丰田成功之道.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流丰田成功之道.精品文档.丰田成功之道从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。全面质量管理的七个基本特征

2、1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。2.全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。3.全过程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。屯全员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性

3、和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。7.运用一切现代管理技术和管理方法丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品

4、质量与企业每个员工的工作都有关系，产品质量的高低，是每个员工的工作质量的综合体现和实现企业效益的基础。所以，企业每个员工在各自工作岗位上，都要学习和运用质量管理的方法，以下道工序为用户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。实施全过程质量管理。丰田公司认为产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环就都把好质量关。在实施全过程质量管理的过程中，丰田公司非常注重各个环节的配合和信息反馈。例如，制造过程中可以反映出设计过程中的质量问题，使用过程中又可以反映设计和制造过程

5、中的质量问题，丰田公司均及时把这些信息反馈给有关部门和人员。丰田公司认为产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。丰田公司的全员参与质量管理是通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司

6、中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组，而且他们的活动方式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个质量小组每年可能提出上百条质量改进意见，公司管理人员对所有这些改进意见都给予足够的

7、重视。因为只要这些众多意见中的某一条建议可行，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。(2)全员把关。丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量问题并寻找其根源，不让任何因质量缺陷的加工件进人下一工序。在丰田公司，员工甚至有权利在发现质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高产出量更重要，而且这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。(3)质量教育。丰田的质量教育体系由三部分组成，即思想观念、管理方法和技术水平，三者相辅相成，缺一不

8、可。首先，丰田公司在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让每个人都认识到，自己有责任及时发现质量间题、及时解决问题。其次，丰田公司组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。再次，加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品的数量。丰田公司让每一位员工了解与他们各自工作内容相关环节的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。也就是使每名员工都要找到自己的“顾客”。除此之外，丰田公司始终坚信质量教育不是一劳永逸的事情，需要不断的经常性地进行。5.全企业质量管理。其基本含义是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。

9、每个企业中的质量管理都可以分为上层、中层和基层的质量管理，其中每个层次都有自己质量管理的重点内容。在丰田公司，各个管理层次不仅明确了各自质量管理的重点，还打破了各个职能部门之间的界限，各个不同职能领域的管理人员共同参与产品设计、开发，以便生产出符合规定要求和用户期望的产品。6.持续的质量改善。“改善、再改善”是丰男公司生产经营的信条，而“改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要明确而有效的方法。 “从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。改善、准时

10、化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。员工参与的过程是一个通过改变员工的行为来改变他们的思维，然后再通过改变思维进一步优化员工行动，这也是个文化渗透的过程。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基

11、础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。员工该如何工作丰田公司的管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处

12、抓起，所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行的，安装的时间也是规定好甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动，莫不如此。管理倪建文论质量文化对企业管理职能的规制生产线如何构建在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。这种管理的关键是整个生产流水

13、线都是明确规定好的，无论是设备、作业方法、环节，还是人员，都是如此。所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。另外，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。作业如何改进任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提

14、高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，

15、任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错；能在要求的时间传递；能适应各种要求，根据需求供应；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。领导自上而下，管理自下而上丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。在日本企业

16、中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，消除浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。标准化的即时生产所谓即时生产(Just-In-Time，JIT)就是在必

17、要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费、包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化

18、。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。丰田管理模式尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。质量成本是指：企业为保持和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达既定的质量水平而造成的一切损失之和。质量成本只涉及有缺陷的产品，即制造、发现、返修、报废以及避免产生不合格品等有关的费用。全面质量成本管理室成本管理和全面质量管理相结合的产物，通常是指企业动员与质量职能有关的

19、部门和职工对质量成本进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列科学管理工作。其目的是为了在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。全面质量成本管理是丰田公司实施精益管理的重要途径，丰田公司通过全面质量成本管理获得了优质的质量和低廉的成本，使其逐渐成为汽车行业的领先者。丰田公司的全面质量成本管理体系分为三个方面：1、重视投产前的产品成本规划，成本管理科专门负责成本规划任务，要根据利润计划综合调整规划中所包含的一切成本项目，为寻找和确定合理的成本，细化每一项作业。2、采用全面成本方法三线降低法。第一条线：费用科目分析研究，寻找节约途径；第二条线：工序顺序降低法，如锻造、加工等工序顺序降低成本，

20、提高质量；第三条线：产品对象降低法，即按每一车种研究改进性能，降低成本。3、成本降低常态化。将降低成本的合理化建议与质量管理结合起来，形成全丰田公司的日常降低成本活动。这种活动不是一时的，而是持续额。1、在产品全面质量成本控制中，“产品质量不足”同样会提高企业质量成本。企业所提供产品质量低于顾客期望而形成的质量问题称为产品质量不足。其中产品设计不能满足要求为设计质量不足，产品生产不能达到设计的质量水平为符合质量不足。产品质量不足会导致企业产品不能满足客户的需要，长期发展的结果是降低企业产品的声誉，降低产品市场占有率，从而引起企业隐形质量成本大量增加。产品质量不足，会导致企业生产中废次品率提高，

21、产品离开企业后，由于质量问题二发生的诉讼、索赔事件增加，同样提高企业质量成本。2、现代质量成本管理不仅应能及时、有效地反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算和角色，以便企业在市场竞争、顾客的需要和企业生存、获利之间进行权衡。寻求两者之间的最佳结构，从而为企业经营决策提供全面的价值依据。3、全面质量成本管理是长期的、可持续战略。全面质量成本管理必须持之以恒，不应急于求成。开展质量成本管理，要站在战略的高度对各种质量成本活动进行定位分析，对质量成本进行全面、动态的控制和业绩评价，把质量成本管理深入到生产活动的每一个层次和环节，提高质量成本管理水平。4、质量成本管理是质量成本控制与质量成本运筹的辩

22、证统一。全面质量成本管理理念讲求的是成本控制与产品质量之间的平衡点，才会以较低的成本生产处较好的产品，成本和质量之间的任何偏袒或不平衡都不会使企业绩效得到持续最大化。在实施成本控制策略之前，还应该有成本运筹，即控制的成本对象与其他成本对象之间的关系，是否一个成本的减少时以另外一个成本增加为代价，这些成本的减少和增加是否会使总成本降低。5、构建基于动态竞争环境下的全面质量成本控制体系。首先，以全面质量管理思想作为构建的前提和框架，引入战略管理思想，通过战略定位分析和价值链分析，对质量成本控制体系进行战略分析；其次，以目标质量成本为前馈控制标准，针对产品设计对产品全生命周期质量成本有重大影响的特点

23、，确定降低质量成本的控制目标。采用适当方法设定产品投产后的目标质量成本，以此作为质量成本控制的标准，并对目标质量成本进行分解、落实到相应的作业中心或责任单位。最后以质量业绩报告作为反馈控制的依据，披露质量成本信息已达到持续改进质量成本的控制目标，从而使全面质量成本达到最小。丰田模式的14项管理原则原则1:管理决策以长期理念为基础原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施后拉式制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化)原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏原则8:使用可

24、靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 找问题把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。研究现时生产方法收集现时生产方法的数据，并作整理。找出各种原因组织有经验的员工，利

25、用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可能发生问题的原因。计划及制定解决方法组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。检查效果通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。把有效方法制度法当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。检讨成效并发展新目标当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说

26、便是丰田生产模式(TPs)的精髓所在。大道至简：丰田之道的启示 没有什么比“精益”更重要 作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式（简称TPS）精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。 为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止

27、下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。 为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。 大道至简。丰田之道的核心有一个关键词“精益”，其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步，精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想，使

28、得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作，每天改善一点，每一个改进一小部分，最终汇总出来的结果却变得异常惊人。在降低成本方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。 在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识，让他们明白，巨大的竞争优势其实来源于细小的成本节约。 可以说，丰田生产方式远不如想象中的神秘高深，甚至可以说

29、它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。而在精益管理方面，丰田有一个细节一直被人津津乐道：广州丰田总经理葛先生在广州丰田第一店视察的时候，发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以一次性倒车入库，这既方便了员工的操作，也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推广到了全国的销售店。 丰田人对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免

30、浪费。丰田的企业优势不是单独存在于某一方面的，而是深深植根于丰田文化当中。而不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维构建起了丰田强大的竞争优势。 从制造产品到生产商品 丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。 很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是规划中的产品，这种观念上的差异，导致了巨大的销售差别。 从企业价值观来说，产品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客户和市场需求的产品

31、”，所以造成了本质的不同：到底是为了生产而生产，还是为了需求而生产，这是截然不同的。广州丰田生产的凯美瑞在上市二年时间中，不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠，更是实现2年总销售量突破30万辆的骄人业绩。 在凯美瑞到来之前，中国的中高级车市场竞争已经非常激烈。丰田的决策者们深知，要在中国中高级车市场上取胜，就必须从当前产品竞争的“红海”中跳出来，以独特的综合优势开辟新的“蓝海”其中关键要点之一就是使凯美瑞是一款“市场有需求的商品”，而不是为生产而生产的产品。 要做到这一点，丰田对中国消费者以及中国市场做了大量的详密的调查研究，根据调查的结论，丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进

32、行设计，以确保凯美瑞具有广泛的市场需求。 另外，丰田致力打造的“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”“三位一体”的品质保障体系，将产品、工厂、渠道三者有机整合，要确保产品设计具有良好市场需求的前提下，从生产上保证产品的高品质。与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，指客户用一个，工厂生产一个，这就是所谓的“订单式生产”。 很多企业都学习过丰田TPS，但并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向，最终导致堆积了很多商品，销不出去，从而造成了

33、巨大的成本库存。 相比于丰田，中国企业缺乏什么 丰田的企业价值观手册上，丰田将其价值观分解为五个方面：卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及诚奉社会，这五个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念Always Optimizing（永恒和谐）。 沿着这个价值观指引，丰田走过漫长的几十年，经历过无数的竞争、挫折、困境，最终还是走上产业的顶峰。如果把丰田的生产制造能力比喻成“柴”，那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”，两者在不断融合、碰撞、交会之中，煮沸了丰田这锅百年老汤。 面对着不断强大的丰田，哈佛商业评论如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法

34、而已。 可以说，丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因不断改进、不断求精。在过去的几十年中，丰田正是循着这种策略思维不断前进，不断提升不断强大，最终成就今日丰田之全球大业。 显然，丰田对于卓越追求的极致原则是受益于日本民族的国民性，他们对细节的追求、对成本的控制无比伦比，最终造就了一个强大无比的企业的诞生。 相比于丰田，中国企业在许多方面同样拥有优势：我们拥有庞大的内需市场、我们有政府的无私支持、我们也有优秀的人才及科研体系支持，但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业？ 管理无秘密，德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力

35、就在于“趋于至善”精神不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。 如果从这个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力：精益的生产理念，每日进步1的精神；精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致；精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。 在不久前的一次高峰论坛上，中国房地产的领军人物王石提出了“万科必须学习丰田”口号。而按照王石的预计，今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来，要成为世界级的房地产企业，就必须向世界级的优秀企业学习。 丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢？ “不做怎么知道不行？”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于王石以及其他中国企业家来说，或许是最好的启示。不论我们离丰田还有多少距离，从这一刻开始，开始改变，从这一刻开始，从始发力，中国企业就从这一刻开始就朝着成为世界级企业的目标更近一步。