人力资源管理概论.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流人力资源管理概论.精品文档.人力资源管理概论第一章 人力资源与人力资源管理概述人力资源管理的概念：人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。人力资源管理的基本职能： 人力资源规划。主要包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。 职位分析与胜任素质模型。主要包括的活动有：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰

2、的界定；二是确定各职位所要求的任职资格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。职位分析的结果一般为职位说明书。 员工招聘录用。这一职能主要包括招聘和录用两个部分。招聘是指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用是指从应聘者中挑选出符合要求的人选。 绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。 薪酬管理。主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和发放。 培训与开发。主要包括的活动有：建立培训体系，确定培训需求和计划，

3、组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。 职业生涯规划和管理。职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。 员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。人力资源管理职能之间的关系：第二章 人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理部门的绩效：评价人力资源部门本身的工作由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每

4、个等级作出定义，保证评价的公正性。人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例）人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）指标名称：培训的质量衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数。另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测

5、量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺。第三章 职位分析与胜任素质模型职位分析的概念：职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？与职位分析相关的概念：行动：指工作活动中不便再继续分解的最小单位。任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的

6、集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。职责：是指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。岗位：是指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。职位：是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。职位族：是指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又称职位群。职业：是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。职位说明书的主要内容：职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，

7、是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识：这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。职位概要：就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。 履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。 业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成

8、的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 工作关系：主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 使用设备：就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。工作的环境和工作条件：包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。任职资格：一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作的经验、必要的知识和能力、身体状况。其他信息：这属于备注的性质，如果还有其他需要说明但是又不属于职位描述和职位规范范围的，可以在其他

9、信息中加以说明。职位说明书编写时的原则：在排列职责时有两个原则：按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。按照各项职责所占用的时间多少进行排列。胜任素质的概念：指“与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为”。换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质；以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。胜任素质模型的概念：就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个

10、性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任素质的构成要素：名称 定义 维度 分级 标头 行为描述行为事件访谈的优缺点:优点： 通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。 行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。 行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为

11、组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。缺点： 需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间：1.52小时作访谈，加上3小时的分析。 访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； 行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。第四章 人力资源规划人力资源规划的概念:指在企业发展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期内的人员供

12、给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。它有三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。人力资源规划的内容：人力资源规划的内容就是它的最终结果。主要包括两个方面：人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各

13、种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源需求、供给的预测和平衡的几种情况以及相应的措施：1. 供给和需求总量平衡，结构不匹配措施： 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位， 满足这部分人力资源需求。 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的

14、工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。2. 供给大于需求措施： 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。 永久性的裁员或者辞退员工。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。 对富余员工进行培训。3. 供给小于需求措施： 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率。 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动 来增加某些职位的供给。 可以将企业的一些业务外包，这实际等于减少了对人力资源的需求。第五章 员工招聘（

15、选择题）招聘的概念：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘工作的意义： 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 招聘工作影响着人员的流动 招聘工作影响着人力资源管理的费用 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素：外部影响因素： 国家的法律法规 外部劳动力市场 竞争对手内部影响因素： 企业自身的形象 企业的招聘预算 企业的政策第六章 职业生涯规划与管理职业生涯规划的概念：是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己

16、的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。职业生涯规划管理的概念：是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。第七章 培训与开发 (案例分析）培训与开发的概念：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点： 培训和开发的对象是企业的全体员工，而

17、不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。 培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。 培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。培训需求分析的基本思路： 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题、个人层面的问题。 培训需求既要有可能性也要有现实性

18、。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。培训评估的标准：柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评

19、估（行为层和结果层）三个层次。培训的效果和培训的效率。第八章 绩效管理绩效管理的概念：就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理的主要内容：计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。绩效计划的主要内容：绩效考

20、核目标的体系的构建、绩效考核周期的确定和对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。平衡计分卡的概念：平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡积分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。第九章 薪酬管理（案例分析）薪酬管理的概念：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支

21、付的薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。全面理解薪酬管理的含义，需要注意： 薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。 薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。 给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。薪酬决策过程中四个核心基本点的概念：薪酬体系：是指企业以什么为基础来确定薪酬。薪酬水平：指企业

22、内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。薪酬构成：是指员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。薪酬结构：指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。可变薪酬的优缺点：优点： 可变薪酬是和绩效联系在一起的，因此对员工的激励性也就更强。 可变薪酬更能把员工的努力集中在组织、部门或团队认为重要的目标上来，从而推动组织、部门或团队目标的实现。 由于可变薪酬是根据绩效来支付的，因而可以增加企业薪酬的灵活性，帮助企业节约成本。缺点： 绩效评价的难度比较大，容易使可变薪酬流于形式。 员工会为了拿到可变薪酬，而给自己设

23、置比较低的目标。 有可能会加剧内部竞争。福利的概念：是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾被称为小额优惠，是组织提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。福利的特点：1. 采取实物或延期支付的形式。2. 具有准固定成本的性质，具有刚性。3. 固定性4. 均等性5. 集体性福利的功能：1. 福利对员工的作用 增加员工的收入。 保障员工家庭生活及退休后的生活质量。 满足员工的平等和归属需要。 集体购买让员工获得更多的优惠。 满足员工多样化的需求。2. 福利对企业的作用 吸引和保留员工。 营造和谐的企

24、业文化，提高企业形象。 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。福利管理的发展趋势： 弹性福利，也叫自助式福利。 福利管理的货币化 1.附加型弹性福利 2.核心加选择型弹性福利 3.弹性支用帐户 4.福利“套餐” 5.选择型弹性福利第十章 员工关系管理员工关系管理的概念：员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。员工关系管理的主要内容：劳动关系管理。劳动关系管理又包括劳动合同的管理、劳动纪律及奖惩、劳动争议处理等几个方面的内容。劳动保护。劳动保护主要涉及劳动时间、职业安全与员工健康、压力管理

25、、员工援助计划等方面内容。员工关系的概念：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。员工关系的主要内容：员工关系的内容是指员工关系的双方依法享受的权利和应当承担的义务，一般包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方面形成的关系。劳动关系的概念：劳动关系是指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位（可以统称为用人单位）与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。附：招聘工作的程序：