令）和电子电气设备中限制使用某些有害物质指令（简称RoHS指令）。据专家介绍，RoHS被称为“绿色壁垒”，该标准已于2006年7月1日开始正式实施，主要用于规范电子电气产品的材料及工艺标准，使之更加有利于人体健康及环境保护。该标准的目的在于消除电机电子产品中的铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯和多溴联苯醚共6项物质，并重点规定了铅的含量不能超过0.1%。 中华人民共和国信息产业部，中华人民共和国国家

8、发展和改革委员会，中华人民共和国商务部，中华人民共和国海关总署，中华人民共和国国家工商行政管理总局，中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中华人民共和国国家环境保护总局联合会签的电子信息产品污染控制管理方法（第39号）。随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。2经济环境1978年以前，我国的家电行业发展缓慢而又艰辛，那时候的中国家电行业还未真正的步入正轨。自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历了从无

9、到有，甚至到掌握自主尖端技术的几次飞跃，这表明家电行业已经进入初步的发展阶段。随着中国社会的巨变，人们的生活也随之发生了前所未有的改变，对家电也产生了一定的需求，家电业在90年代达到了高峰，家电产品从此与我们的日常生活息息相关。在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。 然而，2008年至今，外部，金融海啸、人民币升值、出口抑制等都进一步恶化了产业生存环境；内部，两税合一，新的劳动法实施，通货膨胀，物价持续上涨，国内宏观调控不断深化，显示着国内经济环境正发生重大变化。这些直接导致2008年金融危机促使家电内

10、需市场影响力增强，2009年家电行业逐步从“寒冬”中回暖，2010年苏复后进入快速增长，2011年增速趋缓的发展趋势。3社会文化环境中国是一个有着十多亿人口的发展中大国, 有巨大的家电消费市场, 另一方面, 中国家电产业已成为中国的一大主要产业门类。庞大的人口规模和较高的经济增长速度, 使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一。另外，人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动整体消费力的持续上升，家用电器和电子钢铁机械制造等上游行业的关系非常密切。近年来，家电消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子，钢铁等行业产生强大的驱动力，有力拉动这些行业增长，在当今时代

11、，家电行业已经成为人们生活的重要内容和相当重要的工具。4技术环境技术创新应从研究行业的需求趋势及相应的技术发展趋势入手。家电业的需求趋势是节能、高效、舒适、健康、个性化。相应就有真空绝热材料、抗菌材料、数字技术、网络技术、变频技术等方面的应用研究。伴随物联网技术，云计算技术和数据挖掘技术等信息技术以及新材料技术研究的不断深化，将为家电企业信息化建设进程的加快，新产品开发以及服务水平的提高等方面提供强大的技术支撑。综上，通过对海尔所处家电行业的PEST分析，政治和法律环境为其行业提供了进一步发展的良好契机，社会环境及技术环境也为其提供了良好的平台和支撑，但由于全球金融危机所产生的一系列负面影响，

12、给家电行业的快速发展带来了一定的阻滞。2.2用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境。（上图为波特五力模型的结构，五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力）1新进入者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高

13、速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响 2现有竞争者的抗衡从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海

14、尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成

15、本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。3替代品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能

16、化、人性化。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。4购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。但是，家电的购买者数量多，购买者主要集中在城镇。但购买者的购买数量相对较少，消费者的议价能力相对较弱。 5供应商的议价能力对于家电行业，就空调成本构成来说，90%都是材料成本，其中近40%与钢材相关，冰箱则成本当中约30%与钢材相关，洗衣机则介于这两个比率之间。假定钢材价格提升10%，那么空调的材料成本就会增加约4%。从过往年份的价格变化来看，钢材和铜、铝的价格上涨早就发生。但是，在经过充分的竞争淘汰下，白色家电行业竞争格局已经进入

17、相对稳定期，行业集中度较高，行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。对于黑色家电的上游供应商来说，其主要部件价格的稳定意味着对下游家电整机厂商来说压力减缓。所以，综上家电企业供应商的议价能力较弱。综上，海尔所处的国内家电行业产品具有很强的同质性，导致市场竞争异常激烈，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电企业实行差异化战略提供了契机，通过对上下游供应链的科学管理，使得家电行业存在一定的盈利空间。2.3用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。 2.3.1基本活动（1）进货后勤及发货后勤家电产品制造业供应链由半导体及电子组件制造商、部件制造及电路板部装件制造、家电产品总装、家电产品分销商和最终

18、零售商构成。零库存下的即需即供改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了零库存和零应收。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。海尔采用了SAP的ERP系统。使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立自己的物流系统和配送中心。利用先进的仓库库存管理HMS、EDI系统及管理理念，海尔建立了两个国际化物流中心。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。（2）生产经营海尔采用“7S”的经营管理模式，即整理(Seiri

19、)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和节约（save）。在1998年，公司通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。另外，海尔开展了以供应链为基础的业务流程再造。以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。通过供应链同步的速度和SST的强度，构建企业的核心竞争力。（3）市场营销 海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。

20、在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。 海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间。 海尔渠道销售成员分工： 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。 海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商： 在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。使用7P营销方式，产品、价格、渠道、促

21、销、人员、有形展示和过程。（4）售后服务海尔的售后服务体系，主要由信息中心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构成，在2002年通过ISO9001质量体系认证；售后服务进驻社区，实行社区服务，使用户能够在第一时间感受到海尔真诚、迅速的服务，中国质量万里行产品售后服务质量调查，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。另外，海尔采用1234的售后服务模式，即一个结果（服务圆满）；二个理念（ 带走用户的烦恼烦恼到零，海尔的真诚真诚到永远）； 三个控制（ 服务投诉率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM）四个不漏

22、（一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题；一个不漏的复审处理结果， 一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门并追究责任）。2.3.2辅助活动：（1）企业基础设施（财务或计划）海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的管理模式，“”表示全方位，“”表示每人、每天、每事，“”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。海尔OEC企业基础设施的建设体现科学化、合理化及标准化，为海尔集团整体经营管理水平的不断拔高筑造了坚实的基础。（2）人力资源开发海尔集团自创业以

23、来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合，从而最大限度的提高自身人力资源的开发水平。以下是海尔人力资源开发的几个举措：（1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色 。（2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。（3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。另外，海尔甚至建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学

24、、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。（3）技术开发海尔制定以用户需求为导向的研发理念和战略，并为此建立了强大的研发机构及研发团队。目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基

25、地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力， 抢占家电核心技术的制高点。其中的海尔中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。另外，海尔在技术开发方面主要有以下几个特色：一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意；二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的1

26、5套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求；三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术；四是市场适用性技术创新，根据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。（4）采购2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸。早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。从而为提高采购谈判筹码、降低采购成

27、本、提高资金周转率创造有力条件。三、总结综上，通过对海尔整个价值链（基本活动及辅助活动）各个环节的细致分析，可以看出，海尔竞争优势的来源主要从以下三个方面来体现：第一，营销渠道是企业生存发展的生命线。就海尔的营销渠道战略来说，在国内市场先通过分销商把产品推向客户，而后通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络；在国外市场，利用海尔海外经销商和代理商，成功在美国和欧洲海外市场建立自己的品牌专卖店；第二，海尔通过其营销网络，及时了解消费者需求，紧跟产品与技术的发展潮流，通过其良好的设计与工程化部分和其信息反馈机制（研发部门同营销部分的无缝隙结合），快速占领市场，成功实现其差异化战略；第三，海尔完善的售后服务体系和“1234”的售后服务模式，使其最大限度做到维持老客户，并通过自身美誉度和知名度的提高，不断地发展大量的新客户；以上三点从战略管理的角度来看，都是有价值的、稀有的、模仿昂贵的。这些努力的付出，使得海尔最终确立了其在家电行业不可撼动的龙头地位，从而为其建立世界一流企业的愿景夯实了基础。第一小组