人力资源管理复习资料.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流1、2、3、4、 人力资源管理复习资料.精品文档.5、 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。强调质量和数量。6、 人口资源是一个国家和地区具有的人口数量，主要表现最为数量。7、 劳动力资源是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人，这一人群必和须具有从事脑力劳动和体力劳动的人，偏重数量。8、 人才资源是一个国家或地区具有矫情的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人口总称。突出质量概念。9、 天才资源通常是指在某一领域具有特殊才华

2、的人，他们在这一领域具有十分独特的创造发明能力。10、 包含关系：人口资源劳动力资源人力资源人才资源天才资源11、 比例关系：正常的是灰色关系、极端状态下有白色（人力资源和人才资源占总人数的比例较高）和黑色关系（人力资源和人才资源占人口总数的比率很低）12、 人力资源的构成内容：P10页表13、 人力资源开发是指国家、地区、家庭、企业个人通过正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及各种类型的培训、启智等服务，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的，为国家和社会提供源源不断的各类合格人才。14、 人力资源管理是指对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录取、培

3、训、使用、周转、升迁、调动直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的全过程中，如何合理调动、开发其智能、智力，充分发挥其作用并推动社会的迅速发展。15、 人力资源开发重点在组织一切力量，有效地全社会的成员开发智力，更注重于宏观、整体，注重于全社会的启智。人力资源管理的对象主要是从事脑力劳动和体力劳动的人们，重在国家部门或企业的微观管理，人力资源开发具有的范围更广，人力资源开发是根是本，而人力资源管理师果子是收获。16、 人力资源管理的基本原理：系统优化原理、激励强化原理（企业管理者应对遵守企业行为准则并对企业做出贡献的人给予相应的奖励与激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则并努力为企业做出更大的贡

4、献）、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益形容原理。P1117、 人力资源管理依据的法则：a、人的行为总是向受鼓动的方向发展 b 人的行为总是在自己尊敬和喜欢的人面前表现的更好 c、人们会在和谐高尚的氛围中逐步完善自己d、人的需求是动态的开放的，随着环境的变化而变化，并具有显著地个性14、传统人力资源管理与现代人力资源管理的异同 p17（重要）15、人力资源管理的职能：a、帮助组织达成目标 b、照片组织需要的人才以补充企业“新鲜血液”c、培训员工的技能和能力已达到组织的要求d、培训士气高昂和有协作精神的员工以帮助组织建设优秀的团队e、指导员工进行职业规划以提供员工最大的发展空间f、提

5、高员工的生活质量以达到员工的满意程度g、加强与员工进行人力资源管理政策的沟通h、维护公司的伦理道德及行为的社会责任 第二章、知识经济对人力资源的挑战16、知识经济是以知识和信息的生产、分配、使用为基础，以创新的精神为主导，以人力资本的价值运转为特征，以高科技产业和智能产业为支柱的新型经济。知识资本成为人力资本的优势的标志，和人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。17、知识经济的特征 A、 信息和通讯技术的地位更突出 b、人力资本结构发生巨大变化 C、管理文化的多元化 d、网络技术渗透到人类生活的各个方面 E、经济全球化将组织置于更加复杂多变的环境中18、知识经济时代的企业组织模式：网络组

6、织、三叶草组织、联盟组织、流程导向组织 网络组织大大加强了横向联系 三叶草组织指的是由不同工种的员工组成的新联合体，三叶草最大的叶子是专家系统，代表核心工作人员，有资深专家、技术人员和管理人员组成；次之是人员流动系统，他们是承包者；最小的是连接前两个系统的外包系统，是灵活性的劳动力，即兼职工和临时工。 三叶草组织体现了知识经济时代的“二八原则“和知识资本价值的上升。 现代企业更注重3I：智能、信息、思想 联盟组织是不同的单位在统一的组织协议下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。企业之间在以顾客为中心的基础上结成联盟、伙伴关系，可以进行坦诚和富有成效

7、的对话 流程导向组织是基于吸纳循环系统的实现设计的，具有以下特点：a、以顾客的需求为最终决定因素 b、成员以一种动态的岗位概念来替代原有的静态等级制职务概念，以流程团队为主要活动概念 c、报酬体系是基于流程的，综合考虑团队绩效和个人绩效19、知识经济时代企业管理特殊模式：a、核心功能与物产的分离 b、网络化的水平式管理（所谓垂直模式是指从价值产生到价值确认过程中，插入许多中间环节的模式。水平模式是指价值产生与价值确认直接对接的模式） C、信息流支配物流20、人力资源管理面临的挑战p30 第三章、人力资源管理的法律环境1、公平就业机会法案（EEO）产生的背景：A：社会价值的改变（人们要求发展机会

8、平等、企业希望获得更多才华的雇员、妇女要求改变经济地位、民权运动进一步反映了种族平等的重要性）B、政府角色的调整 C、世界经济竞争的日益强化2、公平就业机会法案的部门内容 A、不得因种族、肤色、信仰、性别、国籍等对雇员进行歧视；不能在雇佣、解雇、提升、调动、薪酬管理、培训计划等任何一个就业条件上进行歧视。（歧视定义为禁止歧视的对象有意识的行为和无意识的行为）B、性骚扰也属于其实中的一种，分为代替物骚扰（把某些工作利益与提供性服务相交换）和敌意工作环境（改变雇佣条件和工作环境）C、严禁雇主在提供假期、病假以及健康保险等福利方面歧视怀孕妇女，雇主必须允许妇女工作到会影响工作成绩时才停止工作，分娩后

9、回到原工作岗位 怀孕歧视法案D、反对在男女性别中同工不同酬的现象 公平报酬法案E、严禁联邦政府的承包商、分包商以及与联邦政府签订建设性合同的雇主因种族、肤色宗教、性别、国籍等不同对雇员就业产生歧视。 第11246令F、40岁以上的雇员不能因为他们的年龄而受到歧视 雇佣年龄歧视法案G、禁止雇主因残疾人的残疾而歧视符合工作资格的残疾人；雇主必须为合格的残疾人雇员提供合理的便利条件 美国残疾人法案H、反对宗教歧视和少数民族歧视。3、公平就业机会法案的执法部门：公平就业委员会、联邦合同执行程序办公室、联邦法院。 执法过程p414、中美人力资源法律体系比较p455、人力资源法律及相关规定的作用（保护作用

10、、稳定作用、倡导社会公平、完善法制建设以法治国）6、中美人力资源法律差异比较; a、法律体系上的差异 b、法律意识上的差异 c、劳动关系协调方式的差异（中国采用行政方式协调劳动关系而不是采用法律，美国由公平就业机会委员会等专门机构进行协调，如果调解失败再由法院处理） d、特殊人力资源问题的处理差异 e、歧视的范围、种类和内容的差异 f、执法的机构和力度的差异（中国是劳动争议仲裁委员会，美国是公平就业机会委员会）第四章、人力资源获取前的准备1、岗位分析的意义：增加高附加值的工作、减少低效益的工作、优化整合资源、创造整体效益、岗位分析是人力资源管理的基石2、岗位分析的定义3、岗位分析资料收集的方法

11、：工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法 A、工作实践法：通过实践，了解、掌握岗位的第一手资料 B、工作日志法：信息可靠；所需费用少；易掌握工作性质内容等方面的信息 缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定的工作；工作量大，容易造成失真 C、观察法：不适用于工作周期长的工作D、 访问法：岗位分析最常用的方法之一。优点：为岗位分析、绩效评估将提供了第一手资料；使员工感到被重视；发现管理中存在的隐形问题 缺点：费时，员工有故意夸大其工作任务和重要性的可能E、典型事例法 优点：能获得有关职务的静态信息和动态信息；所研究行为可被观察和衡量；可以确定行为的任何可能的

12、利益和作用；获得资料可以适合大多数岗位分析 缺点：费时、可能遗漏一些不显著的工作行为F、问卷调查法（最常用的方法之一）包含工作清单、能力清单和任务清单 优点：经济实用，能在较短的时间内获取相关信息 简便易行，有针对性；设计简洁，容易回答，有利于事后对结果的处理； 员工回答比较主动，有充分时间考虑；可为员工提供一种意见和建议渠道4、岗位说明又称工作说明、职位描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求5、岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。6、岗位评价又称职位评估、工作评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，

13、使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性与难易程度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程7、岗位评价的基本步骤：准备工作、对评估小组成员进行培训、实施评估、评估结果处理（列出离散点、绘出评估矩阵）、提交审核8、岗位评价的方法：排列法、分类法、配对比较法、要素计点法，因素与维度综合评估法9、人力资源需求预测技术：经验预测法、德尔菲法p7710、组织内人员流动分析方法：主观估计法、随机网络模式法、人员置换图解法p7811、人力资源获取方式 内部获取：企业内部的人力资源信息管理系统；主管或相关人士推荐；职业生涯开发与管理系统；竞聘上岗 优点：激

14、发员工潜在的积极性；迅速的熟悉工作和进入工作；保持企业内部的稳定性；费用最少；规避了识人用人的失误 缺点：容易形成企业内部人员的板块结构；可能引发高层领导不团结因素；影响企业活力与竞争力；当企业高速发展时，容易以次充优；近亲繁殖影响企业发展；出现涟漪效应外部获取：企业公开对全社会招聘；就业代理机构和猎头公司；企业内雇员举荐或自我推荐 优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力； 促进战略性人力资源目标的实现； 规避涟漪效应产生的各种不良反应； 避免过度使用企业内部不成熟的人才； 节省了培训费用缺点：人才获取成本高； 可能会选错人才； 给现有员工带来不安全感； 文化融合需要时间； 与

15、周边工作环境人员的配合也需要时间 校园招聘的方式：企业到校园公开招聘；学生提前到企业实习；企业学校联手培养 优点：针对性强、选择面大、选择层次是立体的；校园招聘的人才成功率高，失误率低； 适宜进行战略型人才选择和储备部分人才 第五章、人力资源获取过程的甄选 1、能岗匹配包含两方面的含义：一是指个人的能力完全胜任该岗位的要求；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备 岗位匹配原则是指尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配2、人力资源获取的甄选步骤：初步筛选；初步面试；心理和能力测试；诊断性面试；资料背景的收集和核对；能岗匹配分析；体检；决策和录用3、甄选测试常用方法：心理测验法（智力测试、个性测试

16、、心理健康测试、职业能力测试、职业兴趣测试、创造力测试、） 评价中心发（公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏）；观察判断法（事件记录与关键事件法、观察测评量表、背景考察、人物退推定表、检核性描述量表）；纸笔测评法4、甄选测试的信度与效度是企业决定采用何种甄选方式时所依据的两个非常重要的指标 信度又叫可靠性，效度又称有效性和正确性，比信度更重要5、诊断性面试的重要性 充分依靠了专家的知识、经验和智慧；能够全方位的考察应聘者；能充分运用群体的智慧和结晶；能充分提供企业第一把手或高管做决策时的重要依据6、诊断性面试的特点： 以观察和谈话为主要依据；面试内容具有随机性；面试的双向沟通7、面试

17、的种类p105 根据面试的结构划分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试根据面试的组织划分：一对一面试、集体面试、小组面试、系列式面试、决策者综合面试（具有气味和阅历的人对具体的岗位推荐人选）根据面试的目的划分：压力式面试、非压力式面试（适合绝大多数员工）、宽松型面试（考官人数为2-3人）根据面试的内容划分：情景化面试、职位能力面试、行为描述面试、心理面试8、结构化面试又称定型面试，是指按照指定的程序和步骤进行的面试过程。结构化面试要求同一应聘岗位有一道针对所有应聘者的共同考题9、结构化面试的优点 使所有应聘者感受公平；较少出现意外情况；群众会感受到招聘的公开、公正、公平；便于掌握操作简单；

18、以同一问题比对所有应聘者的回答，用统一的标准评价不同的应聘者10、结构化面试的缺点 不能充分发挥面试考官的智慧、知识和能力；不能给应聘者更大的展示才华的空间；缺少双向沟通；不能根据应聘者的特点提出不同的问题 第六章、人力资源获取后的录用1、录用决策的要素：信息的准确可靠；资料分析方法的正确；招聘程序的科学性；主考官和其他考官的素质；能力与岗位的匹配2、决策录用者必须根据录用决策的性质、层次、在企业的重要程度、企业中的立体位置而定。3、录用决策的程序 总结应聘者的有关信息；分析决策的影响要素；选择录用决策的方法（诊断法、统计法p123） 在相关层面上研究和讨论；决定录用的名单4、背景调查是指通过

19、从外部求职者提供的证明人或以前工作过的单位那里搜集资料来核实求职者的个人资料的行为，是一种直接证明求职者背景资料的有效方法。（是对企业外部申请者筛选最基本最常用的方法）5、背景调查的主要方法 档案调查、电话调查（使用最多的方法）、当面访问、发函调查、委托调查公司调查、从信资评估公司购买（个人基本资料、个人的银行信用、个人的社会信用和特别记录）6、录用决策中的特殊问题 对优秀人才的吸引要注意两个环节，一是建立申请池的时候，要尽量吸引能更多的优秀应聘者加入筛选的队伍；二是录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业。 让应聘者更多的了解企业的信息；在有些的候选人与企业间建立共同点；提前拟定企业给

20、优秀应聘者的报酬；要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等太久；录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重 协商待遇条件方法：了解市场价格；了解自己可以提供的待遇极限；了解应聘者的各种期望值；确定谁占优势；明确重点；知道什么时候放弃 录用决策存在的误区：主管过于主观；决策小组成员不协调；评价指标较难操作；决策前的背景调查较难把握 纠偏措施：实现形成统一的评价标准；明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任；对录用决策结果进行控制录用的成本分析：录用付出的人力成本；录用付出的风险成本招聘效益分析：招聘过程提高企业的知名度；正确的招聘给企业带来活力，使企业竞争力更上一个台阶；正确的招聘会提高企业的生

21、产率，是企业迅速的长大7、录用面谈的重要性：增进企业对新员工的了解；增进新员工对企业的了解；能使员工愉快上岗、迅速的入岗和适岗；为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾8、谁来执行录用面谈要根据录用岗位权级的高低来决定9、新员工面临的困惑：是否会被群体接纳；公司当初的承诺是否会兑现；工作环境怎么样10、新员工应如何对待自己职业的新开端：应该尊敬和服从上级的领导；应该让自己表现出色；应该开一个家庭会议，和家里人亲切沟通11、新员工上岗培训的重要性：了解工作场所、公司的规章制度和晋升加薪的标准，有利于员工更快的适应企业；掌握一定的操作技能，逐步胜任工作；建立良好的人际关系，逐渐被团体接纳，增强

22、员工的团队意识和合作精神；促使员工工作角色的转化；为招聘甄选和录用管理等提供信息12、新员工上岗培训的内容： 公司的地理位置和工作环境；公司的标志由来；企业的发展历史和阶段性的英雄人物；企业的标志性纪念品；企业的产品和服务；企业的品牌地位和市场占有率；企业的组织机构及主要领导；企业文化和企业的经营理念；企业的战略和发展前景；科学规范的岗位说明书；企业的规章制度和相关的法律文件；团队的协作和团队的建设13、13、对一般员工的最主要的要求是纪律性、协调性和责任感；对专业技术人员的培训重点是在本专业的新理论，新技术和新方法；现场管理者应让他们熟悉本企业的现场组织与劳务管理的劳动法律法规，并有效地组织

23、推动工作第七章、人力资源的绩效评估与考核1、绩效评估也称业绩评估和业绩评价，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量和评价。这种结果包括工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益，对企业发展的影响和贡献。2、绩效评估包含三个方面;一是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效做出判断和评价；三是对评估活动的管理3、合理的绩效评估必须建立在工作分析的基础之上，评估体系应该集中在那些影响组织成功的绩效。绩效评估必须在组织中保持一致性、可比性、连续性4、素质测评是指对被评者能力和潜能的考量和评价。 素质测评与绩效评估而言，更多的针对个体的心理、性格、个性、特征、兴趣、特长、知识、能力经验等，通过一定的测量工具和方法获得其现有的能力等级和专业能力方向。5、考核是指对一个人的素质、态度和绩效的综合考量与评价。6、绩效评估、素质测评和考核的不同点p1537、绩效评估中存在的问题：管理者对评估的影响（集中倾向、近期效应、宽容倾向、晕轮效应）；员工对评估的影响（歪曲性行为、平均性歧视）；不适当的刺激性为；感情因素的影响；评估体系自身的障碍8、应对评估中问题的对策平p155通过评估面谈加强对评估的管理；提高评估者的评估技能；对评估等级进行强制分布以规避集中倾向；提高评估的刚度和硬度