毕业论文企业物流外包决策研究.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流毕业论文企业物流外包决策研究.精品文档.南开大学本 科 生 毕 业 论 文题目：企业物流外包决策研究 论文代写 论文发表QQ625880526准考证号： 姓 名： 专 业： 完成日期： 指导教师： 摘 要中文摘要：在市场竞争日益激烈的环境下，很多企业必须想出一条既能保证企业生存发展，又能保持竞争优势的出路。在这种背景下，越来越多的企业将自己的非核心物流业务外包给第三方物流服务商，以便集中精力于核心业务。因此，企业如何在充分认识物流外包的优势和风险基础上，对企业物流外包进行合理决策是一个需要研究的重要课题。本文首先在物流外包理论综述的基础上分析

2、了企业物流外包的动因、阻因、优势与风险，然后系统阐述了企业物流外包决策的分析内容，简单介绍了相关的外包决策模型，具体提出了物流外包的决策程序，最后，结合中国企业物流外包的实际情况，指出我国企业物流外包的实施对策。关键词：物流外包 决策分析 决策模型 实施对策英文摘要：Under the current violently competitive environment, many enterprises must search a way where they can be sure to develop and maintain the competitive advantage. Unde

3、r this background, some enterprises outsource their non-core business to the enterprises of the Third Party Logistics in order to focus their energy on their core business. So how the enterprises come to a reasonable decision for the enterprises logistics outsourcing after understanding the superior

4、ities and the risks of logistics outsourcing is a very important issue for discussion.This article firstly analyzes the factors of the drive and the resistance in outsourcing, the superiorities and the risks of logistics outsourcing. Then, it systemically expounds the content about the analyzing of

5、logistics outsourcing, simply introduces some models of logistics outsourcing decision-making, and puts forward the process of decision-make. Finally, in the face of the actual circumstance of Chinese enterprises, this article points out some countermeasures of Chinese enterprises logistics outsourc

6、ing.英文关键词： Logistics Outsourcing Decision-analysis Decision-making model Countermeasure目 录引 言- 1 -一、企业物流外包概述- 2 -（一）物流外包理论综述- 2 -（二）企业物流外包分析- 5 -二、企业物流外包决策分析及决策模型 - 8 -（一）企业物流外包的决策分析- 8 -（二）企业物流外包的决策模型- 12 -三、企业物流外包决策程序及实施对策- 17 -（一）企业物流外包的决策程序- 17 -（二）我国企业物流外包的实施对策- 19 -结 束 语- 22 -引 言随着经济全球一体化趋势的进一

7、步加强，企业间的竞争也日趋激烈。企业不但要保证个性化的需求，还要适应变化莫测的市场。因此，企业很难在所有经营的业务上长期保持竞争优势。在这种背景下，企业将自己的非核心业务外包给第三方物流服务商已成为一种趋势。近年来，国内企业为了降低生产和流通成本、增强企业的核心竞争力而增加了对物流外包的需求；同时，许多跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本。这些现象刺激了我国物流外包市场，并推动我国物流外包市场的发展。但是，我国第三方物流起步较晚，与其他物流外包业发达的国家（如美国、德国、日本）相比，不论从宏观环境、物流理念、还是从管理上都存在一定差距。物流外包为企业带来优势的同时也带来

8、了风险。所以我们要科学合理地对企业物流外包进行决策。本文对企业物流外包进行了全面分析，涉及到对物流外包的优劣势的分析、物流外包决策分析、物流外包决策模型、物流外包决策程序等，以帮助企业更好地完成物流经营决策，提高企业物流外包的决策水平。一、企业物流外包概述物流外包作为目前大多企业的一种发展趋势，有其深刻的现实背景，也有其深厚的理论基础，本章主要介绍企业物流外包的理论基础，并对物流外包的动因和优势、阻因和风险进行全面的分析与阐述。（一）物流外包理论综述1.物流外包的定义物流外包(Logistics Outsourcing)，也称为合同制物流，是指物流需求企业不在内部运作物流，而将物流业务交给第三

9、方物流企业以整合和利用外部资源降低成本、强化核心能力并提高企业的应变能力。2.物流外包的理论基础（1）交易成本论张静波 物流外包决策模型研究，浙江：浙江大学，2002：9交易成本理论(TCT)认为市场交易是需要成本的，从而为物流外包决策提供了一个合理的解释和分析框架。Williamson根据交易成本经济学提出了交易管理结构（见表1-1）张静波 物流外包决策模型研究，浙江：浙江大学，2002：9，市场交易成本涉及两个因素：频率和投资专用性，辅助管理者决定系统将采用市场还是等级关系。企业内部发生的交易成为等级选择，企业和供应商之间的交易成为市场选择(Lacity & Hirschheim，1993

10、)。从交易管理结构看出，仅统一管理属于等级选择，交易是以垂直一体化的方式进行的。按照交易成本经济学的观点，低专用性的资产可以外包出去。低专用性是指交易伙伴之间很少需要交换信息，外包伙伴能够满足需求，实现规模经济，高专用性资产在交易前、交易中和交易后需要很多的信息。这个过程需要支付很高的市场交易成本，在这个时候建立自己的物流系统是更为合理的选择。交易成本理论主要从物流实施成本的角度来考察外包决策问题，在决策中不但要考虑物流作业过程中的各种成本，还要考虑由于资产专用性、不确定性以及交易频率而产生的成本。表1-1 交易管理结构频率投资特征非专用混合型专用偶尔交易反复交易市场管理三边管理两边管理统一管

11、理（2）核心能力理论杨新国 我国制造性企业物流外包决策及合作伙伴选择研究，上海：上海海事大学，2004：15-16核心能力理论是分析物流外包决策的另一个重要理论。核心能力理论将企业的活动可分为企业核心活动、核心附近的活动、远离核心的活动和可任意处理的活动，详见图1-1。核心能力理论认为，企业必须成为产业价值链中的某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业才能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握关键环节的核心技术，以获得这一关键环节中间产品的最大市场份额，而对于那些非核心的业务则应该以外包的方式生产。核心能力理论则从

12、企业战略的角度来考察外包决策问题，在决策中判断物流作业是否属于企业核心能力就成了首要问题。从核心能力的角度看，外包的目的和制造渗透程度密切相关。不能达到的业务远离核心的业务核心附近的业务公司核心图1-1 核心能力对外包的解释（3）产业组织理论张静波 物流外包决策模型研究，浙江：浙江大学，2002：13有关产业购买行为的研究揭示，现存的理论假定了决策问题可以描述为检验对采购组织有影响的特殊变量。这在一定程度上限制了决策框架的建立，就是说，很多决策过程并没有考虑环境影响，大部分决策没有考虑影响组织决策因素间的相互关系。例如，规模经济和使用第三方物流的趋势之间的关系就是如此。Adam Smith和G

13、eorge Stigler的解释说明“只要劳动分工继续提供更低的成本，更多的产出，企业通过合并或者扩张驱逐竞争对手。”Stigler指出“很多经济学家相信，随着企业规模的扩张，原来独立的产业中的业务将被接管，”但是他相信Smith的理论，即“垂直瓦解是成长性产业中的典型现象，而垂直一体化是夕阳产业中的典型现象。”他接着指出，缺少完整的数据来支持垂直一体化趋势。（二）企业物流外包分析1.企业物流外包的动因及优势（1）物流外包的动因大多数企业最初考虑外包时的动机几乎都是为了降低成本，可省钱并不是唯一要考虑的因素，企业的物流外包决策往往是由诸多动机结合在一起产生的，这主要包括以下可能的动机：专注于核

14、心业务的需要。把非核心业务外包给第三方物流公司，可以使管理层能够将精力集中在核心竞争力和关键项目上。获得更好的运输方案的需要。第三方物流公司可以运用小批量多批次的送货来获得规模效应。降低成本和提高服务质量的需要。通常情况下企业自身对于物流活动并不在行，而第三方物流公司在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化。企业自身的物流技术、信息系统的局限。企业的物流系统应与企业核心业务的发展相适应，但是往往因为企业的自营物流系统的滞后而造成技术和信息系统的局限。提高用户满意度的需要。例如，企业在开拓新市场时，当地的物流企业可能更能够满足新市场的用户。提高柔性的需要。提高柔性的需要是企业选择第三方物流公司

15、的重要原因之一。企业能够更好地控制其经营活动并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，从而提高其柔性。将固定成本转变为可变成本的需要。员工通常都被认为是一种固定成本。通过外包则可以有效地增加和降低人员的数量及规模，从而快速适应业务变化的需要。企业内部资源的限制。有些企业物流外包是因为企业缺少资源。（2）物流外包的优势集中精力发展核心业务。利用物流外包策略，企业可以实现资源优化配置，建立自己的核心能力，并使其不断得到提升。减少投资，降低风险。通过将物流外包，企业可以减少对设施、设备及信息系统等的建设与投资，从而变固定成本为可变成本。由于物流需求存在不确定性和复杂性，投资具有巨大

16、的财务风险，通过外包，企业也可将这种财务风险转移给第三方。当需求不稳定时，如果采取第三方物流，企业就可以地把成本调整到物流活动所需要的水平，这也克服了需求高峰期企业自身物流能力不足的问题。节省费用，降低成本。专业的第三方物流服务商利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率来实现费用节省，使企业能从中获益。减少库存。企业不能承担多种原料和产品库存的无限增长，尤其是高价值的部件要实现零库存，以保证库存的最小量。第三方物流服务商能通过精心策划物流计划和采取适时运送手段，最大限度地减少库存，实现成本优势。提高物流管理水平。第三方物流服务商都是专业的以物流为核心业务的企业，所以他们所提

17、供的服务具有更高的效率和更高的水平。具体可表现在以下几个方面：运用新技术；熟悉法规与政策；更好的信息处理能力；加快市场反应速度。提升企业形象。第三方物流服务商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务、利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制；他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了企业的交货期，帮助企业改进服务，树立自己的品牌形象；他们为客户定制低成本高效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。2.企业物流外包的阻因与风险（1）物流外包的阻因物流外包能够提高经营绩效，降低物流成本，给供需双方带来较多的收益，但物流外包并非十全十美，在实践过程中，

18、时常会出现供需双方合作中断，甚至合作失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧等。这些因素既存在于供方，也存在与需方。具体可以表现为以下两点：许多企业不愿通过物流外包来改变现有的业务模式。如果实行外包，企业就要进行内部流程再造来改变现有的业务模式。这对于企业来讲是一个风险。在我国，第三方物流业的发展相对比较落后，企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。（2）物流外包可能带来的风险尽管物流外包可以给企业带来很多好处，但仍有许多企业不愿将物流外包给第三方，而且在已经实行外包的企业中，也有许多企业对第三方物流服务商表示不满，这是由物流外包的弊端造成的。对企业内部职能

19、部门产生冲击。物流外包往往会影响企业业务流程，大多数情况下企业会配合外包来进行业务流程再造。这个再造过程很可能对员工产生影响，例如，外包会导致职能部门目前从事的工作被第三方取代，从而造成企业瘦身，即部分员工会被解雇，因此可能会遭到企业内部员工的抵制，对企业正常的生产经营产生负面影响。企业对物流的控制程度降低。如果企业采用外包，那么第三方将介入企业供应链的各个环节，并成为企业的物流管理者，这时，企业对自身的物流控制程度降低了。一旦双方协调出现问题，就可能会出现物流失控的风险。企业战略机密泄露的风险。通常，在物流外包合作中，企业的信息和发展战略都会被第三方掌握，因此，使用第三方物流，使企业核心战略

20、被泄露的风险增加。出现连带经营风险。企业与第三方在外包合作中，若第三方自身经营不善，可能会影响企业的经营，这时如果与第三方解除合作关系，就会给企业造成很大的成本。客户关系管理的风险。一般来讲，企业在与第三方的合作中，第三方直接面对企业客户的机会较多，并且对客户的信息有着比较深入的了解，这时就增加了客户信息被泄露的风险，同时，企业与客户的关系在一定程度上也会被削弱。二、企业物流外包决策分析及决策模型本章将在前一章的基础上，着重阐述企业在物流外包决策中的战略分析、系统分析、能力分析等内容，并简单介绍几种物流外包决策模型。（一）企业物流外包的决策分析企业物流外包决策是一个复杂的过程，要根据自身的实际

21、情况来确定是否进行物流外包，因为不是所有企业都适合物流外包，而且不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力。1.企业物流外包的决策分析企业物流外包的决策分析主要包括以下几个方面：（1）企业发展战略分析发展战略是一个企业的灵魂，所有决策都不能偏离这个灵魂，若外包不符合发展战略，那么企业要考虑自营物流。（2）物流子系统分析进行外包决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性，重点是要评价物流子系统是否构成企业的核心竞争力，是否有战略意义。（3）替代性分析若替代性差，物流公司不能够胜任，几乎只有本企业具备这项能力，那么企业就要采取自营物流。（4）企业物流能力分析企业具备了物流能力，并不意味着一定要自营物

22、流，还要考虑成本问题。企业只有在成本相对较低的情况下选择自营物流才有利，否则企业应采用外包策略。（5）SWOT模型分析物流是一个企业发展战略的重要组成部分，它必须服从于企业的发展战略。企业在制定发展战略时，要对企业自身状况、外部宏观环境、行业环境（如图2-1所示）等进行调查和分析，再得出企业的发展战略。供 应 商替代品制造商用 户潜在竞争对手行业竞争者现有竞争者图2-1 影响行业竞争的五种力量在企业进行了正确的全方位的内外环境分析后，就要运用SWOT分析的方法制定出企业的总体发展战略，如图2-2所示。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（opportunities）、风险（threats）

23、、优势（strengths）、劣势（weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，寻找制定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法。这种方法的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，从而正确地制定企业的战略。确定目标和发展战略分析S、W、O、TSWOT分析制定战略实施战略战略控制图2-2 企业总体发展战略SWOT分析提供了四种企业发展战略，即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，如表2-1所示方虹 物流企业管理，北京：高等教育出版社，2005：110。表2-1 SWOT战略示意图 内部条件外部环境内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）

24、SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁利用SWOT分析法可以分析企业在采用某种物流经营方式时所产生的有利与不利的因素，对比自营和外包哪个更利于企业总体战略的发展，哪个更能降低企业成本，提高效率，降低风险，并为客户提供更令其满意的服务。如果说物流可以为企业带来竞争优势，而企业处理物流的能力相对较弱，这种情况下企业可以考虑将物流外包；反之，如果企业处理物流的能力很高，则可以考虑自营。2.案例分析：北方某省TY食品公司（1）公司基本情况TY公司是北方某省的一家民营食品生产商，成立至今已有将近五年的

25、时间了。公司的主要产品是饼干类的食品，口味丰富，比较适合大众口味，所以产品在北方有一定的知名度，而且产品的销量在同行中也占据了大半。但近两年，由于有几家食品生产商生产和他们类似的产品，竞争比以前激烈了。公司正在努力开发新的产品，并开拓南方市场。（2）企业发展的分析TY公司运用了SWOT分析工具对影响公司发展的内外部因素进行分析，通过SWOT分析可以看出：优势：公司在北方的知名度；饼干口味丰富，非常适合大众人群；产品的销量。劣势：生产线变换过于频繁；原材料断货；运输费用过高。机会：努力开发新产品；向南方市场扩展。威胁：竞争对手生产与TY公司类似的产品，市场竞争十分激烈。（3）现存问题TY公司生产

26、的饼干虽然在市场上的销量很好，但是经常有以下问题：生产线变换过于频繁。由于生产产品品种增加，导致生产线频繁变换品种，断货现象严重，经常被要求进行紧急生产。生产线的变换频率由从前的每种产品生产两到三班发展到目前的每班变换两到三个品种。频繁的生产线变换导致了大量的工时浪费，并且导致产品的品质下降，质量问题突出。原材料断货。主打产品对公司的经营和发展是非常重要的，但是TY公司的主打产品中有一种原料，是产地单一的农产品，而且这种农产品受天气的影响产量很不稳定。其中有一次公司因无法采购到该原料，导致公司长达一个月的断货，给公司造成了大量的经济损失。运输费用过高。公司的储运部负责将产品送到各地办事处的仓库

27、。公司有十几辆车，每周按照各地办事处的订货要求进行送货。但是，经常有办事处要求紧急送货，导致储运部经常高价租车送货。（4）解决办法通过对问题的分析，TY公司认识到问题是多方面原因造成的。公司决定将采购和运输环节进行外包。精简产品结构，集中精力于核心品种由于目前公司产品种类较多，公司通过SWOT分析，分析出目前的产品对公司的贡献程度和发展前景，选择并投入了对公司重要的产品品种，外包对公司不重要的产品品种，从而精简产品结构。这样做可以减少公司生产环节存在的产品线变换过快的问题，同时公司可以集中精力于核心品种的生产，有更多的时间开发新产品。扩展原料来源，对原料实施VMI公司通过研发，开发新的原料来源

28、，避免出现原材料对单一供货商过于依赖的情况。另外，随着公司的发展壮大，在原料采购环节，公司采用了VMI的方式，要求供应商负责原料的库存管理，以减少公司原料采购方面的投入和不确定性。采用第三方物流，将运输外包公司考虑将运输环节外包给专业的第三方物流服务商。由于3PL更加专业，更有效率，从而可以降低公司的运输成本，提高效益。（5）结论TY公司通过SWOT分析，发现了自身存在的问题，鉴于这些问题，TY公司决定将采购和运输环节外包，以便集中精力生产核心品种，并保证其不断货，并且公司将会有更多的时间进行新产品的开发，以应对竞争日趋激烈的市场。（二）企业物流外包的决策模型1.外包决策的一般模型（1）交易成

29、本角度下的外包决策模型张静波 物流外包决策模型研究，浙江：浙江大学，2002：12-17按照Williamson（1989，1991）的说法，专用性是交易的最重要特征。高专用性的产品和服务不能用于其他的交易，除非付出巨大的额外成本。在交易成本的角度下，低专用性的资产是可以外包出去的；而高专用性资产在交易前、交易中、交易后需要很多的信息，这个过程需要付出很高的交易成本。这种情况下建立一个内部外包设计是更合理的选择；最高专用性的产品和服务建立在企业的核心能力上。如果从成本的角度来考察，既然资产专用性或不确定性都会增加交易成本，那么决策者在决策物流是否外包的时候，就不能单独考虑物流成本，或者单独考虑

30、交易成本，而是要将两者综合起来考虑。（2）交易成本与核心能力集成角度下的外包决策模型杨新国 我国制造性企业物流外包决策及合作伙伴选择研究，上海：上海海事大学，2004：32 杨新国 我国制造性企业物流外包决策及合作伙伴选择研究，上海：上海海事大学，2004：30-32结合交易成本经济学和核心能力方法可以发展出一个外包决策的一般性模型，在这个模型中需首先解决三个有关外包目标的问题：活动是否具有较高的专用性？如果是，通常交流和协商的市场交易成本很高。从经济上考虑，外包不是很好的选择。活动是否具有战略重要性？如果有，尽管资产的专用性很低，但是对于外包没有帮助，因为他们对于企业生存具有关键的意义。活动

31、是一项核心能力，或者说是一项竞争优势的中心部分吗？它将有助于增强竞争力，或对竞争力毫无影响？那些对竞争力没有贡献的活动是典型的外包对象，随着贡献程度的增加，逐步从外部外包内部外包，再到自营。三个问题结合起来将辅助最优的外包设计。交易成本经济学和核心能力方法能够结合起来运用，实际上就是两种方法相互补充。（3）Quinn方法的决策要点Quinn等人曾经就使用外包的问题提出了一些指导意见，他们认为“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。战略性的物流外包决策需要对许

32、多战略性的因素进行综合的和周密的考虑，任何一方面的疏忽都可能导致不可挽回的战略后果。这些因素包括经营环境、降低成本、技术的复杂化和与资源供应商关系。此外，Quinn等学者还提出了七个战略性的问题，企业可以在选择外包战略的具体方式时参考：我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否至关重要？如果不是，进行业务外包；我们能否通过许可证或购买的方式获得持续的、最佳的技术或诀窍？如果不能，进行业务外包；我们能否从一个一流的资源供应商那里直接购买该项产品或服务？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果

33、不是，进行业务外包；我们能否与一个供应商建立一种合作开发项目而这个供应商能使我们在此项业务上成为最佳并具有经验丰富的能力？如果不能，进行业务外包；我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能保证可靠的供应来源和在知识及其它方面对我们和资源供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不能，进行外包；为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的资源供应商？如果不能，进行业务外包；我们能建立起控制和监督机制，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的吗？如果不能，进行业务外包。2.物流外包的决策模型张静波 物流外包决策模型研究，浙江：浙江大学，2002：17-18从传统上讲，物流外包的决策依据是企业是否

34、有能力自营物流，如果企业不具备足够的物流能力，就要选择将物流外包；如果企业有资本、技术和设备等能力，就可以考虑自营。此依据下是将重点放在是否拥有物流设备和技术上面，对于企业的核心竞争力、物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的；同时，这个依据也忽略了物流总成本、顾客服务水平和外包服务合作的持久性，例如，企业向运输公司购买运输服务，这个需求是临时的，服务只限于一次或一系列分散的物流功能，物流公司无法根据企业自身特有的业务流程提供适合企业的物流服务，也就是物流服务与企业价值链之间是松散的联系。基于传统决策标准的局限性，Ballow提出了二维决策标准，他认为自营还是外包主要取决于两个因素，即物流对

35、企业的影响程度和企业对物流的管理能力。如下表2-2所示。表2-2 Ballow的二维决策标准物流对企业成功的重要程度企业处理物流的能力决策较高较低外购物流较低低外购公共物流服务很高高自营这个二维决策标准的缺陷是：没有考虑成本和顾客服务的影响，也没有明确指出区分核心业务与非核心业务和物流能力高低的评价标准。复旦大学的田宇和龚国华在Ballow模型的基础上，加入了成本评价，并提出了一个外包决策模型。该模型由三个层次组成，依次为物流子系统(或各项物流业务)的战略重要性、企业物流资源和能力、成本竞争力（如图2-3所示），认为企业物流活动的核心目标是：在物流全过程中，以最低的物流总成本实现顾客要求的服务

36、水平。因此，企业利用该模型进行物流外包决策时，要首先考虑物流子系统的战略重要性，分析它是否具有战略意义；然后，再分析企业物流资源和能力，最后，重点考虑企业成本竞争力的问题。也就是说，当企业可以以较低的物流总成本实现较高的顾客服务水平时，企业可以考虑自营物流；当企业没有足够的物流资源和能力，且企业物流系统也不具备战略意义时，企业可以考虑将物流业务外包。成本竞争力企业物流资源和能力物流子系统(或各项物流业务)的战略重要性图2-3 层次图三、企业物流外包决策程序及实施对策物流外包正在成为一种趋势被越来越多的企业所认可，那么应该有一套物流外包决策程序来为企业导航；同时我国企业要实施物流外包，必须适合本

37、国的实际情况，因地制宜。本章主要介绍企业物流外包的决策程序，提出我国企业物流外包的实施对策。（一）企业物流外包的决策程序企业在进行物流外包的决策分析时，可遵循以下决策程序，物流外包决策的一般标准如图3-1所示施虹 企业物流自营与外包问题决策分析，上海：上海海运学院，2002：32。这个决策标准进一步分析了物流外包决策的过程。当然这个标准不是绝对的，企业要根据自身的实际情况进行物流外包的决策。1.企业对自身的内部情况进行分析研究，并做出评估企业在对其内部情况进行分析研究和评估时，主要是要确定外包的需求和制定实施的策略。在制定外包策略时要考虑：哪些是核心业务，哪些是核心竞争力，哪些领域需要自己控制

38、；哪些可以外包给第三方；哪些是企业的核心业务等问题。2.分析企业所处的外部环境外部环境包括外部宏观环境和竞争环境，企业需要充分考虑自己所处的环境，要从外包的角度考虑自己相对于竞争者的位置，考虑外部环境对物流外包的影响。3.分析企业的经济因素经济因素将会影响到企业物流外包决策。企业应该充分考虑和分析设施和资金等的能力，成本有无竞争力，另外还应考虑交易成本和商业投资损失。4.企业根据需求评估，选择第三方物流服务商。企业经营业务流程物流子系统：是否构成企业核心能力将物流业务按功能分类非战略系统该项功能是否有战略意义设施和资金等有无能力自营，力求保持领先地位成本有无竞争力物流外包自营，并保持领先地外包

39、将物流业务按功能分类设施和资金等有无能力成本有无竞争力物流外包自营并与其他企业合作分享过剩能力物流外包图3-1 企业物流决策程序图（二）我国企业物流外包的实施对策1.国内外物流外包市场的现状（1）国外物流外包市场的现状美国、日本、欧洲是全球现代物流业最为发达的地区，并且这些地区的物流业发展各具千秋。美国是世界上最早发展物流业的国家之一，同时也是物流成本最低的国家。美国物流发展的特点是企业物流信息化，物流运作全球化，第三方物流发展良好，4PL服务已经进入市场，并拥有大量物流人才和具有完善的人才教育培育体系。美国波士顿东北大学管理学院在2004年11月份发布的调查结果显示，从1996年到2001年

40、，北美地区企业3PL的使用率在68%到73%之间变化，较为平稳，但到2002年，这一比例增加到78%，并在2003年得以保持。与此同时，在美国有超过一半的企业计划将部分物流业务外包，而且被外包的物流预算资金也有望增长。在欧洲，“第三方物流”作为一项外包行业，已经有好几百年的历史了。目前，“第三方物流”在欧洲的比重远远大于美国。德国是欧洲物流业发展最好的国家，物流在德国推行已有20多年，几乎渗透各行各业。据纽伦堡大学统计，2000年，在德国，包括运输、中转和仓储在内的物流服务有51%的市场份额被物流服务供应商占有，2005年，这一数字增长到60%。外包一直是德国物流业一种不断发展的趋势，订单处理

41、、仓储安排和供应链管理等更大比例的综合物流服务都由物流服务商提供。日本物流业的发展，推进了日本的经济。约七成企业进行了物流外包，其中外包比例较高的行业集中在普通机械、运输机械、精密机械等的与机械有关的行业，以及食品、饮料、纸浆、纸、消费资料批发等行业。在日本，规模较大的零售商都有自己的配送中心。有约160万个中小企业靠社会化配送中心维持正常的运营。“第三方物流”就是为中小企业配送服务的。（2）我国物流外包市场的现状目前，我国实行物流外包的企业还很少，许多企业还处在传统的物流阶段。很多自营物流的企业，因为技术和管理水平有限，始终没能使物流成为真正意义上的第三利润源泉；有少量企业将物流外包给专业的

42、第三方物流服务供应商，却因我国第三方物流发展落后而没有得到令其满意的服务。另外，对物流认识的偏见、对核心竞争力认识的不足、外包面临的风险性和复杂性等也是制约物流外包发展的主要原因。概括起来说，中国引入第三方物流时间较晚，与其他物流外包业发达的国家相比，不论从宏观环境、理念、还是从管理上都存在一定差距。大多数国有企业还是采取自给自足的方式来满足企业的物流服务需求。2.我国企业物流外包的实施对策针对我国物流外包市场的现状，我国企业应该怎样实施物流外包呢？本人提出了如下实施物流外包的对策及建议。（1）提高对物流外包的认识目前，我国多数企业缺乏对物流外包的认识，思想观念总是停留在传统的自营物流上，反应

43、到市场上的情况就是对第三方物流需求的低迷。尽管我国第三方物流业还处于初级阶段，但可喜的是有越来越多的企业开始意识到将物流外包给第三方会是企业物流管理的一个很好的决策，这对于我国物流业的发展是一个促进。（2）树立双赢的观念企业和第三方之间是合作伙伴关系，有的甚至升级为战略合作伙伴关系，双方应互惠互利、共担风险。企业不要只着眼于当前利益而置第三方于不顾，而应以长远的战略为基准，通过外包使自身的利益得到最大化，而且也给第三方带来利益，实现双赢。（3）增强外包决策的科学性在做出物流外包决策之前，企业要选择适合自己的物流经营方式。虽然物流外包可以为企业带来很多优势，但企业不要一味地追求物流外包而忽略了发

44、展战略，削弱了核心竞争力。因此，企业要仔细研究自身的状况，明确自身所处的外部环境对企业的影响，结合自己的实际情况做出科学的战略决策。另外，企业还应遵循适应企业发展战略的原则，要充分考虑哪些业务外包，哪些业务自营，并结合自身的资源、能力、财力、成本和服务要求，利用科学的理论方法对物流外包做出科学的决策。（4）正确使用外包模型外包决策模型很多，且各具特点，企业应首先从自身的实际情况出发，结合备选模型的特点加以分析总结，然后对两者之间的联系进行客观的评估、评价，从而选出最佳的解决方案。（5）实施企业流程再造当企业决定实施外包策略后，就要对其内部业务流程进行重组改造，把自己不擅长的、非专用性的和那些低

45、增值高投入的业务外包给专业的第三方物流服务商，以达到优化其产业结构的效果，并以此为竞争力，增加企业的核心能力。（6）严格筛选第三方物流服务商很多造成外包失败的原因，是因为第三方物流服务商缺乏能力，或者在财务方面出现问题而连带了委托企业。可见，选择一个有实力的第三方物流服务供应商对企业来讲是多么的重要。企业在选择第三方物流服务商时，要考虑第三方的综合实力。一般筛选的过程是：第一步：企业确定选择的标准；第二步：对被选定的第三方物流服务商进行评估并做第一次筛选；第三步：对入围的第三方物流服务商进行进一步调查、观察，并再次筛选； 第四步：对进入到筛选最后阶段的第三方物流服务商（一般为2-3个）进行长期

46、考察；第五步：选出最适合企业发展的第三方物流服务商，并与之签定合同。（7）与第三方物流服务商建立冲突处理方案企业与第三方物流服务供应商之间的合作关系并不总是一帆风顺的，所以为避免冲突的发生，事前就应该规划出当冲突发生时双方如何处理的方案，一旦有一方的需求不能得到满足时，便可加以引用并借之改进彼此的关系。结 束 语为了适应竞争日益激烈的市场、获得更大的收益和竞争力，越来越多的企业将物流外包给第三方物流服务商。物流外包吸引了全球企业的关注，并迅速成为当今社会的一大趋势。基于以上背景描述可以看出物流外包可以使委托企业获得很多优势：如集中精力发展核心业务；减少投资，降低风险；节省费用，降低成本；减少库存；提高物流管理水平；提升企业形象等。然而企业在获得优势的同时又面临很多风险，表现在：对企业内部职能部门产生冲击；对物流的控制程度降低；增加战略机密泄露的风险；出现连带经营风险；客户关系管理的风险等。论文在基于物流外包理论的基础上，阐述了物流外包决策模型，全面系统地分析了企业的物流外包决策，物流外包决策模型主要有：交易成本角度下的外包决策模型；交易成本与核心能力集成角度下的外包决策模型；Quinn方法的决策要点；Ballow的二维决策标准等。此外，文中还提出了物流外