宏碁前董事长施振荣：一定要用独特的新方法打仗.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流宏碁前董事长施振荣：一定要用独特的新方法打仗.精品文档.宏碁前董事长施振荣：一定要用独特的新方法打仗消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。商务周刊：我们注意到宏碁的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制，而联想集团的“双业务模式”在国内很成功，到国际上复制却困难重重。您认为宏碁“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些？您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径？

2、施振荣：以宏碁的经验来说，一方面，业务模式最重要的是执行力，执行力保障模式在一个市场中落实，必须要靠本地化的能力，通过当地的人来落实；另一方面，本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式，而不是当地人想象的模式自由去发挥。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法来做，和总部没有很好的配合，那亏了钱他也不负责，最后当然吃不消。这个过程中要靠互信的基础，是要花相当的时间来建立的。这样才能将全球资源整合。我把宏碁的国际化分为两个阶段。一个是以夷制夷，早期宏碁提出“全球品牌，结合地缘”，我们为了有效本地化，授权当地用当地的方法来开拓市场。因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人，我们授权给他，做

3、不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。在当地有合伙关系，变成每一个市场都是独立的合伙关系，小市场都还好成功，大市场因为找不到人一起合伙，用总部的资源和当地的方法，结果都失败了。所以在那一段时间里，宏碁在美国一直不成功的原因，就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险，没有办法结合地缘。过了那个阶段就不行了，因为竞争格局变了，美国企业最后都是打全球性的战争，就变成我要把各个地区的股权买回来，全球作战。全球作战不允许各个地区有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么产生呢？一定是当地和总部之间经过互信的基础，取得共识，大家分工，总部做什么事情，当地怎么做。兰奇就是因为在欧洲给总部相当的信心，他的经营模式

4、使得同样的产品在他所经营的市场都能获得成功，总部对他的模式就有信心，在这种情形下，才会以他的模式扩张到美国。我们找欧洲人到美国，用兰奇的模式做，当地的人也只能听命于他的模式。我想，联想国际化的问题恐怕是联想总部的思想无法贯穿到各个市场，尤其是欧美市场，这方面可能遇到了挑战。宏碁早期就没有想贯穿，结合地缘就让他自己去发挥了。但现在仗不能这么打，那么宏碁找到一个模式，可以贯穿到当地，但总部的决策都是各个地区的负责人能一起充分的参与做出的，所以这个决策也是他可以落实的。这个系统是宏碁这几年真正能够成功的一个关键。商务周刊：我们发现联想国际化之后，组织内部中外团队之间的文化融合遇到很大问题。从宏碁的经

5、验来看，是否曾经遇到过类似的情形，后来是如何解决的？施振荣：一开始我们都是从总部派人出去，授权给当地，是一个合资公司的概念。但基本上我们派出去的人因为家庭因素或者在总部的发展，会很快有一些调动，所以早期我反思过外派人员待在外面市场时间太短的问题，刚刚熟悉情况又调走了。后来我们实行“当地化”之后这个问题就比较少见了，我提出“落地生根”，而不是华人传统的“落叶归根”，很多我们派出去的人才在当地养小孩子都生根了，讲话都当地化了。宏碁组织不断地调整，但保持了很多的连贯性，主要是要对当地真正深入了解。现在宏碁的组织中，我们已经把外籍兵团当成总部的人，比如你在分公司当总经理，拿的也有总部的职位，也是总部的

6、一环，所拿的分红也是和总部的人一样，等于宏在全球各个角落的人都跟台湾是一体的。中外之间，互信的基础最重要，最能说服别人的就是绩效。以宏为例，所有中外团队如果他们打的是一场不成功的战争的话，这个结合就有一堆问题，因为总是要检讨，检讨起来就伤感情。要在一两年内弄出一个成功的模式，你才可以建立一个互信的基础，但是这很难。像我们早期，美国的战场是最难的。但在欧洲刚好兰奇在意大利，TI（德州仪器笔记本业务）在全世界都失败了，兰奇在意大利却还能占有率第一，虽然产品打不过人家，但他有一套方法把内部和与经销商的关系管理好，他的实际绩效当然可以说服我。所以兰奇也是从小题目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后给他更

7、难的题目。商务周刊：您提到宏碁早年在美国市场也曾亏损，您的书中也写到美国的市场结构是一个极不公平合理的市场，会成为所有PC厂商的陷阱。但现在宏在美国是赢利的，宏是如何扭亏为盈的呢？施振荣：何以能扭亏？一个是我们没有把握的时候就退了，退到生意的规模是原来的5%10%，“少亏为赢”。1998年到2004年都是这样，我每次到美国去，就不准他们做生意了，因为做生意都是输。我那时候常常到美国去，眼看着IBM这么大的牌子同样亏得一塌糊涂，因为IBM那么大的组织，对于零售的了解不能深入。比如我到现场去看，看到整个量贩店里面IBM的库存一大堆。库存多对于PC生意就是死路一条，但IBM本部可能没有人注意这些。到

8、最后账结出来一定吃不消，这种情形是不了解生态。在美国，虽然量贩店里有货，但由于库存和交易的条件没有谈好，他随时可以退货给你，你到最后就亏本。所以我就说不做了，好几年都不做，只做一些输赢不是很大的。19941996年，宏电脑在美国卖得很多，结果发现卖得越多亏得越多，风险越大，越陷越深没有办法。实际上这种情况下，一定要强势，但在PC行业，主导权很难去控制，竞争者常常会搅局。那我就说，做了一定要亏的生意我为什么要做，我不做也没有影响，有那个地位就好了，全球运营里不做这一块没什么影响。做多少赚多少，少做一点。当然，这种心态和模式也不容易，因为内部会有一些冲突，那些业务人员在那边，佣金要发，所以他们每天

9、哇哇叫来争取销量。后来解决这个问题很简单，我一直说不不不，到最后强化我们产品的竞争力，强化我们运作的能力，比如库存和售后服务的能力。接下来就再跟渠道谈判，除非条件适合，我们可以说不卖。美国的渠道为什么要保护自己？是因为他怕吃亏，所以很多事情都推到你身上。如果我们自己调整好了，谈成新的可以永续发展的条件就可以继续下去。最近的新闻说美国第二大量贩店Circus City要破产，这个早就有迹象，去年就开始不好了，我们早就不向它出货了。做这个决定是不容易执行的，不做生意是需要很大的决心和条件。但决策再有多难，宏现在的决策机制也可以做这个决定。商务周刊：宏碁是最早进行海外并购的华人PC企业了，我看您书中

10、说早几次并购并不是很成功，宏在并购方面有哪些经验得失？施振荣：很重要的一点是我们国际化并购比较早，那时候并购规模相对小。当然实际上付出也蛮大，所以失败的经验使得我们后来的并购很小心。我记得1997年德州仪器来找我们的时候，因为有前面的经验，我先是说不的。第一就说没有兴趣，第二就是有兴趣就有条件。他又马上要处理，后来我听说他可以先付钱给我们，我就派了20多个人到美国去，以最快的速度了解库存、客户等情况，后来谈的条件是：遣散人员是他负责，费用也要他出，应收账款的可能风险他要负责，库存的可能折价他要负责。因为有经验，所以至少保护了一些风险。虽然并购不是很成功，但是因为他们付给我们很不错的“嫁妆”，我

11、们不用花钱，他们还给我们1亿美金，我们用那些钱刚好补贴并购以后两年亏的钱，等于两年白做了，没有赚到钱。但这两年至少没有亏。然后把兰奇所领导的德州仪器欧洲团队留了下来，就有机会变成一个正面的结果。所以买德州仪器算总账还是很有利，虽然过程也不理想。商务周刊：为什么这个行业里并购这么难成功？施振荣：因为并购本身整合的过程就是一个挑战，别的产业还好，电脑产业成功的很少，是内部挑战加上外部挑战，因为外部的竞争越来越恶劣，所以相对是比较难的。我们之前并购康点和Altos都知道了，觉得这种并购风险太大。可能联想现在也面对同样的问题，因为它吃那么大，本身就是很大的挑战，再加上这个市场的竞争这两年也更加激烈。我

12、感觉在联想并购IBM PC之后的整合过程里，有时候可能还好，但始终都没有达到一个看起来没有问题的境界，时好时坏。好的时候你要看整个结构是否坚实，可能一直没有达到这个境界。联想的并购规模和面对的外界挑战太大，困难度本来就比我们高很多，它选择的考题就比较难考。宏早期在美国，规模那么小的考题都考不过，可能1亿美金的规模而已。规模不一样，考题的挑战就不一样。这个行业并购唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好几年才成功，还下台了一个CEO。它为什么撑得住？因为它有打印机业务，惠普的能力本来很强，组织文化也很好，所以撑得住。那为什么我们收购TI时撑得住？是因为对方付了我1亿美金，让我撑过了两年最困难的时期。商

13、务周刊：您对于PC企业的各种模式是否具有可效仿、可学习性这个问题怎么看？如果别的企业学习宏碁的“新经销模式”，会和宏一样成功吗？施振荣：别人的模式成功了，可能是因为过去510年累积的成果，它已经建立在组织和运作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一个初学者跟熟练工在竞争。所以一定要了解世界上所有“赢”的要素是什么，学习它赢的理由，但同时也要了解自己所处的环境，自身的能力，然后思考出一种相对新的模式。这种模式可能是针对别人没有注意到的机会，也可能是攻击别人的弱点，有了模式之后还要去培养经营这个模式的能力，这都需要一些时间。企业的目标多多少少和其能力有关，你资源只有这么多，目标太大，会竞争不过别

14、人，或者你攻人家的强点，就会像鸡蛋碰石头，自己碎掉了。所以一定要了解客观环境、自身条件以及这个产业从经营来讲哪一些才是关键的要素，重新提出一种自己的经营模式，才有机会打赢这场战争。用别人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市场，关起门来打还好，一旦到了开放市场，打赢的机会几乎没有。当年宏碁在美国也是这样。我就说要用独特的方法打，不用你们的方法打仗，但是我说服不了那些老美，讨论完了一出门他们还是用美国式的方法，对独特的方法根本不熟悉，也不会去打。所以我们美国一直做不起来，后来是欧洲人（蒋凡可兰奇）硬是命令美国人一定要那样打。所以要了解当地，但要有新的方式跟当地市场打。宏碁的模式大家都了解，但是很细很精

15、的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要变成你每天的行为，想的做的都跟这个一样，又要很长的时间。就像体育竞赛一样，乒乓球大家都知道怎么打，但具体打起来要经过长时间的练习，所以组织的能力是长期在一个经营理念和企业文化之下，有它的标准作为流程，慢慢地培养一个组织的运作能力，这才是组织与组织之间的竞争焦点。商务周刊：您如何看上网本（netbook）的兴起？施振荣：台湾管netbook叫“小笔电”。上网本不准确，现在我用的Aspire one根本就取代我原来笔记本的功能，不是只有上网功能。实际上做更多人能够使用的电脑，是很早就有的事情，1997年全民电脑（Basic PC）在大陆推出，是我想在全球推

16、的，我找联想合作，我们就供应给联想barebone（笔记本准系统）。这是个开端，市场一直都有这个需求的，只是时间不对。PC市场卖电脑的人卖的其实是Win-tel的主张，它的主张就是一直要退旧换新。而我一直就提出“够用就好”。实际上Win-tel的主张浪费太多的资源，退旧换新太快了。1977年我提出来Basic PC，我是纯从消费者角度在思考这个问题，当时我吃亏了。投资人不认同Basic PC，他们说这个太“窄众”。到今天美国媒体还是纯从做生意的角度来看netbook，他们认为上网本是“毒药”，杀掉原来的市场利润，所以不敢随便进去。但是做生意其实最重要的是要看消费者需求，消费者需求也要透过生态系

17、统完成。像MIT（美国麻省理工学院）的OLPC（one laptop per child 每个孩子一台笔记本），也就是百元电脑，做不出来是因为在生态里面不是一个生意，无利可图，只是一个公益事业，所以最后没法变成一个持续性的生意。那么上网本来说，本来除了Win-tel以外，所有PC的零组件都在台湾，因此台湾就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。过去我们做Basic PC，Win-tel不理我们，这一次因为华硕的Eee PC市场反映实在太好了，Win-tel也不得不重视，所以宏得到了他们的认同。但这个机会要考虑如何避免伤害到原来的产品线，因为可能得小失大。华硕是因为

18、本身在笔记本业务上规模较小，所以相对最积极，最先推出。宏发现不赶快跟进就不行，所以才会以最快的速度跟进，不到一年就赶上华硕了。因为我们的产品更符合需求，通路也比华硕强，所以才能做起来。这件事也是我一直鼓励华人企业思考的重点，即未来人类需要的科技创新应用。如果思考到中国市场的需求，领导创新设计，是有机会变成全球主流的。过去不是这样，过去是日本和美国的东西往外传，但反过来如果产品又好又便宜，美国人也没有理由不花钱买。实际上宏今天卖得最多的也是美国和欧洲的成熟市场。这是我们的优势，因为美国人往往不重视这个市场。商务周刊：您对戴尔现在的下滑怎么看，还有惠普，它的份额为什么会持续上升？施振荣：因为第一，

19、戴尔直销的模式已经运作了10年，到了一个饱和点，它能够攻下来的市场已经都做得很好了；第二它的模式对于某些市场并不合适，对某一种产品比如消费性产品也不合适，直销没有办法再继续发展。它不得不去攻消费业务，但这一块它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，这些方法可能又跟它的直销在文化上有一些冲突，所以进展并不是很有效。我想最近它的境况会比较差的，因为美国企业受金融海啸影响比较大，联想也是。所以很明显，宏去年没有上网本的话也会受到影响，因为台式机受到大的冲击，而戴尔在台式机里面也是最强的，笔记本相对冲击不大。惠普本身就是很强的一个企业，加上新的CEO赫德上来，把重点放在降低成本上，成本降低之后它的竞争力就提升了。像它在欧洲为了打压宏碁可以卖的比宏碁还便宜，当然它的成本还是比我们高，但相对来说他们能够把降低成本当成核心能力，在美国企业中并不多见。降低成本的意义就是日子不好过，所有费用都要控制，人要减少，大家要做的更辛苦。像宏碁是每年都有目标，管销费用每年都要往下压，规模不断扩张，但人员不增加，这样才能提升竞争能力。从这个角度说，消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。 (本文来源：商务周刊 )