企业业绩指标与绩效管理的误区.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业业绩指标与绩效管理的误区.精品文档.长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询 了解更多请登录长松咨询官网：A公司是位于南方某省会城市的一家汽车物流行业企业，主要提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经营、管理各方面的问题也越来越多。为解决这些问题，A公司建立了业绩指标库，但是实际收到的效果却并不理想：绩效指标跟不上企业的变化，不能对企业新的工作重点及时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的

2、考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。温馨提示：更多薪酬激励、绩效考核管理尽在长松咨询企业操盘手。免费订购（咨询）电话：4006-818-360 若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和A企业一样，遇到很多问题归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。!-empirenews.page- 观念层面上

3、，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤: 第一步，确定关键成功因素 在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素

4、，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。 第二步，确定指标名称 在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等

5、几个考核指标，这里面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。 对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核，例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。!-empirenews.page-而现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增

6、加成本和时间。考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。 第三步，定义考核指标 指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。例如上述中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期计划日期”。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。 如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩难以定量表述。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实

7、行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。 分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。例如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。在此基础上，应对需要考核的行为进行分级量化，具体见上述。以100分为标准，“超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是：“主管给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。”通过这样的分级方法就可以将定性的指

8、标进行量化。 第四步，确定考核周期 考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利于激励被考核人的原则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的，所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。!

9、-empirenews.page- 第五步，分级设定考核目标 将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。 上述将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。这三项目标对应着不同的考核分数：80分、100分、130分。设定这三个分数不是绝对的，企业可根据实际情况进行调整。三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理想的工作标准和难度较大的工作标准。 具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种

10、。主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。客观统计则需要借助管理控制图等工具，可以通过管理控制图统计业绩完成情况，确定分级目标值。将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战目标考核。虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。 第六步，确定业绩考核计算公式 业绩考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即为分段函数。可以看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。理由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一

11、个公式来计算所有阶段的数值。 第七步，标明考核数据来源 最后一个环节，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。 二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量

12、化的“考核比起“量化”的考核更加重要。 温馨提示：更多绩效管理、绩效考核管理尽在长松咨询企业操盘手。免费订购（咨询）电话：4006-818-360 三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。!-empirenews.page- 四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的

13、指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。 五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。 六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式

14、。 七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。 八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。 九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原

15、因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。 十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。!-empirenews.page-十一、强调基

16、层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。 十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。

17、十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？ 十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核

18、结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。 十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。!-empirenews.page- 十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。