商学院精粹.doc

《商学院精粹.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商学院精粹.doc（45页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流商学院精粹.精品文档.领导力之“十C”法则自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要

2、求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变；从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变；从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。笔者想出了九点每个领导人都该有的明确特质，姑且称之为铸就超级领导力“9c”:一、领导人必须有好奇心（Curiosity）。除了是，长官那群人以外，他必须聆听周遭的民意。他必须大量阅读，因为这世界是个复杂的大地方。如果一个领袖从不走出冷气房听听不同的意见，他会渐渐迟钝。如果他的信念没有受过考验，怎么知道自己对不对？无法倾听是傲慢的迹象，表示你自以为无所不知，或者你根本不在乎。二、领导

3、人要有创意（Creative）。愿意出奇招，尝试不同的事物，也就是跳脱思想框架。领导人就是管理改变无论你是领导一家公司或一个国家。世事多变，你要有创意，适应环境。三、领导人要有沟通力（Communicate）。我讲的不是耍嘴皮子或丢出一堆口号，我说的是面对现实，讲真话。现在的政府官员似乎已经没人知道如何有话直说了。他们反而把多半时间用来说服人民，事情没有看起来那么糟。我不知道是不愿面对或不诚实，但时间久了真的会把你逼疯。即使痛苦万分，沟通必须从说实话开始。四、领导人要有品格（Character）。也就是是懂得辨别是非，有胆子做对的事。林肯说过，如果你要测试一个人的品格，就给他权力。布什有很大的

4、权力，结果他的品格怎么样？布什愿意在国际舞台上采取大胆行动，因为他有权力，但是他对严重后果似乎不太在意。他派美国军队（更不用说几十万无辜的伊拉克民众）送死为了什么？为了建立石油储备？因为海珊曾经企图暗杀老布什？向老爸证明自己比较强悍？伊拉克战争背后的动机令人质疑，战争的执行更是一塌糊涂。有品格的领导人，不会要求任何士兵为了失败的政策战死沙场。五、领导人要有勇气（Courage）。我是说要有LP（即使女性领袖也一样）。虚张声势不是勇气，撂狠话也不是勇气。21世纪的勇气不是故作姿态或虚张声势，而是愿意坐到谈判桌上，开始协商。如果你是政治人物，勇气就是明知会丧失选票也要坚守立场。如果不事先筛选群众，

5、布什甚至不敢公开露面。去年他开了一连串所谓的公民会议，现场塞满他的死忠粉丝，提出的问题都不痛不痒。六、当领导人必须有信念（Conviction）。胸中有一把火，有热情，真心愿意做一些事。如何衡量胸中的热情？布什打破了美国总统的度假天数纪录400天以上而且持续增加。他宁可清理自家农场上的刷子，也不愿一头栽进治理国家的工作。他甚至向记者表示，上任迄今最大的成就，是在亲手培育的湖里钓到一只七磅半的鲈鱼。七、领导人要有领袖魅力（Charisma）。我说的不是爱作秀，领袖魅力是让人想要追随你的特质，是启发别人的能力。人们追随领袖，是因为信任他，这就是我对领袖魅力的定义。或许在烤肉餐会或球赛中，布什是个有

6、趣的朋友，但是把他放在决定全球未来的高峰会上，看起来实在没什么总统样。他最喜欢的哥俩好恶作剧、乱开玩笑，对世界级领袖没那么管用。德国总理梅克尔在八大工业国高峰会，曾被布什出其不意地按摩过肩膀。八、领导人要有能力（Competent）。你必须知道自己在干什么。更重要的是，你身边的人也要知道他们在干什么。布什吹嘘是史上第一个有企管硕士学位的总统。感谢我们的MBA总统，我们的赤字达到历史新高，社会福利摇摇欲坠，目前我们在伊拉克烧掉了5,000亿美元，这还只是起头而已。领导人必须是解决问题者，而我们国家面临的最大问题似乎就在领导人身上。九、如果没有常识（Commonsense）就不能当领导人。我称之为

7、查理?毕坎（CharlieBeacham）法则。我刚进入汽车产业时，在宾州威克斯巴里当福特汽车的地区经理。老板叫查理毕坎，他是东岸区域经理。查理是个大块头南方佬，语气亲切、笑容灿烂、内在坚毅。查理对我说，记住，小李，身为人类唯一的动力，就是你的推理能力与常识。如果你分不出一坨马粪和香草冰淇淋的差别，你永远无法成功。前总统柯林顿说过，我在酗酒的家庭里长大，我的童年有一半时间花在认清现实的世界，所以我喜欢这个工作。我想咱们的现任总统偶尔也该来现实世界看一看。十、领导要有凝聚力(cohesiveness)激情是现代公司领导者必备的基本特质和重要要求，是一个团队保持生机和活力的关键，是卓越领导者带领团

8、队走向成功的原动力。领导者只有充满激情，才能集中精力专注于公司经营，最大限度地发挥个人潜力，贡献自己的聪明才智。国内权威的团队管理专家谭小芳老师认为，凝聚力是企业的生命力，要提高和增强这种内在聚合力，没有捷径，也没有灵丹妙药，更没有锦囊妙计，只有扎扎实实从一点一滴做起，努力在目标、管理、机制、环境这几个方面下苦功，努力提高员工的满意度，只有真心才能换来真情，只要把方方面面的工作都做好了，满意度自然会提高；满意度提高了，凝聚力必然增强；凝聚力增强了，企业当然能快速、健康地发展。我相信这10c可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升21世纪的企业文化。要想成为一名符合21世纪产业发展要求的管理者，要

9、想具备一名卓越管理者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践21世纪的领导力。谭小芳老师表示，作为企业家，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、

10、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的十种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。战略家的思想大前研一的战略家的思想让大前研一在西方一鸣惊人。大前研一以麻省理工学院核物理博士和麦肯锡日本公司业务明星的背景，让西方人毫无保留地接纳了这个东方人，认可了日本企业的管理方式。在人们的印象中，日本人都是埋头苦干，缺乏思考力的配角。正如让大前研一所不屑的日本政府，他指责日本之所以处处受制于美国，完全是因为日本政府缺乏独立思考的能力，没有经过客观分析行事，每每在与美国谈判中不得不丧失主动，放弃权利。大前研一自己就像个日本

11、人中的异类，他的语不惊人死不休的“大嘴”名声早已扬名在外。金融时报称大前研一是“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人”，“当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人的时候，大前研一却用他的生硬率真，有时还是单刀直入般地粗鲁”打动了美国人。从麦肯锡入道管理界，到近年来越来越关注经济、政治。他一直在不断地发布他的惊世骇俗之举。无边界的世界让他成为第一批提出全球化的管理学者，他甚至预言国家的消失，他堪称全球化的极端代表人，他毫不忌讳地宣称“我的户籍是世界性的，我是世界公民，只不过恰巧生在了日本。”日本人的勤奋在大前研一身上表现得淋漓尽致，他一直勤于笔耕，有统计说他的著作多达一百多本，“战略先生”、

12、“全球管理大师”、“日本战略之父”等等各种美名纷拥而至。他在麦肯锡的咨询业绩扶摇直上，郭士纳、韦尔奇以及日本的许多知名企业CEO都成了他的座上客。大前研一幸运的是，战略家的思想出版得恰逢其时。从20世纪70年代起，日本企业在欧美声名鹊起，西方对这个战后重新崛起的遥远国度充满好奇。虽然这比1975年在日本本土出版晚了七年，但当这本贴上了“日本商业的艺术”副标题的书出现在美国时，热切期待解读日本企业的西方人如获至宝。之前西方人一直认为日本式管理就是大企业赞歌和终生雇佣制，大前研一的战略家的思想为日本企业在西方正了名，他提出日本企业的成功应归功于日本人独有的战略思想。当时四处出击成功占领欧美市场的日

13、本企业成为他的现成案例，他发现日本企业家最善于与竞争对手比较在市场中的竞争地位，本田、丰田、索尼、松下等等，几乎所有知名日本企业都是因为找到了自己的市场地位，在欧美市场全胜而归。他归纳出“战略3C(Corporation，Customer和Competition)”概念以及“优势竞争四条途径”理论，严密逻辑构成的理论和实践的企业案例让西方企业和管理界肃然起敬。关于职场辞职的学问“人在职场走，哪有不辞职”，改革开放带来一大变化就是：多数人不会一辈子只从事一份工作了，那么辞职就是成为多数职场人士都要面对的问题。辞职其实也是一门学问，如果辞职者不了解辞职的程序，不能握好一些辞职的技巧，很有可能给自己

14、造成一些不必要的麻烦或损失。俗话说，“人走茶凉”，当你告知你的主管、上司或老板你决定辞职的时候起，得到的肯定不是笑脸(即使对方正计划炒你)，因此，如何顺利地辞职，充分维护个人的合法利益就成为辞职者要认真考虑的，本文与大家探讨的也就是如何辞职方面的事宜，希望对准备辞职的人你有所帮助。通常，辞职的原因分为两种，一种是给自己的，自己为什么想要辞职;一种给是企业负责人的，告诉企业你为什么理由辞职。辞职是一种行为，但是两种辞职理由是不一样的，关于后者将在第三部分选择辞职的理由里说明。辞职并不是一件小事情，辞职者在作出辞职之前一定要慎重考虑，千万不可意气用事，在考虑如何向企业提出辞职之前，先要将自己要辞职

15、的真实缘由列出来，看看事情是不是到了非要辞职不可的地步，如果理由是充分的，辞职会带给自己更多大的发展与机会，那么辞职才是应当的。而通常辞职有以下五大理由：1、有一份更适合自己的工作的等着你，就是所谓的“跳槽”。更适合自己的标准有两方面，一方面是工资有相当幅度的提高，一方面是个人的能力可以得到充分发挥。如果单纯是前者的原因，一定要考虑清楚，比如我有一个朋友，他在一家大型的贸易公司工作，一家规模较小的公司以更高的底薪及更高的提成标准邀请他加盟，但是过去之后他才发现自己的收入不但没有增加，反而是降低了，因为新公司的影响力及实力导致他业绩下降，自然无法获得更高的收入，他悔之不已。2、准备个人创业。这个

16、原因是最无可厚非的。当然，如果关于创业的计划还没有准备好的时候，不妨不要急于辞职，一边工作，一边筹备自己的创业事宜也是一个不错的方式。3、以退为进，以辞职为由想要企业提高自己的职务或者加薪。个人认为，因为这种原因而提出辞职，无论以什么理由提出辞职都无疑是玩火自焚，不是所有的企业都会执意挽留提出辞职的人员的，即使一时满足你的要求，对你在企业的发展并无好处，留用你可能只是权益之计，在物色到可以替代你的人选之后，你可能要面对的就不仅仅是辞职那么容易了。4、对于企业的现状不满意，希望换个环境。人在职场，总会有种心态“自家园里的草不如人家园内的绿”，其实在新的工作没有得到基本确定的时候，不要急于辞职，许

17、多人都是在匆匆辞职之后才发觉原来的企业甚至要更好一些，这可就是得不偿失了。5、因为需要学习、进修而辞职。许多人因为要考研、继续教育、出国而需要辞职，这样的原因无论是企业还是个人，都是可以接受的。合理的辞职方式就是按照企业规定的辞职方式提出辞职，辞职所采用的方式是企业所接受的，比如写辞职信，E-mail辞职，或者与负责人私交不错，那么只需要口头提出也可。一般情况下，辞职者不宜采用先离开再通知的方式。人在职场也应该养成良好的习惯，尊重给予我们工作机会的企业或个人，无论是在求职时，还是辞职时，也因为你曾经有过的这段工作经历将会记录进你的履历中，而且你永远也不知道何时会需要前任上司的介绍信或帮助。而我

18、们在辞职则要做八件事：1、冲动辞职。在公开宣布某事前，应该先让自己冷静下来。冲动的情绪往往会干扰我们作出正确的决定，以致做出令自己后悔的举动来。给自己一段时间，仔细想想，冷静思考。如果你仍然觉得辞职是明智之举，那就充满信心地去做吧，因为你已经想清楚了。2、两星期内交辞呈。通常我们会建议，在辞职时要至少提前两周递交辞职信，并且在辞职时不要欺骗公司。如果你的职位很难找到人来接手，那就应该多给公司一些时间去招人。可以请求经理和人事部负责人在你离职前把你辞职的消息进行保密。3、最后时刻混日子。不要在递交了辞呈之后就对工作草草了事，整天看搞笑视频。保持和以前一样的水准继续工作。要让身边人感到你的职业水平

19、。4、忽视接班人。问问上司自己能做点什么来帮助接班人适应新职位。不要急着做新的工作，你可以主动给接班人在工作职责和关系上提出一些指导意见，并把对工作有益的建议也加进去。5、对未来去处含糊其辞。对要跳槽公司的情况应该坦率。你没理由藏着掖着，而且你诚恳的态度也会受到同事的赏识。如果你需要推荐或者日后还要回这里工作，此举对你大有裨益。6、最后一天清理办公桌。如果把所有东西都放到最后一天来整理，那么超大的清理纸箱就可能会引发别人的情绪反应。每天带走一些物件，到最后一天就没有太多东西需要带走了。如果你不想引起同事注意的话，这种做法能让你低调地离开办公室。7、举办办公室欢送会。香槟放着以后再喝。不要炫耀自

20、己将来的职位，毕竟同事们还落在你后面呢。有人辞职总是让人难以接受，所以有些人会为同事的离去感到难过。离别的场景很让人不好受，所以对于举办欢送会这样的事情，还是要三思而行。8、不告而别。发封简短而温馨的电子邮件给同事，感谢他们对你的支持，附带个人的邮箱地址以备同事们日后要联系你。这么做不仅是职场礼节，也是答谢同事的小小方式。客户服务已进入情感度量标准的时代有时候我不得不诧异于CRM这个行业以及其果决的非感情化处理方式，即众所周知的客户行为运作方式。即使从理论上来说我们已经克服了“CRM并非技术”的陈词滥调，但企业仍将大量注意力放在度量标准上(其中涉及对客户基础的统计调查，使千千万万个客户各自区分

21、所必须的分析以及与之相关的记分卡项目)的事实不容否认。那些做法都有一定的价值但也只是一点而已。事实上客户对公司或公司代表的响应是一种情感行为。我很怀疑一个愤怒的客户会说，“我觉得如果10分是满分的话你只能得2.7分!”但我相信他们会说，“你这是怎么了?能不能做的好一些?”那不是一个数字，而是一种感情。终究，无论你开发多少条度量标准，多少个关键绩效指标来衡量客户，他们是否喜欢你才是决定他们是否会留下来，是否对你忠诚以及是否会成为你的拥戴者的最终因素。举例来说，最近我受邀参加了一个在线调研，我觉得它应该是非常有效的。它要求参与者以1到10中的任意数字对所提问题进行作答，1表示最差，10表示最佳我对

22、此有点儿感兴趣，因此决定上前参加这家大公司的客户满意度调研。说起这家公司，我和他们打的交道还不少而且还是他们的常客。我开始对各种提问给予评分，而根据我的回答又会有其它一些问题提出来再让我评分，依次渐进。每次当我理所当然的认为提问即将结束时就会有另一堆问题不期然的被引出来。最后发现所有问题加起来竟有75个之多，大大超过了我的想象和公司所谓的15分钟完成问卷的承诺。这次互动向我们亮起了三盏红灯/或者说揭露了问题/提出了疑问。1.1到10这几个分数的合理性有多大?每次回答问题的时候，我都要以主观判断打出一个分数。注意，这是主观的。所以我之8分而非9分，或者3分而非6分岂不是很可能完全不同于其他测试者

23、同样的分数呢?那么，我的9相对于其他人的8，或者我的3相对于其他人的6其有效性有多少?反之呢?2.不得不说的是，调研本身的繁复冗长消磨了我不少的耐心和热情，并且由于被激怒，我的判断也出现了改变，本来7的可能就降为5或者3，甚至抛出一句“这个调研简直长的令人难以忍受”。这意味着我对45号问题之后所做的一切回答都是无效的，因为从那时起我的愤怒开始“发挥作用”了。3.这事做的真是太糟糕了，不仅极端浪费时间，更影响到了我与该公司的关系。我成为这家公司的客户已经长达几年，而今次的调研却令我与他们的关系难以为继。因为他们显然无视我的时间，并且没有给我带来任何价值，对这样一个缺乏准确认识的企业我还能抱什么期

24、待呢。另外值得一提的是在我的所有回答中，尤其是数字3，充分体现了我的愤怒。我从一位忠实客户(虽说不是拥戴者)转变成了如今极欲离开的客户。该公司根本无须用75个数字化的“从科学上来说有效的”问题来得出某些结论而是需要209个充满感情的词。补充一句，这样快得多。我们不是不需要度量标准。而且正相反，我们一定要。尤其当我们试图得到对某些所做事情效果的洞察时。但凡事都需要有个度，过则不达。首先，度量标准的应用和诠释都带有相当的主观性，实际上它们可以很方便的提供一些笼统或者从某种程度上来说含糊的方法，规范大量不同想法的人所产生的响应。我们不应该也不能将一些数字视作对某些事物的权威认证，因为它们本就不是。它

25、们只是人们接受某些事物的可能性的主观确认用百分比来形容似乎更为妥当;加权统计也是甚为合理的;但最终它们的用处都是洞察人类行为和思想而非作为人类行为与思想的替代品。其次，只有一小部分的度量标准或者问题才可用于那些能够提供有意义洞察的新生类客户。更进一步：卡内基梅隆大学对其来自社交网络服务站点Facebook(该站点专为高校学生设计)的学生进行了一项调研。其中有个问题是“你希望自己发布在该站点的个人信息为父母或者朋友所知吗?”52%的应答者选择了“否”。你将如何看待这个数字?它说明了什么?好的，你可以将之解释为信任源的转化。表明如今的信任源也可以是接受者所不认识的人。发布在网站上的信息可能很敏感并

26、有可能涉及私生活，可以对酒吧中偶遇(或者更显然的说，在社交网络上)的人讲但却不可以让和自己有关的人知道。看起来有些事发生有些事出错了，不过话说回来，还是有48%的人将自己的资料放在上面却并不介意自己所爱的人看到。换句话说，一切都是开放式的。再加上同样的调研在6个月内给同样的人再做一次结果也有可能不一样。取决于日期，心情以及对问题含义的诠释。那么，我们还能用些什么?度量标准。我没说不用它们。我说的是，它们是用来得出洞察的而非洞察本身。作为一家企业，你的工作是要创造愉快的客户而不止是满意的客户。如果你一定要听一个有意义的数字，那不妨关注一下J.D.PowerandAssociates在其2006办

27、公解决方案调研中的一段话：“毕竟，我们的经验表明当企业将一位“高兴的”客户转化为“充满快乐的”客户之后，其成为企业拥戴者的可能性会比原来高三倍。”FredReichheld在他名为“终极问题”的书中对此做了很好的解释：“你愿意将我们公司推荐给你熟识的人吗?”是的，无论是不作出回答还是那些从各个方向作出的响应都具有一定的意义。但不管答案如何，有两点是必须要思考的。为什么他们会?或者不会?他们会主动做?还是被动等待直到有人问及?因为如果是后者，那么这个客户一定不是你的真正推崇者，而只是一个“纯粹的”忠实客户。如果他们是发自内心或者主动这么做的，那么这些人就是你的拥护者，他们比其他客户具有更高的价值

28、，因为他们的积极主动为企业的营销和销售助了一臂之力。以上这些都在说明一个问题。除非看清客户思想背后的情感因素，否则数字便苍白无力即从客户之声的角度而非调研的立场看。客户映射度量标准那么，我们该从哪里着手开发一些有助于获取客户思维洞察的情感度量标准呢?这的确是个值得深思的问题。现在，专用于客户体验设计的客户映射方法及技术，都将使用情感与行为两种特性并重的方式以X，Y坐标图呈现出来。举个例子吧，当你在映射客户互动的效果时不能以1到10来看待之，而是应该以“令人满足;令人舒适;令人满意;一般;无效;糟糕;憎恶;再也不会有下次”为范围来评价每个互动点上客户对其期望是否得到实现的响应结果。当然这样的说法

29、还是有些简单粗陋但它却着实很重要，因为这表示我们已经开始从情感的角度映射客户度量标准，而它同样也能产生有意义的洞察和成果。为了推出体验经济下的新度量标准，全世界尤其是新加坡和美国等地都在开展不懈的努力，最终企业将拥有和提供供自己与客户使用的以真正一对一方式确定关系的工具。同时制定出一套能够使体验在个人层次上令人满足、舒适至少是满意的流程。虽初现端倪但一切已在进展中。关于“末位淘汰制”的争议在企业间竞争日趋激烈的今天，所有的企业都通过各种方法促使企业快速发展，其中比较常见的方法就有企业培训提升员工素质和公司内部考核的“末位淘汰制”。而在目前的市场经济条件下，这种“末位淘汰制”在某些领域也是比较合

30、理的，但是需要注意的是要防止泛滥成灾。一位hr的烦恼：陈军是一家企业的人力资源经理，他所在企业正处于迅速成长阶段，老板对业务的拓展有非常大的企图心。为刺激业务系统发挥最大潜能，促进竞争，公司自去年开始实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢做事了。这样的结果让陈军陷入两难境地，难道末位淘汰制度不适合他们公司吗？“

31、末位淘汰”是一种警示李强 华中科技大学人力资源研究学院研究员切勿泛滥成灾末位淘汰反映的是目前市场竞争的残酷，是市场压力的一种内在反应，但这种反应是否有效，则取决于很多外在条件。在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。首先说比较合理的领域，在高新科技领域以及以高素质员工为主体的产业，这种做法值得推广，因为他们基本具备与投资方平等的地位。例如it领域，要在其中区分出真正的市场好手，末位淘汰不失为较好的手段，可以促使管理者抓住市场机遇。比如联想的末位淘汰已经实施了很多年，每年淘汰5，并没有产生什么副作用，因为这个领域对劳动力的吸纳能力很强。但末位淘汰

32、最不易把握的是如何做到公正和公平，因为不同的岗位的完全公正的评估是极为困难的，例如，两位联想公司的经理，一位在广州，一位在武汉，广州分公司的经济效益的增长比武汉高，是否就意味着武汉的经理比广州差？此外，对于某些发展已经较为成熟的产业，末位淘汰则有可能成为管理者肆意妄为的武器。目前中国除了少数领域具备这种条件，绝大部分领域都不宜推广这种方法。重点是激励现代企业都是大量员工汇集起来的，其工作往往只是生产中的一个环节，每一位员工的工作其实很难完全彻底地从最终劳动成果中解离出来。如果实行末位淘汰，让员工内部展开残酷竞争，很容易破坏组织的集团合作。此外较为残酷的内部末位淘汰很容易使员工长期处于低效率水平

33、，往往会以身体健康为代价。这也是常说的末位淘汰制没有人情味的原因。一个企业的激励制度，应该依据产业背景和内部管理水平来决定，应多选择首位公布制一类的正面激励制度，最好稍加扩大化，而末位淘汰制则应慎用。可以规定一定的工作标准，到达就行，而毋须一哄而上使用末位淘汰。因此，我认为企业中奖励和惩罚宜同时并用，但是否该采用末位淘汰，还是应该根据产业的状况来定。内外要兼顾末位淘汰制要真正行之有效地实施，要达到内外部的前提条件。外部条件是，普通劳动者权益的维护可以通过强有力的工会组织，有较完善的劳资谈判的法律体系，这点在美国等发达国家就做得很好。内部条件是管理者自身拥有较高的素质。现在很多人认为实行末位淘汰

34、制很没有人情味，是与企业文化相违背的，我不这么认为，我觉得末位淘汰倡导的是一种积极进取的精神，企业文化一般都倡导这一精神，二者本身并不矛盾，关键在于能否达到预期目的。末位淘汰应起到一种警示意义，能驱使人牢记自身的职责；而首位公布则是一种引导。首位公布是必要的，但如果周围人员与其差距太大，则可能成为永远的冠军。本意想引导别人追求，但最后却引而不导。“末位淘汰”将被淘汰梁木生 中科技大学公共管理学院博士私企不适用末位淘汰制度不是保证市场经济公平竞争的最佳制度。在一定环境里，实行末位淘汰制会造成负面影响，而且这个负面影响甚至可能大于正面影响。在某个时段，业绩末位并不代表能力末位，当条件发生变化，说不

35、定这个被淘汰的末位者会做出很好的成绩，那么末位淘汰制就有可能淘汰掉一个很有潜力的优秀人才。另一方面，末位淘汰制可能会造成企业内部不公正竞争的恶化，内部员工人人自危，甚至采取各种不正当手段使别人的业绩上不去，最后造成整体业绩的停滞不前，甚至下滑。当然，在过去大锅饭的经济背景下，引进末位淘汰制来打破平均主义造成的发展瓶颈，可以激励人们挖掘自己的潜力，帮助企业对一些能力确实不行的人员进行资源重整。在现阶段，末位淘汰制适合中小型国有或公有企业的，对于大型国企和私企意义不大。因为私企本身经过资源安排，在整体已经达到最佳状况的时候，如果还实行末位淘汰，必然会造成不公正竞争。而大型国企淘汰一个人并没有多大意

36、义。只有在中小型国有企业，业绩很容易看清楚，也容易衡量。“首位公布”更具优势要真正有效地实施末位淘汰制，必须有三个条件。首先，整个市场的竞争应是全面的竞争，即工资、人事、户籍等都纳入市场竞争；其次是国家要有公正的法律体系；三是企业内部建立公正、综合、全面地评价每个人业绩的指标体系。只有标准到位，才能真正有效地实施。末位淘汰制必须淘汰一个人，这对市场经济企业塑造有凝聚力的文化是破坏性的，也就是说它与企业文化、市场资源优化配置、人性都是相悖的，是无法融合的。从这些角度来说，首位公布制在现有经济条件下，其优势远远大于末位淘汰制，因为末位淘汰制是打击，而首位公布制更多是激励。首位公布制对人是尊重、肯定

37、和维护，而末位对人是一种伤害。因此，首位公布制适合各种有竞争性的行业，尤其是业绩可以直接表现的领域。刘强东：只有按规则办事企业才能发展壮大刘强东最近两次接受金融时报的采访，上次采访透露：京东不急于上市，钱足够用到2015年，在最新的采访中，刘强东回忆了自己的家族与早年创业的感受。刘强东1974年出生于中国沿海省份江苏省的一个商贾之家。他的家族从事煤炭运输生意，将煤炭从中国北方运送到工业化程度更高的南方。刘强东说：“我和父亲聊天时父亲对我说，不要炫耀你在做互联网你现在所做的和我已经做了一辈子的没什么不同。”商业基因让刘强东比同时代的人更早萌发创业的冲动。还在上学的时候，刘强东买下了一家餐馆，但开

38、了没几个月就倒闭了。餐馆员工贪污了餐馆的钱，刘强东不仅把自己的钱赔了进去，还得向父亲借20多万元人民币(合3.1万美元)。“我当时失望极了，开始从人性的角度思考这件事。”刘强东回忆道，“人是善还是恶?我对我的员工那么好，他们却这样对我，这是为什么?”为了还债，刘强东在一家日本保健品公司Japan Life工作。刘强东说：“在那里的两年里，我逐渐明白，餐馆倒闭是我自己的错，因为我没有建立管理结构，没有进行监督，也没有建立财务系统和流程。”最初的创业失败让刘强东学会如何谨慎地经营一家企业。此后的故事众所周知，刘强东在中关村(北京的IT业聚集区)开了一家消费电子产品商店，生意迅速扩张，2003年非典

39、时转型电子商务。过去五年间，京东的经营范围从从电子产品扩展到服装、配饰、化妆品及其他商品，2007年，京东进军物流和配送市场。一位京东的高管评价其称，“他让人想起了毛主席的很多方面，无论是好的、还是不好的地方”。在员工眼中，刘强东无疑是“铁腕”管理者，送货服务引发投诉的员工将被扣罚当月全部奖金(占月收入的一半)，投诉三次，员工将被解雇。他擅长从基层培养干部，京东每年会录用约100名大学毕业生，并培养他们从基层岗位干起。刘强东表示：“我们要求新人此前从未在其他公司工作过，这样他们才不会受到其他企业文化的污染”。当然，虽然身居高位，他也会与员工一起摸爬滚打在一线，刘强东以担任配送业务负责人的升职前

40、景说服了少数员工(全都是大学毕业生)，带着他们和自己一起出门送货。京东的快速扩张，让外界认为刘强东是个不顾风险、不计损失，只顾往前冲的铁腕企业家。早期的合作伙伴回忆说，在京东办公室的走廊里，这个胖胖的年轻人把自己的照片挂得到处都是。在他们看来，这反映出刘强东的自负与大胆。金融时报的评论称，经过早期的失败，刘强东变得有些偏执，他用这种偏执对待着京东的每一名高管，但这种偏执依然控制在健康的程度之内。但虎嗅认为，与其说是偏执，不如说是创业者刘强东对公司风险管控的高度警觉，毕竟他领导的是一家超常规，未来超规模大的电子商务公司。每天早上，刘强东会与约200名经理开会，处理前一日出现问题的每一处细节以及第

41、二天的计划。所有的物流中心也通过视频会议系统，参加会议。最近一个小例子是，他毫无留情地批评了首席营销官蓝烨，蓝烨曾试图加入一个政府代表团，与其一道访问台湾，但其缺少有效签证，最终未能如愿，这件事就是个教训。刘强东说：“在中国，很多人不喜欢按规则办事。这里还有很多人们看不见的规则。但我告诉他们，我们不能这么做。每一名员工都必须按规则办事。只有这样，我们才能成为真正伟大的企业。”姚劲波：从普通创业者到亿万富翁23岁，姚劲波卖掉了自己的第一个公司，以几十万元的价格拿到了他的第一桶金;28岁，成为万网的副总裁，底层做起的创业小子登上了职场的另一个高峰;34岁，他创办的学大纽交所上市，他成为了一个亿万富

42、翁;2012年，36岁的姚劲波和他的58同城，依然以激昂的热情在路上“欢迎加入运动俱乐部”，足球，乒乓球，羽毛球，游泳，瑜伽。58同城的办公区坐落于亚运村北的四层小楼里，到处张贴着各种休闲俱乐部的海报，同时提示“同学们晚上6点半以后再打乒乓球。”与其说这里像个互联网公司，不如说这里更像所学校，姚劲波的办公室就在一大片格子间旁边，简单的办公室就像当年教导主任的房间，而气质清俊质朴的姚劲波就和大学里的学长没有两样。从58个人的创业公司，经历七年之痒，如今的58同城发展成为拥有数千名员工的大公司，而58的平台也变成全国老百姓衣食住行必不可少的服务平台。随便问问身边普通的北京人，几乎都用到过58同城的

43、服务，或者通过58租到了房子，或者找到自己心仪的宠物。让姚劲波感到骄傲的也正是这一点，“58同城的平台可以提供一种难以替代的服务，而我相信它一定可以成为一个像百度、腾讯那样的公司。”姚劲波信心满满。无论58同城发展到多大，他始终是那个拼杀在第一线，脑子里想着如何解决问题的激情创业者。以域名起家的创业故事大学毕业一年，他就创办公司并且卖了几十万;他在万网从基层做起一直到担任高管;他创办了学大教育并且成功在纽交所上市;他是国内最大的生活分类信息网站创始人这是一个让人骄傲的创业历程，但姚劲波却始终没有感觉到成就，反而常常处在一种壮志未酬的思绪中。1999年正当互联网热潮悄然兴起时，刚大学毕业学习计算

44、机专业的姚劲波，理所当然地在工作之余做起了个人网站一个以域名注册交易为主业的“易域网”。网站做了半年，既没挣到钱，也没办法再发展壮大，姚劲波想到了把他卖掉。幸运的是，姚劲波发出的几封邮件都有了回音，于是他连人带网站一起投入了当时在企业信息服务领域坐头把交椅的万网。大学刚毕业，姚劲波就已经有了几十万元的家底和万网的股份，但他在万网还是从底层做起，产品经理、产品总监、华南区总经理，直到企业的副总，姚劲波有意在各个位置都锻炼一番。在万网，姚劲波做出的几次域名交易案例，让他名声鹊起，在IT界有了一定的江湖地位，比如从韩国人手中收购了“端午节.com”又无偿捐献的举动。“早期的创业和在万网的经历对我帮助

45、很大，”回忆起当时的工作经历，姚劲波说，“正是在万网让我对互联网有了真正深入的认识和积累了管理经验。”直到现在，姚劲波依然对域名有着特别的情结，他甚至依然不断注册他喜欢的域名作为收藏。他拥有;等上千个有价值的域名。“我喜欢收藏域名，就像有人收藏红酒和字画一样。”姚劲波说。问到这些域名价值几何，姚劲波淡然又有些骄傲地说，“按市场价值，可能超过一亿吧”。真正让他成为亿万富翁的是学大2004年在万网做得顺风顺水，姚劲波却觉得还是需要做一点自己的事情，于是他和几个同事一起创办了后来创造教育界奇迹的上市公司学大教育。现在姚劲波很少提学大，因为他已经完全专注到58同城了。学大并不像很多人想象的那样很顺利就

46、成功了。刚开始姚劲波他们共创办了三个网站，但只有做家教的学大看到了良好的发展势头，被保留了下来。后来为了能够实现盈利，学大还是从原打算进行的线上教育，改为线下的中小学课外教育，并且最终成功上市。但实际上，当学大转型线下教育时，姚劲波就已经淡出学大了，在他的心里还是希望做互联网。所以他离开学大，创立了他的第三个公司，也是他希望可以献身终生的事业58同城。“学大上市时，我去了纽交所敲钟，那一刻真的让我百感交集，至今记忆犹新。高兴的是曾经的梦想成真了，但其实真正希望的是，什么时候我可以代表58同城来这边敲钟，那才是我真正的成就感。”忆及当初，他这样说。“58同城”是一个生活信息分类网站，几乎很多人都知道也都用过这个网站，但是58再大，不过是个整天和