市场营销第十二章市场营销战略.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流市场营销第十二章市场营销战略.精品文档.第十二章 市场营销战略内容提要：市场营销战略是企业为长期生存和发展而进行的谋划和决策，是市场营销管理的核心，具有全局性、长远性、纲领性、竞争性、应变性、相对稳定性的特征。市场营销战略的制定过程包括建立战略业务单位、规划投资组合、规划新业务发展等内容。企业在长期的竞争中，有三种基本的战略方法选择可以形成竞争优势，它们分别是：成本领先战略、差异化战略、集中性战略。企业在开展市场营销活动的进程中，在行业竞争分析的基础上具体选择的市场竞争战略有：市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略或市场补缺者战略等。

2、第一节 市场营销战略的主要内容和特征企业在动态的市场环境中求得生存和发展，不但要善于创造顾客并满足其需求和欲望，还必须积极、主动地适应不断变化的市场。市场营销战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的竞争环境，为长期生存和发展进行谋略或规划。制定企业的市场营销战略是市场营销管理的核心内容。一、市场营销战略的概念“战略”一词源于希腊语strategos，原意是“将军”的意思，当时引申为指挥军队的艺术和科学。在现代社会和经济生活中，这一术语主要用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。美国的安德鲁斯（K .Aadrews）认为，战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，

3、确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。安绍夫(H.J.Ansoff)认为，总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，经营战略所考虑的则是一旦选定某种类型的经营任务，企业或战略经营单位应如何在这一领域里进行竞争。菲利普科特勒的观点是，“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。市场营销战略是企业在分析外部环境和内部环境的基础上，确定企业营销发展的目标，做出营销活动总体的、长远的规划，以及实现这样的谋划所应采取的

4、重大行动措施。它是市场营销的目标规划、营销实施方案规划、营销管理的规划。二、市场营销战略的主要内容和特点 （一）市场营销战略的主要内容企业市场营销战略包括两方面内容，即企业的长远营销目标和实现营销目标的手段，后者也称为市场营销策略或战术。企业市场营销活动，在某一时期的发展中，总有一个要实现的目标。而企业在营销活动中往往有多种可供选择的目标，但企业必须依据资源供应、利用状况以及环境情况，在一定时期内确定一个对自己最有利的，且也能达到的营销目标。从营销战略管理的过程来看，这是营销战略管理的第一步；营销战略管理的第二步是，企业为达到既定的营销目标所采取的方法、步骤，即营销的策略、战术的选择。实现营销

5、战略目标有许多可借以达到的方法或路线，但其中必有一个方法或一条路线被企业认为是最适宜、最恰当的。例如，一个企业想使自己的产品在5年后成为市场名牌产品，可以通过最优的产品质量来求得，也可以借助于长期的广告攻势来达到，还可以通过优质服务来谋取等，经过筛选，最后选择了通过可靠和上乘的产品质量去实现目标，这便是企业确定的营销策略或战术。具体包括以下内容：1.规定企业任务；2.确定企业目标；3.安排业务组合；4.规划新业务。（二）市场营销战略的特点1.全局性。市场营销战略是以企业全局和营销活动全局的发展规律为研究对象，是为指导整个企业营销总体发展全过程的需要而制定的，它规定的是营销总体活动，追求的是企业

6、营销总体效果，着眼点是营销总体的发展。还应包括企业营销局部的重大活动，但是，这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分，是为实现营销总体目标而出现的，属于分战略的性质。市场营销战略规定了营销发展的总体目标，指明营销的发展方向，起到统率全局的作用。2.长远性。市场营销战略是对企业未来较长时期营销发展和营销活动的谋划，因此，它着眼于未来，在分析外部环境变异性和内部条件适应性的基础上，谋求企业的长远发展，关注的主要是企业的长远利益。其实质是高瞻远瞩，深谋远虑，立足长远，兼顾当前。3.纲领性。市场营销战略中所规定的战略目标、战略重点、战略对策等都属于方向性、原则性的东西，是企业营销发展的纲领，对企业具体

7、的营销活动具有权威性的指导作用。营销战略是企业领导者对重大营销问题的决定，指导企业营销发展的过程。企业市场营销战略应该通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。4.竞争性。市场营销战略具有如何在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，如何应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难挑战的特性。制定市场营销战略的目的是谋求改变企业在市场竞争中的状况，在未来市场竞争中占据有利地位，不断壮大自己的实力，在与竞争对手争夺市场、顾客、资源的斗争中占有相对优势，以战胜对手，确保自己的生存和发展。它与单纯以改善企业现状，增加经济效益，提高管理水平为目的的行动方案不同。市场营销战略就是在激烈的竞争和严峻的挑战中产

8、生和发展起来的，因此，企业必须使自己的营销战略具有竞争性特征，才能立于不败之地。5.应变性。市场营销战略具有根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应环境变化的特征。市场营销战略是确定企业未来行动的，而未来的企业内、外部环境是发展变化的，如，由于市场机会认识上的偏差，容易造成产品投向失误；由于社会、经济及政治等因素的变化，会使原有的市场萎缩；由于企业在营销过程中储运、包装受自然灾害影响而导致产品损坏，使消费者不满，从而失去市场等。企业能否把握环境变化，做出重大战略决策，带有很大的风险性。成功的战略不仅具有承担更大的风险的能力，更能在条件变化的情况下适时加以调整，以适应变化后的形势。

9、6.相对稳定性。市场营销战略必须在一定时期内具有相对稳定性，才能在企业营销实践中具有指导意义。稳定性要求营销战略本身具有一定弹性。如果企业营销战略朝令夕改，会造成企业营销活动的混乱，企业各部门不会采取相应的措施去实现战略，会给企业带来损失。但由于企业营销实践活动是一个动态过程，指导企业营销实践活动的战略也应是动态的，以适应外部环境的多变性，所以，企业营销战略的稳定性是相对的稳定性。第二节 市场竞争分析 企业在制定市场营销战略的活动进程中，要对行业的竞争状况进行分析，还要了解其竞争者，知彼知己，才能科学地整合企业的营销资源，正确地选择适合企业实际的市场营销战略，在竞争中获得优势。一、行业竞争分析

10、 在分析竞争时，迈克波特确定了一个市场或细分市场内在的长期获利吸引力的五种力量：同行业竞争者、潜在的新竞争者、替代产品、购买者和供应商。模型如图图121所示: 新进入者的威胁 供应商 购买者 讨价还价能力 讨价还价能力 替代者的威胁 图121 决定一个市场吸引力的五种力量五种力量所形成的竞争威胁结构的表现是：1.行业内竞争者的威胁。如果一个细分市场已经存在众多的、强大的或进攻意识强烈的竞争者，它就没有吸引力。如果该细分市场是稳定的或正在衰退，生产能力正在急剧增加，固定成本很高，退出壁垒很高，或者竞争者由于涉及很高的利害关系而只能呆在该细分市场，那它就更没有吸引力了。这些情况将引起频繁的价格战、

11、广告战和新产品推介活动，使得竞争的代价更昂贵。2.新进入者的威胁。一个细分市场的吸引力随着其进入和退出难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。3.替代产品的威胁。当一个细分市场有实际或潜在的替代产品时，它就失去了吸引力。替代产品会限制价格，从而制约一个细分市场所能赚取的利润。公司应密切监测替代产品的价格趋向。如果替代产品行业的技术进步或竞争加剧时，该细分市场的价格和利润就可能会下降。4.购买者的讨价还价能力增强所带来的威胁。当一个细分市场的购买者讨价还价能力很强或正在增强

12、时，它就缺乏吸引力。当购买者变得更加集中或者有组织，产品占购买者成本很大比例，产品无差异，购买者的转换成本很低，购买者对价格敏感或购买者能够向后实现整合，这时购买者的讨价还价能力就会增强。为了进行竞争，销售商应当选择议价能力较弱或者改换供应商能力较弱的购买者，或者开发那些使有实力的购买者无法拒绝的优质产品和服务。5.供应商的讨价还价能力增强所带来的威胁。如果公司的供应商能够提高价格或者降低所提供的质量，那么公司所在的细分市场就没有吸引力。当供应商被集中或者组织起来，或没有什么替代品，所供应的产品是很重要的投入要素，或改换供应商的成本很高，以及当供应商可以向前进行整合时，供应商的力量就会强大。最

13、好的防御办法是与供应商建立双赢的关系或采用多种供应渠道。二、企业的竞争者分析 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。例如，美国可口可乐把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。（一）识别竞争者企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广，因此，识别企业的竞争者是不容易的。从现代市场经济的竞争实际来看，一个企业很可能会被潜在竞争者吃掉，而不是被当前的主要竞争者吃掉。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者：1.产业竞争观念。提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。产业竞争的表现是，如果一种产品价格上涨，就会引

14、起另一种替代产品的需求增加。例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为他们是可相互替代的产品，尽管它们的自然形态不同。产业竞争观念认为，企业想要在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的结构以及产业竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。2.市场竞争观念。从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，从产业观念来看，打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者；但从市场观念来看，顾客需要的是“书写能力”，铅笔、钢笔、电子计算机也可以满足这种需要，因而，生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。以市场观念分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清

15、自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。 识别竞争者就是从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。 （二）分析竞争者的目标与战略 确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清楚每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么，每个竞争者的行为的动力是什么。可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的最大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予以考虑。 1.竞争者的目标。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力

16、、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面的技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；反之,如果发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。 竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期利润下降，股东就有可能失去信心，抛售股票

17、，以至于企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的国家为1亿多人提供就业，因而对利润的要求较低，它们的大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日本企业的资金成本要远远低于美国企业。所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示出很大的耐性。2.竞争者的战略。各个企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供各种中等价格的电器，因此，可将它们划分为同一战略群体。 根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一

18、是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适合进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体比较容易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略，如果某公司要进入上述电器公司的战略群体，就必须有战略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。 除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体间也存在竞争。这是因为：第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二，某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档产品与中档产品的区别；第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供

19、中档货的企业可能转向生产高档货。企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，分析企业是否达到了预期目标。为此，企业需收集过去几年中关于竞争者的情报和数据。如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。但这不是一件容易的事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业的和竞争者的产品在一些重要方面分别打分，通过分数可了解竞争者的长处和劣势，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的高低。在寻找竞争劣势时，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。例如，有些竞争者自以为他

20、们的产品是第一流的，而实际上并非如此；有些错误观念，如误认为：“顾客偏爱产品齐全的企业”、“人员促销是唯一主要的促销方式”、“顾客认为服务比价格更重要”等，都会导致采用错误的战略。如果发现了竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。（三）评估竞争者的实力一般可以从竞争者的产品组合、营销地位、经营规模、管理能力以及技术开发能力等方面评估竞争者的实力。1.对竞争者产品组合的研判可从其产品组合广度、深度来分析。竞争者产品组合的广度，说明其经营范围的大小和经营的多样化程度，也表明竞争者其抵御市场风险的能力；竞争者产品组合的深度，表明其产品线的完善程度

21、和其对市场需求的覆盖程度。2.企业的营销地位是指该企业在市场中营销的效率和市场的影响力。它可以用每单位的营销费用和取得的营销收益的比值来对不同企业进行比较分析。但大多数企业的营销收益和营销费用都属于“商业机密”，要取得相关的数据是非常困难的。因此说，这种方法在实践中的可行性差一些。在实际中通常就采取通过评价不同竞争者品牌的地位或品牌知名度来确定，一般说，企业的品牌知名度越高，其营销地位越高。因为品牌的市场认可性和号召力，是企业市场竞争实力的反应。3.经营规模。通过分析竞争对手的经营规模，在一定程度上能摸清竞争对手的资金实力。这是因为一个竞争者的经营规模，表明竞争者向市场提供一定产品数量的能力，

22、也可以反映竞争者在一个行业的投资规模。通常规模越大的企业，实力越强，当市场机会出现时，把握机会胜算的可能性越大。4.管理能力。竞争对手的管理能力包括其决策人员的素质、职工素质、管理水平、管理结构、管理效率等，还包括组织价值观、经营理念、职工培训等。5.竞争者的技术能力。竞争者的技术能力包括两个方面：（1）常规技术，包括生产成本情况、专利技术情况、供应品的供应价格、设备的新旧状况、劳动力的技术、运输储存状况等等。（2）研究开发能力，主要包括研究开发新产品的能力、进行基础研究的能力、吸收与消化新的工艺技术的能力、专利技术的拥有量、与社会研究开发机构进行相互联合的能力或支撑度。（3）成本情况。包括总

23、成本和降低成本的潜力和经验曲线状况。（四）判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，为了估计竞争者的反应以及可能采取的行动，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会产生如下不同的反应。1.从容不迫型竞争者。一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能是重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺少资金而无法作出相应的反应。2.选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对

24、其他方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。3.凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应，如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行业的企业都避免与它直接交锋。4.随机型竞争者。有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。（五）选择企业应采取的对策企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式后，就要决定自己的对策，即进攻谁、回避谁、联合谁。一般可根据以下几种情况作出决定。1.竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为

25、进攻的目标，因为这样做可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少。反之，有些企业认为应以较强的竞争者作为进攻目标，因为这样做可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。2.竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境更困难。3.竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业是必要的、有益的、具有战略意义的。竞争者可能

26、有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争者通常都有表现良好和具有破坏性这两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当手段扩大市场占有率等，从而扰乱行业的均衡。例如，IBM公司认为克雷研究公司

27、是表现良好的竞争者，因为它遵守行业规则，固守它的超级电脑细分市场，不攻击IBM公司的核心市场。然而，IBM公司却认为日本富士通公司是具有破坏性的竞争者，因为它以补贴价格和差异很小的产品攻击IBM公司的核心市场。根据以上分析，每个行业的竞争者的表现都有好坏之分，那些表现好的企业试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过颁发许可证，选择相互关系（攻击或结盟）及其他手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动控制在协调合理的范围内，遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。（六）企业的竞争情报系统企业为了及时准确地掌握竞争者情报，还需要建立竞争

28、情报系统。具体步骤是：（1）建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。（2）收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会以及有关的报纸杂志等，都可以成为情报来源。（3）评价分析。对所收集到的资料分析评估，作出必要的解释，整理分类。（4）传播反应。通过电话、报告、通信、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理部门。企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置，进而结合自己的目标、资源和环境以及在目标市场上的地位来制定市场竞争战略。第三节 营销战略的制定过程 战略计划过程是企业及其各业务单位为了生存和发展而制定长

29、期总战略所采取的一系列重大步骤，包括规定企业任务，确定企业目标，建立战略业务单位，规划投资组合，规划新业务发展。一、企业的营销任务与目标在对企业面临的市场竞争态势进行分析的基础上，企业要明确自己的营销任务和目标。（一）规定企业任务明确规定适当的任务，并向全体员工讲清楚。这样可以提高士气，调动员工的积极性。并且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体员工都朝着一个方向前进，使全体员工同心协力地工作。1.规定企业任务需要考虑的因素。企业在规定其任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且需要考虑以下五个主要因素：（1）企业过去历史的突出特征。（2）企业高层的意图。（3）企业周围环境

30、的发展变化。（4）企业的资源情况。（5）企业的特有能力。2.任务报告书应具备的条件。为了指引全体员工都朝着既定的方向前进，企业要写出一个正式的任务报告书。一个有效的任务报告书应具备如下条件：（1）市场导向。在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢？过去表述的方式是以所生产的产品或以所应用的技术来表示，现在，企业在市场营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业需要写出一个市场导向的任务报告书，即企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务。（2）切实可行。任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务

31、范围规定得太窄或太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不可能实现的，而且会使企业的员工感到方向不明。（3）富鼓动性。任务报告书应使企业员工感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而能提高士气，鼓励全体员工为实现企业的任务而奋斗。（4）具体明确。企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小每个员工的自由处理权限和范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者，使全体员工在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则。（二）确定企业目标规定了企业的任务后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应对其目标心中有数，并对其

32、目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等。表121 企业的任务与目标 类 别内 容任 务What?干什么？Who?为谁服务？When?何时满足其需求？Where?何处满足其需求？Why?为什么这么干？How?如何满足其需求？目 标贡献目标提供给市场的产品；节约资源状况；保护环境目标；利税目标。市场目标原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提高等。竞争目标行业地位的巩固或提升。发展目标企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形式的发展。 为了使企业的目标切实可行，所规定的目标必须符合以下要求：1.层次化。一个企业通常有许多目标，但是

33、这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的，同时应将目标层层分解，逐级落实，这样就可以把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标，等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加强目标管理，确保企业任务和目标的实现。2.数量化。以数量来表示企业的目标便于企业管理计划、执行和控制过程。3.现实性。企业不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。4.一致性。有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额同时

34、又最大限度地增加利润。所以，各种目标必须是一致的，否则就失去了指导作用。二、建立战略业务单位企业的营销管理层要对业务组合进行分析和评价，确认业务的命运和前途问题。是发展、维持，还是缩减、淘汰，还是规划新的业务，以做出相应的决策和安排。（一）战略业务单位及特征大多数的企业，包括规模较小的企业，都有可能同时或准备经营若干项业务。每项业务都会有自己的特点，面对的市场、环境也未必完全一样。为了便于从战略上进行管理，有必要对组成企业活动领域的各项业务，从性质上区别开来，划分为若干个战略业务单位（StrategicBusinessUnits,简称SBU）。战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的

35、最小经营单位，它可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。一个战略业务单位通常具有的特征是：1.有自己的业务。可能是一项独立的业务，也可能是一组相互联系，但在性质上可与企业的其他业务分开的业务。因为它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理；2.有共同的性质和要求。不论是一项业务还是一组业务，都有它们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制定经营战略；3.掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动；4.有其竞争对手。这样的战略业务单位才有其存在的意义；5.有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。区分战略业务单位的主要依据是，各项业务之间是否存在共同的

36、经营主线。所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品中、市场与未来的产品、市场间的一种内在联系或相关性。由于区分战略业务单位的目的是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，在实际工作中还需要注意把握以下问题：1.市场导向而不是产品导向。因为依据产品特性或技术区分的业务单位，难有持久的生命力。产品和技术会过时、陈旧，只有需求、顾客才是永恒的。例如一家企业，区分了一个“计算尺业务”的业务单位，计算器问世后，难免陷入被动状态。要是依据市场导向，将其区分为“满足人们对小型、快速、精确的计算工具的需要”这样一个业务单位，就可以顺理成章地向计算器方向发展。产品导向和市场导向如表122所示

37、：表122 产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较公司产品导向市场导向资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐大金我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮你唱歌2.切实可行而不要包罗万象，否则就会失去共同的经营主线。例如，依据“满足交通运输的需要”区分，就会定义过宽。首先，这个单位可供选择的经营范围相当广泛，如市内交通，城市间交通，空中、水上交通等；其次，顾客范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也相当广泛，有

38、各种汽车，还有火车、轮船、飞机。这些变量可以形成无数组合，产生出无数条经营主线。假如一个企业有志于这一活动领域，就要为每个组合、每条经营主线分别确定其经营单位，只有一个经营单位，也难以制定经营战略。（二）战略业务的选择与投资组合如何把有限的人力、物力，尤其是财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略业务单位，是总体战略必须考虑的主要内容。企业高层必须对各个经营单位及其业务进行评估和分类，确认它们的发展潜力，决定其投资方向和结构。最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。 1.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。波士顿咨询集团法是用“市场增长率相对市场占有率矩阵”

39、来对企业的战略业务单位加以分类和评价。图122 波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10为分界线，10以上为高增长率，10以下为低增长率。 矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最主要的竞争者（即，市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，也就是市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，那就是，企业的战略业务单位是市场上的“大头”，其市场占有率是市场上的“二头”的市场占有率的两倍。假设以1.0为分

40、界线，1.0以上为高相对市场占有率，1.0以下为低相对市场占有率。 矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。 矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型： （1）问号类。问号类是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。大多数业务都从问号类开始，公司力图进入一个高速成长的市场，其中已有市场领导者，能否在市场上取得成功，还是个问题。这类单位需要大量现金，因为企业需要提高其相对市场占有率，使其赶上市场上的“大头”，必须加大投资力度，如，增添一些工厂、设备和人员，才能适

41、应迅速增长的市场。因此，企业要慎重考虑经营这类单位是否划算；如果不划算，就要精简或淘汰。从图上看，企业有3个问号类单位，这似乎太多了些。企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位，不如集中力量用于其中一两个单位，这样经营效益也许会好一些。 （2）明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。明星类是高速成长市场中的领导者，也是竞争者追逐的对象。公司必须投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻，因此，明星类业务常常是现金的消耗者；同时，它们也有盈利和成长的空间，并成为公司未来的金牛。在图中，公司有两个明星业务，一个公司

42、如果没有明星类业务，发展的前景可能不妙。 （3）金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类业务之所以称其为金牛，是因为它为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资，同时，也因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势，能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的资金。企业的流动资金充足，抽出资金支援问号类、明星类和瘦狗类单位。从图上看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。这是因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回现金，来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如

43、果企业把这个金牛所放出的现金都用来支援其他单位，这个强壮的金牛就会变成弱金牛。 （4）瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损，如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样，气息奄奄。从图上看，公司有两个瘦狗类单位，这种情况很不利，公司必须考虑这些瘦狗类业务的存在是否有足够的理由。例如，市场增长率会回升，或者可重新成为市场领导者，或者是出自某种情感上的缘故。瘦狗类业务的继续经营，通常要占用企业管理层较多时间，这可能是得不偿失，需要进一步收缩或淘汰。 企业对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。一般可供选择的战略业务有四种： （1）发展。这种战略

44、的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不惜放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转入明星类，就必须提高其市场占有率。 （2）保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类，尤其是其中的大金牛单位，因为这类单位能提供大量现金。 （3）收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。收割活动包括决策在计划中不断减少成本，并最终放弃该业务。公司对现金的计划是“收割”和“对该业务提取利润”。收割活动常常包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用等等。其愿望是成本

45、的减少快于销售额的下降，从而使公司的现金流量成为正的增加。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收割也适用于问号类和瘦狗类业务。 （4）放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务上，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。 上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的。随着时间的推移，它在矩阵中的位置会发生变化。成功的战略业务单位有一个生命周期。它从问号类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为瘦狗类，从而走向生命周期的终点。因此，公司不能仅仅注意其业务

46、在矩阵图上现有的位置，还要注意它的时间变化规律。如果某项业务的预期轨迹不太令人满意，公司就应该要求业务经理提出新战略和可能产生的结果。这样，市场增长率相对市场占有率矩阵就成为公司战略计划者的计划构架。他们使用它来评估每项业务，安排公司最合理的目标。 公司可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率或投资报酬率。战略业务单位的分析重点是每项业务有不同的潜量与它自己目标的要求。其它的错误包括：给金牛业务的留存资金太少（在此情况下，这些业务的发展就会减弱）；或留给它们的留存资金太多（使公司无法向新的成长业务投入足够的资金）；给瘦狗类业务投入大量资金，希望扭转局面，但每次都失败；保留

47、太多的问号类业务并逐项投资；问号类业务要么得到足够的支持以获得细分优势，要么干脆放弃。2.通用电气公司法(GE Approach)。通用电气公司用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类与评价，如图所示。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位，圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。例如圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大37.5；圆圈B表示战略业务单位所在行业是中等的，其市场占有率为25。图123 通用电气公司法通用电气公司认为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量中：（1）市场吸引力。包括市场大小、市场年增长