人力资源管理师二级课本能力要求打印.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流第一章第二章第三章第四章第五章 人力资源管理师二级课本能力要求打印.精品文档.第六章 人力资源规划1、组织结构设计的程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。2、部门结构选择的方式有：以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和

2、模拟分权制等模式；以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。3、企业组织结构变革的程序：组织结构诊断；（组织结构调、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。）实施结构变革；（企业组织结构变革的征兆、企业组织结构变革的方式、排除组织结构变革的阻力。）组织结构评价；4、组织结构整合的依据包括：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。5、组织结构整合的过程包括：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。6、组织结构变革要注意的问题：对组

3、织结构变革要持积极的态度，防止产生观望等待的和消极为难的情绪，需要认真的论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。7、制定企业人力资源规划的基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相

4、结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。8、人力资源需求预测的程序：准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境和影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）预测阶段；编制人员需求计划。9、企业人员供给预测的步骤：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。分析影

5、响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。10、内部供给预测的方法；人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）管理人员接替模型：马尔可夫模型 11、如何进行企业人员的供需平衡分析？组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。12、企业人力资源供不应求的措施；将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。如果高

6、技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。可以根据劳动法的规定延长工作时间。提高企业资本技术结构，提高工人的劳动生产效率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划。制定聘用全日制临时用工计划。13、企业人力资源供大于求的措施；永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训工作，是员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。减少员工的工作时间，随之降低工资水平。第七章 招聘与配置1、企业员工素质测评的步骤和程序：准备阶段：（收集必

7、须有的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法）。实施阶段：（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序（测评指导、实际测评、回收测评）。调整阶段：（引起测评结果误差的原因、测评结果处理的常用分析法、（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）、测评数据处理）。综合分析阶段：（测评结果的描述（数学描述、文字描述）、员工分类（调查分类标准、数字分类标准）、测评结果分析（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）。2、面试的基本程序包括：面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）；面试的实施阶段：（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段

8、、结束阶段）；面试的总结阶段：（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）；面试的评价阶段。3、面试中的常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。4、面试的实施技巧包括：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。5、在员工招聘应注意的问题；简历并不能代表本人。工作经历比学历更重要。不要忽视求职者的个性特征。让应聘者更多地了解组织。给应聘者更多的表现机会。注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。关注特殊员工。慎重做决定。面试考官要注意自身的形象。6、结构化面试的实施

9、程序主要包括；构建选拔型素质模型；设计结构化面试提纲；制定评分标准及等级评分表；培训结构化面试考官；结构化面试及评分；决策。7、结构化面试的开发方法包括：测评标准的开发；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。8、群体决策法德具体步骤：建立招聘团队。实施招聘测试。作出聘用决策。9、无领导小组讨论的操作流程是：前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。10、无领导小组题目的设计流程是：选择题目类型；编写初稿；调查可用性；向专家咨询；测试

10、；反馈、修改、完善。第八章 培训与开发1、员工培训规划的基本步骤是：培训需要分析、测评现有成绩，估计它与理想水平的差距；工作岗位说明，可观察查阅有关报告文献；工作任务分析，对将要涉及的培训进行分类和分析；培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序；描述培训目标，任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工；设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目；设计培训方法，采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策；设计评估标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价；试验验证，征求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善

11、。2、培训课程设计的程序是：培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）；培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）；信息和资料的收集（咨询客户、学员和有关专家，借鉴其他培训课程）；课程模块设计；课程内容的确定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）；课程演练与试验；信息反馈与课程修订。3、课程内容选择的基本要求；相关性。有效性。价值性。课程内容制作的主要事项；培训教材内容不能多而杂。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。应将课外阅读资料与课堂教材分开。教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作。制作时用“教材制作清单”进

12、行控制和核对。4、培训手段的设计方法：课程内容和培训方法：不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训；学员的差异性：选择培训手段时，还要考虑学员的差异性；学员的兴趣与动力：要想取得比较好的效果，必须使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力；评估手段的可行性：在选择培训手段时，需要评估这种手段是否具有可行性。5、开发培训教材的方法；培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。资料包的使用。利用一切可开发的学习资源组成活的教材。尽可能地开发一切所能利用的信息资源。设计视听资料。6、培训教师的选聘标准包括：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容涉

13、及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧；能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有领导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料；掌握培训内客所涉及的一些相关前沿问题；拥有热情和教学愿望。7、企业管理人员的一般培训的具体内容；知识的补充与更新。技能开发。观念转变。思维技巧。8、企业管理人员培训的方法主要包括：在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛；敏感性训练；跨文化管理训练。9、培训效果评估的具体步骤为：作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；制定培训评估的计划（选择培训的

14、评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；收集整理和分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果。10、培训评估的标准和方法：认知成果（规则、原理、步骤）（笔试、工作抽样、访谈）技能成果（规范、等级、标准）（现场观察、工作抽样、专家评定）情感成果（满意度、工作态度、行为方式）（访谈、关注某小组、态度调查）绩效成果（缺勤率、效率）（现场观察、原始记录、统计日报）投资回报率（直接成本、间接成本）（预算、统计分析）11、培训评估的方法:问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法

15、。12、培训评估报告的撰写步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论、评估结果和提供参考意见；附录；报告提要。第九章 绩效管理1、绩效考评方法的特征分析；经济性；在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本; 可行性；在执行本方法过程中是否容易贯彻实施; 准确性；采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；功能性；本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用；开发性；对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用；有效性；大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。2、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法；3、绩效考评指标体系

16、的设计程序：工作(岗位)分析；理论验证；进行指标调查；进行必要的修改和调整。4、绩效考评标准的评分方法：单一要素的计分方法(自然数法、系数法)；多种要素综合计分法(简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法)。5、考评标准量表的内容包括：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。6、提取关键绩效指标的基本方法：目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；关键分析法(通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩层层分解为关键要素，然后把这些要素细分为各项具体的指标)；标杆基准法(可以选择的参考企业；一是

17、本行业领先的最佳企业、二是居于国内领先地位的最优企业、三是居于世界领先地位的顶级企业)。7、提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评的指标(数量指标、质量指标、成本指标、时限指标)；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否具有可操作性、关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；修改和完善关键绩效指标和标准。8、企业关键绩效指标标准体系的构建：企业可以沿着两条主线进行设计；按组织结构层级进行纵向分解，采用目标-手段相结合的

18、分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法，依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；根据企业工作岗位分类建立KPI体系。9、360度考评的实施程序：评价项目设计(进行需求分析和可行性分析、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷)；培训考评者；实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；反馈面谈；效果评价。10、360度考评实施过程中的注意事项：确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；实施360度考评方法，应选择最佳时机；上级主管应与每位考评进行沟通；使用客观的统计程序；防

19、止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；对考评者的个别意见实施保密；不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。第十章 薪酬管理1、薪酬市场调查的程序和步骤：确定调查目的；确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）；选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷）；薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）；提交薪酬调查分析报告。2、薪酬满意度调查的工作程序：确定调查对象；确定调查方式；确定调查内容。3、岗位分类的基本步骤：岗位的横

20、向分级；岗位的纵向分级；根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；建立企业岗位分类图表。4、企业工资制度设计的程序是：确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；岗位评价与分类；工资市场调查；工资水平的确定(将工资水平完全建立在市场工资调整数据的基础上、根据工资曲线确定工资水平)；工资结构的确定(工资构成项目的确定、构成项目的比例确定)；工资等级的确定(工资等级类型的选择、工资档次的划分、浮动工资的设计)；企业工资制度的实施与修正。5、宽带式工资结构的设计步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。6、企业工资制度的调整程序：员工个体工资标准的调整(

21、工资等级的调整、工资标准档次的调整)；员工工资标准的整体调整(定期普遍调整工资标准、根据业绩决定加薪幅度)；企业员工工资结构的调整。7、企业员工薪酬计划制定的程序是：制定薪酬计划的准备工作；制定薪酬计划的方法(从下而上法、从上而下法)；制定薪酬计划的程序(通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；了解企业财力状况；了解企业人力资源规划；将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；汇总

22、与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。) 薪酬计划表的运用；薪酬计划报告的撰写内容。8、企业年金设计程序是：确定补充养老金的来源；确定每个员工和企业的缴费比例；确定养老金支付的额度(确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率)；确定养老金的支付形式；确定实行补充养老保险的时间；确定养老金基金管理办法。9、补充医疗保险的设计程序：确定补充医疗保险的来源和额度；确定补充医疗保险金支付的范围；确定支付医疗费的作用；确定补充医疗保险基金的管理办法。第十一章 劳动关系管理1、劳动争议仲裁的程序是：申请和受理；案件仲裁准备；开庭审理和裁决；仲裁文书的送达；2、劳动

23、安全卫生环境的营造：营造劳动安全卫生观念环境；营造劳动安全卫生制度环境（建立健全的劳动安全卫生管理制度、严格执行各项劳动安全卫生规程、奖罚分明）；营造劳动安全卫生技术环境（直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场所设计、实现工作场所优化;劳动组织优化）。3、工资集体协商的程序；工资集体协商代表的确定；工资集体协商的实施步骤；工资协议的审查；明确工资协议期限。4、劳动力市场工资指导价位的制定程序；信息采集；价位制定；(坚持市场取向原则、坚持实事求是原则、) 公开发布。5、我国劳动力市场工资指导价位的具体目标；建立规范化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性

24、、准确性。建立科学化的工资指导价位制定方法，保证工资指导价位能真实反映劳动力价格，并体现政府宏观指导意图。建立现代化的信息发布手段，使工资指导价位直接、及时、便捷地服务于企业和劳动者。6、职业安全卫生预算编制审核程序；企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；编制费用预算；编制直接人工预算；根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。7、劳动争议处理的程序：当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或者不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。8、调解委员会调解的程序：申请和受理；调查和调解；制作调解协议书或调解意见书。