对于快速消费品.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流对于快速消费品.精品文档.公司治理为什么？为了公司能实现目标，能快速、稳健、高效的实现目标！目标是什么？去问你们老板吧！治理什么？治人，都没病；治理的对象是风险，所谓治理说白了也就是把公司风险降到最低！绝大多数快消行业公司的风险来自于：销售，也就是卖不出去的风险！对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多

2、的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。企业背景：2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构，10余品牌，40余品种，10余规格，600家经销商，上千家KA卖场，年营销费用投入数亿元。本文将从如下几个方面进行探讨：1、营销费用的分类：促销（线下）费用，广告（线上）费用，价格策略费用2、管理模式：预算管理的方式方法，总额预算模式&单位标准预算模式3、重要费用项目的管理：促销品的管理、 促销员工资的管理、 经销商代

3、垫费用的管理4、费用报销：速度，监控5、费用分析：有一些有意思的结论-营销费用的分类从大类上一般分促销/广告/价格策略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定：一、促销费用（亦称线下费用）：1、 卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.1，10.1等）、新店开业促销费 、DM促销费（亦称快讯费，手招）、货架促销费、TG促销费、堆头促销费、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。这类费用花样繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪的同时，人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强创造力。 这类费用一般是促销费用中最大的一块，因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性，比如说，不同卖场不同时候不同位置不同大

4、小的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度，当然也有解决方案。其中还有一个管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯，有点单独收促销费用，有的货款与费用款一起结算，或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一个价，有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额可能是含税价，也可能是不含税价，还有可能是收到发票的金额。总之，麻烦得很。2、 人员类促销费用：促销员工资（包括长期促销员工资，临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了，有管理费、租衣柜费、工牌费、培训费、文具费、押金等，押金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了），厚道一点的企业可能还会有一些促销

5、员的社保费用。其实很多时候促销员很多时候就是卖场的义务劳工，要帮卖场无偿做很多事情，可是供应商还得给卖场管理费，这世道。这其中有一些门道挺有意思的，如有些供应商机构因编制所限，就从这里打主意，以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。 这类费用管理最核心之处就是如何防止吃空饷，或是如何防止有人克扣促销的报酬。这其中我们也想了不少招，这在后面再谈及。3、 物品类促销费用：公司统一制作的常规促销品、当地临时购置的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。 这类费用的管理要重点解决两个问题，一个是资源的有效利用（促销品的浪费及贪污现象还是比较普遍的），另一个是如何解决促

6、销品的及时到位问题，包括促销品的开发、制作、物流配送等。4、 渠道类促销费用：空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。 由于是面向除卖场的其他渠道，这类费用的特点是单次活动的量一般都较大，面较广，时间长，监控较难。有时一个这样的报销单有A4大小，1米多厚，绝不夸张，纯属真实，还有更厚的。5、 其他促销费用：户外场地费、街边秀费用、制作费用、其他费用。二、广告费用（亦称线上费用）：这类费用要么不整，一整则费用狂大，管理没促销费用那么麻烦，但如何评估广告费用的有效性一直是个挠头的问题。1、传媒类广告费用：电视（可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其他卫星电视）、报纸、杂志、电台

7、、互联网等2、户外类广告费用：公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌3、物品类广告费用：宣传品、KT板、横幅、吊旗4、其他广告费用：广告公司合作费用、设计费、制作费、创意费、印刷费三、价格策略费用：一种针对经销商和卖场的，旨在促进积极进货的，最终体现在价格折让的特殊费用。包括：无条件折扣 、有条件折扣、福利单、特价、返利。说句实在话，这类费用管理难度相当大，一声叹息，后面再述。营销费用的基本管理方法就是预算管理。预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预

8、算管理涉及企业权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较大。因此，条件成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进行某个领域的预算管理也是一件好事。某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：1、起步阶段：2000年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；2、规范阶段：2001年2004年，财务部参与管理，建章建制，规范流程，引入IT系统，实行的是增量预算，解决了事中监控、事后评估的问题。3、发展阶段：2005年2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分配问题，这个预算方案非

9、常有特色。第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题，为后面预算管理规范化的进一步推动打下了很好的基础，因此这个阶段也是很重要的。第2、3阶段要详细唠叨一下，先说第二阶段。第2阶段主要是推动规范化的预算管理，当时我们做了下面几件事情：1、建章建制：包括建立预算管理的目的，内容，各种流程及相关的审批权限，同时还明确了预算管理与业绩考核的关联。2、制定年度预算：这是个浩大耗时的工程，总体流程是：确定销量预算总部初定费用预算总额各品牌经理和各分支机构制定自己的费用预算总部与品牌经理/分支机构博弈强行达行一致意见后执行。由于要细到品牌品类办事处分公司，加上

10、各方面对销量任务的推委和对资源的争夺，有时到了3、4月份费用预算还定不下来，只好边执行边确定。3、开发管理工具：建立IT系统，自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几个阶段。这个阶段有几点体会：1、年度预算制定的标准首先要明确：之所以会有那么多扯皮的事，关键就是预算制定的标准不全面，会哭的会抢的有关系的就有好处。在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与利润关联（此时也无法与利润关联，这还关系到一个集团内各责任中心的责任利润的划分问题），因此大家都倾向于多要资源，多要资源就可保障完成销量任务，至于是否赚钱，则不是所关心的事，但高层还是要考虑赚钱，同时又要考虑完成

11、销量，这样博弈就来了，最终多以弱势方被迫接受告终。这种体制上的缺陷造成的结果是：双方都对定下来的预算不满。2、有效的IT管理工具非常重要：要对营销费用真正管理起来，必须管理到每一张费用申请单，每一张费用报销单，每一个费用项目，要管这么细，手工处理就别想了，上IT系统是必然，但如何上IT系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。由于涉及内容较多，拟在下一篇文章中细述，请见谅。快速消费品行业的营销费用的管理(4)-营销费用预算管理的IT应用之路上文谈到营销费用管理的IT管理工具，某食品集团走过了一条特色之路，也经历了三个阶段，是一个逐步推进的过程：第一阶段：2001年，自行开发，解决营销费

12、用报销的数据采集与分析。用的是最普通的Foxpro语言，那么多更好的编程语言为什么不用？原因很简单，因为编程这个人只会Debase，没办法只得选Foxpro，此人没那么专业，是财务人员，平时做帐，现在专门排出时间来编这个报销程序。为什么由财务人员来做这个事，有几个考虑：1、 财务人员知道营销费用报销的管控点与管控方法，主要又是自己使用，这样就少了很多向IT人员解释系统需求的口舌，而且如有什么新的需求，自己马上更新程序，效率极高。2、 这个报销程序相对来说比较简单，对编程技术的要求不高，而且这个财务人员有编程经验和兴趣，做起来的阻力不大。三个月后，报销程序并行成功，正式介入营销费用的日常管理，取

13、得了显著的效果：1、营销费用的报销速度显著提高，由以前的2个月的报销周期提高到30天。这里面，经销商反馈相当之好，因为他们给公司代垫了很多费用，能提前一个月把钱报回来大大的缓解了他们的资金压力；2、达到了对每个费用申请单进行控制的效果，对于超申请、无申请、延期报销的问题一目了然。特别是延期报销问题的有效监控，财务部利用这个程序定期公布延期报销的清单，刚开始有2、3千单，半年后降为不到1000单。为什么要关注延期报销的单据，这不仅仅是提高资金周转，更重要的是能提前将问题单据暴露出来。因为单据为什么延期报销，相当原因是因为这个单据有问题，时间拖久了，领导记忆没那么好，而且即使有疑问也取证困难，再有

14、问题也不了了之，最多一个下次注意。之前是手工管理，上万的报销单据，一张Excel表拖来拖去，谁管得那么细？这个问题在后面的费用报销中也会谈到。总之，先提醒一下，大家要关注这种延期报销的单据。第二阶段：2002年，部分外部专业公司定制，首先解决营销费用的申请。第一阶段的土枪只解决了报销的问题，但费用申请仍是手工处理，全是传真操作，效率极低。由于这涉及分支机构在异地上单的问题，在IT技术上，财务部的那杆土枪肯定是解决不了的，于是请了外面的专业软件公司给我们做开发，我们称之为KMIS系统。除了营销费用的申请之外，KMIS系统中还有产品价格管理，以及OA功能，构成了整个公司的营销管理平台。系统上线后，

15、总部业务部门的文员三呼万岁，因为以前她们是最辛苦的，想想，一天传真几十份申请单，光找领导签字，回传，确认就要半天时间，还有传真出错等烦燥情况， 这种没有增值意义的活谁做都减寿。现在好了，什么都不管，人轻松，公司光传真通讯费和传真纸每月都要省5、6千元。从此，业务部门开始传来小姑娘们快活的歌声。业务部和IT部结成了友好联谊部门。遗憾的是没有凑成一对。第三阶段：2003年，全面外部专业公司定制，全面解决营销费用的申请、报销、报表。某食品集团每年业务的增长近40%，相应的营销费用的增长也很快，不仅体现在总额上，而且单据量也激增，所有的报销单据都要在财务部录系统，这时那杆土枪程序已沉淀了大量数据，速度

16、慢了下来，而且财务人员的体力有限，也处理不了这么多单据，财务部由一个效率极高的部门反而可能变成一个瓶颈。这时公司果断决定，废土枪，上钢炮，委托上个软件公司在原KMIS系统上开发营销费用的报销系统。半年后，系统正式运作，这样就形成了营销费用从申请到执行到报销到评估到报表的一个闭环管理，任何一个业务同事，都可以查询到某个单据批到哪个环节，为什么退单，实际报销了多少钱？各个环节停留的时间有多长等。这里强调一下审批时间。以往手工方式费用报销或申请审批效率较低，分支机构指责总部业务部门，总部业务部门骂财务部，财务部说总经理，但谁也不知道到底是在哪个环节耽误的时间最长，虽然实际大部分情况是耽误在分支机构自

17、己手里，但拿不出证据，财务部受气是最多的。现在好了，只在在系统中一查，各个环节耽误的时间历历在目，分支机构和业务部门再也不敢说财务部了，相反，财务部定期拿一张汇总报表，公布哪些部门耽误的时间最长，效率最低，从此单据的整体审批效率又有了较大提升。因此，有些小报表，小功能还是很有用的。快速消费品行业的营销费用的管理(5)-营销费用预算管理第三阶段上面谈了某食品集团营销预算管理的第二阶段，下面重点谈一下第三阶段-发展阶段：2005年2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分配问题。什么是“以销量业绩为基础的比例预算”，就是说在年初

18、不下促销费用的年度总预算，而是规定一个计提标准，产生的促销资源=实际销量X计提标准。很显然，如果实际销量=0，可用的促销资源=0。当然，对于一些特殊情况，如某些战略性市场，某些待开发市场，这时要另外单独考虑，下面会细述。为什么要把促销费用从总额预算改为业绩比例预算？这里面有一些原因，两者存在着一定差异，下表是一个比较：项目总额预算业绩比例预算与销售业绩的关联度无关，开支费用资源时，对提升业绩考虑很少，资源容易浪费与业绩直接关联，有销售才有促销费用费用，能直接提升业绩经销商的对促销费用资源的主动权促销资源的调配由当地分支机构负责，经销商为了争取更多的资源，容易产生灰色交易经销商完全知道自己有多少

19、促销资源可用，透明化管理，减少内部腐败。预算总额固定变动，变动成本更有可控性对产品销售的引导粗放式操作，仅以预算费用的大小体现产品的重要程度可对某些产品的计提标准进行特殊处理，引导产品的销售，优化产品结构，从而即使销售总额没变，盈利也会更好预算内容只含促销费用促销费用+价格策略费用开支范围只用于促销费用可根据情况灵活使用，甚至可以用来投广告。（这时统计时就要多一个维度了）复杂程度较简单复杂为什么广告费用不改？这是考虑到广告费用关注的是长期的品牌建设，形成的是长期的无形资产，很难在广告费用的投入与销售业绩之间建立什么线性关系。而促销费用的目的就是为了促进销售，是一种即时性的费用开支，投入和产出之

20、间还是有规律可循的。这种新的预算模式是怎么操作的呢？1、首先促销费用的分类发生了变化：促销资源的分类：促销资源=促销基本费用+市场开拓费用+促销机动费用u促销基本费用：满足市场最基本的促销费用投入，是落在经销商头上，经销商申请使用的资源，但是否投入由区域决定。具体内容包括堆头、DM、促销品、促销员等；u市场开拓费用：满足特殊市场的促销费用投入（如高度竞争市场、超大型中心市场、待开发市场等），由总监把握，具体内容与促销基本费用一致；u促销机动费用：在确保目标利润的前提下，当遇到较大行情波动及激烈竞争的情况时，可考虑此费用的投入，具体内容包括特价、备货政策、百赠、返利、福利单等。2、促销资源的控制

21、与使用：u决定权在总部：本模式仅仅是促销资源额度的产生的方式，最终用的仍是企业的钱，因此不管是哪类促销资源，包括活动的申请和报销，均由企业依据目前审批及报销流程进行控制；u促销基本费用的控制：经销商只能在其产生的额度中申请活动，进行分经销商分产品/分品类控制；u市场开拓费用和促销机动费用的控制：由总监根据市场状况及竞争状况，在区域内灵活使用，进行分产品/分品类控制；3、核心：计提标准u按区域/产品/品类分别设定计提标准，标准的设定由总部负责。总部财务部根据历史数据，公司发展规划，品牌发展战略等情况制定明细的计提标准初稿，与业务讨论确定后，由总经理批准实行。标准的维护由总部财务部负责。各分支机构

22、只有使用权和建议权。u标准的调整：促销基本费用计提标准的调整：由小包装事业部负责，各区域不得更改。前期将每月回顾调整一次，成熟后则每季一次；市场开拓费用和促销机动费用计提标准的调整，有两种方式：（1）定期调整：每月一次；（2）随机调整：视情况而定。4、管理工具：上文所说的KMIS系统，不过这时的KMIS已是3.0了。为了适应这种新的预算管理模式，KMIS营销管理系统作了很大的调整，同时BI也作了较大调整，当时做得很辛苦，可见，要做一些变更还是很不容易的。快速消费品行业的营销费用的管理(6)-重要费用项目的管理：促销员工资的管理之一从某食品集团的促销费用的结构来看，促销员工资，促销品和堆头费用是

23、三块最大的费用，占到总体线下促销资源的80%多，首先看看促销员工资的管理。某食品集团有一支庞大的促销员队伍，共3000多名长期促销员，也称固定促销员，另外还有数量随季节而变化的临时促销员，粗略估计平均在1500人左右，这样整个促销队伍达到约5000人的规模。为什么需要这么多促销员？她们的价值何在？按常理，某食品集团的产品是各家庭的生活必需品，即使不请促销员，“桃李无言，下自成蹊”，照样可以销售，这是大家都不请促销员的太平世界情况。可是现在产品同质化厉害，终端竞争激烈，如果有人打破沉默，开请促销员的话，销量差别就大了，于是，要请大家都请，结果货架旁边站了一堆姹紫嫣红的促销员，你说东家好，我说西家

24、长，消费者昏了，谁都不听，各厂家请促销员的销售力度就这样被互相抵消，市场需求还是那么大，经验表明，大家都不请促销员和大家都请促销员，产生的销售业绩没多大区别，但大家又不得不请。因此，请促销员，主要目的不是为了取得额外的销量，而是为了维持一种正常销量。请促销员光有投入没有额外收益，从这个角度来看，请促销员似乎不产生额外价值，这种大家都吃力都不讨好的事情却不得不继续做下去，拼的是谁更强更持久。但促销员还是有很多其他价值的。她们可以做很多事情，比如说：n 维护终端品牌形象；n 采集自己的销售数据；n 搜集竞品的市场情报；n 与销售渠道的客情维护；因此，促销员还是得请。下面分几个方面简单谈一下促销员管

25、理方面的事宜：一、促销员的分类，上面也提到了一点，促销员有几种分类方法，最常见的一种是按时间划分为长期和临时促销员，她们之间在素质要求，工资标准，工资发放方式，费用申请方式等方面都有差异：长期促销员：或叫固定促销员，一般指工作期限在三个月以上的促销员。这类促销员的要求相对要高一些，一般都要求有相关行业经验和销售经验。临时促销员：这是为了满足某个促销活动临时请的促销员，短则2、3天，长则1、2月。这类促销员要求较低，招聘后只要培训2个小时即可上岗。在校大学生是主要的人员来源。由于这类促销员短平快的特点，一般以现金当时支付，以签收表为依据，监控难度较大。二、促销人员的工作职责（以某食品集团为例）n

26、 保证公司产品的陈列为最佳状态。n 及时反馈市场销售及产品陈列的存在问题。n 遵守各卖场的规章制度，积极维护与卖场的客情关系。n 及时主动处理卖场内发生的突发事件，或采取应急措施后第一时间向公司有关人员汇报及时处理。n 认真记录各品牌当日销量，填写每日工作报表，及时交办事处。n 即时向公司反馈卖场的其他同类产品价格、销量、陈列变化，消费者意见、广告/促销活动等情况。n 认真管理促销品，严格按照有关广告/促销的规定发放促销品，并做好登记，保证促销品账目清楚。n 统一佩戴公司标志，积极、热情、主动的介绍和推销公司产品。n 遵守公司规定的作息时间，不迟到、不早退、不离岗。n 服从公司有关业务人员的工

27、作安排，协助处理特殊工作任务。三、促销人员的培训（以某食品集团为例），由当地分支机构负责。（一） 基础培训：1. 公司概况： 公司发展过程； 主要产品。2. 产品概况：了解品种级别； 不同级别产品的有益或有害成分； 各产品保健常识； 我司产品所获奖项。3. 简单生产工艺： 各种工艺程序及其意义； 产品品质的简单鉴别方法。4. 促销人员工作职责及考核标准： 职业道德； 货架陈列、码堆陈列、售点广告布置标准； 如何填写有关广告/促销表格；5. 促销员术语（二） 针对性培训1. 广告/促销前针对性指导；2. 如何回答消费者常见问题；（三） 提高培训1. 所在市场基本状况；2. 有针对性地向顾客介绍产

28、品；3. 沟通技巧；4. 如何完善处理投诉；5. 各种情况的应急处理；上面谈的是促销员管理的整体要素，下面将就最关键最敏感的促销员工资的管理详细论述。快速消费品行业的营销费用的管理(7)-重要费用项目的管理：促销员工资的管理之二促销员工资的管理一、工资标准：不设全国标准，以适应当地特色为主。（一）基本工资：各地差异较大。可参考当地平均工资水平确定为A类XXX-XXX元、B类XXX-XXXX元（上海、北京、广州）、C类XXXX-XXXX元（深圳）。（二）提成工资：标准更复杂。提成工资的主要目的是提高促销员的工作积极性，实现公司战术性目标，战术在变，提成工资标准也同时也在变。提成工资标准一般要细到

29、区域、渠道、产品、品类、规格，相当复杂。为了保证市场反应的灵活性，提成工资标准由分支机构自行把握，报总部备案即可。这个管理难度也颇不小，主要是销量的数据难以验证。除了一些客情关系好的正规大卖场可能提供月度销量表之外，大部分是促销员自己的统计。审核时只能从总量上控制合理性。比如从卖场上月库存，本月进货，本月经销商发货这几个数据中倒推。一方面工作量大，另一方面如果促销员工资完全由厂家承担的话，经销商随意提供数据，从而造成工资不实。在设计提成标准时，还要考虑团购等各种特殊情况。有一次，我们发现，有个促销员居然一个月拿到了8000多元工资，吓一跳，查工资标准，没错，查销量，没错，最后才明白，这个促销员

30、所在的卖场接了一个大的团购单，虽然不是促销员的贡献，但也算她的业绩。（三）工资标准确定后不是一成不变的，而是经常要调整。基本工资基本稳定，提成工资标准经常要根据竞争情况、公司推广策略、成本情况等实时调整。（四）有时候还会与经销商协调，来共同分担促销员工资，这时在支付促销员工资时也产生了一些麻烦。二、考核标准：促销员的考核一般以月度为单位，以考核分数来调节基本工资。由于销量表现可直接体现在提成工资中，因此考核指标没有这一指标，避免重复考核。考核的难点是定性指标占大多数，这样的考核主观因素影响较大，很可能影响考核的客观性，这也是促销员惧怕业务员的主要原因。另外，由于不同卖场的销售业绩不一样，促销员

31、都想到销量好的卖场工作，以拿到更高的提成工资，业务员这时就更牛了。临时促销员由于时间短，一般不会纳入考核的范围。下面是一份促销员考核表，给大家一点参考：某食品集团公司促销人员考核表姓 名级别工作天数考核分数1工作态度(共15分)热情、主动、时刻保持最佳工作状态，无任何违纪现象； (5分)服从公司的各项工作安排； (5分)积极协助相关人员展开销售工作； (5分)2考勤(共10分)严格遵守考勤时间，无迟到、早退或离岗、脱岗现象； (5分)促销人员病、事假情况多少； (5分)3广告/促销工作(共75分)认真填写广告/促销日报表及广告/促销工作报告； (5分)促销品管理有序； (5分)在本卖场同类产品

32、中销量最大，并呈上升趋势； (15分)产品陈列； (15分)码堆； (5分)售点广告； (5分)产品外观； (5分)销售情况反馈； (10分)与商场人员的良好客情关系； (5分)及时处理卖场内相关投诉； (5分)合计（100分）备注：1考核分数85分以上，发全额基础工资；2考核分数7085分，发90基础工资；3考核分数6070分，发85基础工资；4考核分数60分以下，发80基础工资后辞退该促销员。三、工资发放：这里面名堂就更多了。可能出现的问题：1、由于人多地广，审批流程长，工资发得太慢，促销员意见大。2、业务员吃空饷：虚报促销员人数，伪造销量已不是稀奇事。3、业务员吃促销员：比如业务员掌握促

33、销员所有的工资卡，工资到帐后，业务员再黑箱操作重新分配。4、分支机构重新分配：这种情况严重违反公司制度。他们的做法是分支机构掌握促销员所有工资卡，发工资后全部取出来放到分支机构帐上，然后再根据分支机构的意愿重新分配。这也是侵犯促销员权益的一种情况，如果要重新分配，在上报工资表的时候就应该分配好，为什么非要报一个假的，等到工资发下来再重新分配？最显然的原因就是他们不想让总部知道他们具体真的给每个促销员发了多少工资，要瞒总部，是要承担风险的，有风险没利益的事是没有人去做的。5、经销商有没有按规支付促销员工资，如何支付，这里又有多种方式：如经销商直接支付，以现金方式居多，事后以签收表交当地分支机构核

34、销；或经销商先支付给分支机构，由分支机构发给促销员，这种方式也会有问题，如增加分支机构的工作量，增加分支机构员工内部腐败的可能性，等等。有这么多问题的可能，而且促销员工资的总额巨大，因此必须考虑如何控制和监控，当时某食品集团采取了不少行之有效的方法，方法简单，但在如此巨大的规模之下要成功实施，也不是件容易的事。1、进行集中管理。总部财务部负责促销员工资的审核与发放，业务部负责促销工资标准的审批与备案，监察部负责当地分支机构的随机抽察。2、改进促销员工资发放方式。以前全部是由当地分支机构向总部申请资金，收到资金后，再由当地分支机构发放，再加上之前做工资表，工资审批的时间，工资到手时已是2个月以后

35、的事情。财务部这时改变了流程与方式，所有的促销员工资都在当地开银行卡，由财务部直接从总部汇入每个人的卡里。3000多长期促销员，银行帐号五花八门（当然也可规定是同一个银行，但可能造成促销员的不便），财务部的工作量相当大，但集中到一专业人士来处理总比分散给几十个非专业人员处理要好。这么操作后，促销员工资到手的时间提前了20多天。一个飞跃，全国的促销员都非常高兴，很多人都打电话过来感谢财务部。财务部在高兴之余，也有些伤感：多可爱的促销员，仅仅是比以前提前了20天拿到了自己应得的劳动报酬，就好象是一种额外奖励一样。此时我们不禁为促销员的大度，我们之前的低效无能感到羞愧。在这里，还要特别提出一点，那就

36、是银行的配合。当时我们选的是中国银行，虽然他们很烦这个事，因为操作很烦琐，也没什么利润，但还是帮助我们促成了这事，在这里也非常感谢中国银行的真诚配合。最后再补充一点，财务部负责这件事的员工必须心态要非常好，因为每次都要重复解释N次要求，但低级错误照样发生，干这种事是很容易上火的。当时财务部这个同事非常棒：第一个月3000个促销员，退回来300个，她一个个电话复查，OK之后，第二个月就把退单数控制在20个以内，非常之优秀。财务部在这之前也尝试推广这种工资发放方式，试行两次之后都挫败了，这次终于成功， 这位同事的工作功高至伟。3、有效监管。采用的是财务部的例行审计与监察部的随机抽察相结合的方法，抓

37、了几个案例严惩之后，情况好了很多。当然，涉及经销商这里时，由于经销商受当地业务员管理，有时也不敢说真话，促销员有时也不敢说真话，这种情况也是存在的。快速消费品行业的营销费用的管理(8)-重要费用项目的管理：促销品的管理女人忠诚，因诱惑不够； 男人正派，乃时机不熟。消费者也一样，只要有诱惑，所谓的品牌忠诚就准备到爪哇国出差。诸如堆头、促销员等促销方式只是吸引消费者，真正打动消费者，促销品是一个很好的手段，因为这抓住了人们好沾便宜的心理。这世头还是俗人多，当然本人也是其中一份子。既然促销品有这么好的效果，因此厂商均在这方面投入不少资源。如某食品集团每年促销品的开支以千万计。怎么管理这块硕大的资源呢

38、？下面几个方面来谈这个问题，分别是促销品的分类、开发、物流、使用监控，以及促销品费用的报销结算：一、促销品的分类；分类的方法有多种，某食品集团是这么分的：1、常规促销品：进入促销品目录，由公司统一采购，通过渠道或终端促销赠送到客户或消费者手中的礼品。所指的促销品目录，对于其中每一种物料都必须包含以下信息：编号、名称、规格、单位、单价、图样、使用期限，其中图样由供应商在交货时一并提供，使用期限由业务部门确定。指定使用期限是考虑到促销品有一定的生命周期，过期前要提示管理者，过期后就停用，这样一方面可避免资源浪费，同时也可减少促销品目录的复杂度。一般来说，促销品的种类不宜过多，否则成本是个很大问题，

39、除了直接的采购成本之外，库存成本、管理成本都要考虑。象某食品集团有数百种促销品，里面有相当部分其实早已不用，但一直没有处理，占着仓库，一年又一年，仓库租金都已比当时的采购成本还高，还不如处理掉。2、非常规促销品：由分支机构在当地制作和采购的促销品，这类促销品主要考虑到地方特色，另一方面是可在当地直接采购商品进行捆绑，这种捆绑变化很大的，因此没必要列入促销品目录。这类促销品量不大，但其灵活性的优点给予常规促销品很好的补充。有的公司还按促销品的适用时间长短来分类的，比如有的促销品是专门为某一个促销活动而准备的，生命期只有几天；有的促销品是配合产品策略性推广的，生命期则会长至数月；还有些促销品是最经

40、典的促销品，一直以来都在用的，这种促销品生命期最长，有时还长过产品。这种分类方法其实是对上述分类的一种细化，更直观。有了科学的分类，就为后续的促销品资源的有效使用和监控打下了良好的基础。二、促销品的采购与开发；1、采购：主要指已有促销品的下单与生产。一般来说，促销品的制作都是集中采购，这一方面可以保证促销品上的品牌形象统一；另一方面，降低成本，保证质量与交期。采购的基础来源于业务部门的具体需求，需要把握需求的及时性与合理性，业务部门均要提前一段时间申请，否则出现临时采购，成本会激增很多。供应商一般都有最低订单量的要求，这时需求汇总上来以后，采购部门就要对需求进行筛选项。这个环节最关键的一点就是

41、采购成本，即价格的管理，这潭水很深，对人的专业性要求较高，否则判断不了价格的合理性。2、开发：指新促销品的开发，包括新品的设计、试做、审核、定稿等环节。同时涉及市场部门、销售部门、采购部门。开发过程也不复杂，有时到市场上转一圈，看到竞品什么促销品受欢迎，或是参加一次礼口博览会，看哪些比较有意思，然后贴一个产品品牌，大家看一下效果，就OK了。本次先谈到这，下次谈谈促销品的物流、使用监控和结算，以及当时某食品集团在这几方面作的改进和初衷。快速消费品行业的营销费用的管理(9)-重要费用项目的管理：促销品的管理之二一、促销品的物流；促销品做好之后就要及时送到市场上去。因为促销品不能及时到位，产生了很多

42、心碎的故事。“坐飞机的玻璃杯”：某办事处在11月策划了一个活动，计划12月开展一次大型的圣诞节促销活动，申请了很多圣诞节专用的促销品，报纸广告也配合。转眼到了12月20日，啥都准备好了，活动内容也上报了，促销员也到位了，但促销品还在数千里之外的工厂仓库。市场人员急得大冬天冒热汗，因为没这些专用的促销品活动搞不起来。咋整？只好空运。1块钱的玻璃杯运费就花了3、4块钱。“三伏天的热水袋”：某办事处在1月份申请了一些热水袋作促销品，7月份终于送到，市场人员拿到手，感动得热泪盈框。1、促销品的配送：促销品的配送存在多种方式：（1） 促销品放在工厂的仓库，在经销商要货时，促销品随车发出。这种方式的优点是

43、可以节省促销品的运费；缺点是速度慢。在淡季时，很多经销商不会进货，结果所需要的促销品发不出来。这样就造成了一种难以名状的现象，一方面淡季时要扩大出口销售，正是要用促销品的时候，但是经销商手里却没有促销品；另一方面工厂仓库里促销品堆积如山，却发不出去，因为工厂不可能为一点点促销品专门派个车送到全国各地，运费成本太高。但压在仓库仓储费也不小，偏偏很多促销品都是那种偏大偏轻的，特占地方，还压不得。过了两个月一算帐，仓储费已贵过省下的运费。总体来看，这种方式弊大于利。促销品不能及时就位是市场人员投诉的热点之一。当时某食品集团就是采用这种方式，后来被放弃。（2） 取消促销品随货同行，由促销品供应商直接发

44、给当地分支机构或经销商。因为分支机构或经销商所需要的促销品有很多种，分别由不同的供应商生产，这种方式的运输成本太高，一般不采用，除非是紧急情况或单品促销品的量很大。（3） 取消促销品随货同行。由供应商发给各工厂，再由各工厂直接发给当地分支机构或经销商。（4） 在总部设置一个促销品总仓，由供应商发到总仓，再由总仓直接发给当地分支机构或经销商。也是取消促销的随货同行。因为主要的供应商都集中在总部附近，因此设置总仓的条件是成熟的。第3和第4种方式有些相似，主要区别在于是集团式的多工厂运作，还是单工厂运作。某食品集团采用的是第4种方式。这种方式一度带来了很大的改进，但同时也产生了很多新的问题，问题甚至严重到几乎置第4种方式为死地。应验了管理百年克雷纳的那句话；“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。具体发生了什么事呢。当时促销品的物流是：供应商-总仓-分支机构-经销商。为了规范促销品的管理，公司要求在总仓，分支机构，经销商这三个地方都要做促销品收发存台帐，由于没有IT系统，是用Excel