中兴通讯股份有限公司.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流中兴通讯股份有限公司.精品文档.目录一、公司简介3二、中兴国际化动因分析4三、竞争优势4（一）所有权特定优势4（二）内部化特定优势5（三）区位特定优势5四、中兴国际化发展历程6五、中兴公司面临的问题8六、应对策略8（一）管理战略81、培育全球资源配置能力，提高共同管理的经济性92、建立跨国经营中组织学习机制10（二）人力资源战略111、加强国际人力资源的开发和管理112、加强组织制度管理12七、中兴国际化进程给我们的启示12八、分工明细13一、公司简介中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和

2、企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。2012年，中兴通讯实现全年营业收入人民币842.19亿元。其中，国际市场实现营收446.63 亿元人民币，占整体营收53%。中兴通讯已全面服务于全球主流运营商及企业网客户，智能终端增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。中兴通讯坚持以持续技术创新为客户

3、不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有18个全球研发机构，5万名国内外研发人员专注于行业技术创新。2012年中兴通讯蝉联PCT国际专利申请量全球企业首位。公司依托分布于全球的107个分支机构，凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。中兴通讯为联合国全球契约组织成员，坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念，实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。我们运用通信技术帮助不同地区的人们享有平等的通信自由；我们将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期，以及研发、生产、物流、客户服务等全流程，为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。

4、我们还在全球范围内开展社区公益和救助行动，参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助，并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金”。未来，中兴通讯将继续致力于引领全球通信产业的发展，应对全球通信领域更趋日新月异的挑战。二、中兴国际化动因分析中兴国际化发展有其必然性，因为通信设备行业属于高风险、高收益的行业，而通信设备本身又具有标准集中、知识密集、规模利润的特点，行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主要制定者和和国际市场的主要拥有者，因此通信设备企业天生具有国际化扩张的必然性，因为只有进行国际化，才可能在生产力、技术力和市场力方面获得全球领先优势。企业的领导者如果没有

5、全球发展的目光，只是满足国内发展的现状，这样的地区企业在面对国际跨国公司竞争的时候，由于不能够从技术和市场的上游控制产业的发展方向，因此难以获得竞争中的主动权，从长远看，地区性企业最终将会被国际对手打败，只是时间早晚的事情。中兴是在家门口同国际竞争者展开面对面竞争，“进攻就是最好的防守”，为了生存，中兴必定要在全球市场立足脚跟，由此，全球化是中兴维持生存的必然选择。三、竞争优势（一）所有权特定优势（1）拥有人力资源低成本优势。国内低成本、高素质的人力资源供给虽然不能为中兴带来长期的竞争优势，但是在一段时期内，人力成本方面的优势还是能够给中兴带来竞争力，随着跨国企业全球资源配置能力的增强，更多的

6、知识密集型企业将会转移到人力成本低的国家，中兴的这一优势将逐渐削弱，因此中兴绝对不能满足在发展中市场充当“价格杀手”，一定要趁这段时期做好内功，及时进入发达市场。（2）强大的研发力量能够为客户提供完善的全套解决方案。中兴拥有一万名左右的研发人员，能够研发制造出覆盖全产品线的、具有自主知识产权的网络设备，这是被大型运营商所看重的优势之一。（3）拥有技术与市场紧密结合的能力。中兴能够为客户提供定制化的、快速相应的服务，同其他跨国公司之间开展服务和产品方面的差异化竞争，满足了一部分发达国家运营商的需要。（4）此外，与政府之间的良好关系，也帮助中兴在政府对发展中国家经济援助项目中获得了不小的份额。（二

7、）内部化特定优势（1）销售渠道内部化。通信设备是客户参与程度很高的产品，有些设备就是专门为客户所定制的，因此通信设备制造商需要同客户之间保持密切的合作关系，缩短与国际运营商之间的距离，减少销售环节，同时内部化交易还减少了交易成本，因此将销售渠道纳入到企业内部是中兴必然的选择。（2）可以运用转移定价手段。跨国公司一般利用转让定价，达到多方面的目的，如调整公司利润，并使公司整体利润最大；转移资金，减少和规避各种风险；通过转让定价进行合理避税等。中兴可以利用各个国家地区之间经济、政策、文化的不平衡性，获得跨国经营的竞争优势。（3）有助于培养全球资源配置能力。每个成功的跨国企业都拥有强大全球资源配置能

8、力，能够利用全球资源分布的不平衡性，将全球资源在企业内进行重新分配，给企业带来竞争优势。中兴想要成为全球行业领先者，拥有全球资源配置能力是前提。（三）区位特定优势（1）利用全球市场资源，实现规模经济。90年代是国内通信行业迅速发展的时代，随着市场的逐渐成熟，国内通信行业发展速度在逐渐减缓，竞争也在逐日加剧，国内市场已经不能够支持国内民族通信设备制造商达到规模经济。在这种情况下，中兴必须要走出国内，寻求全球市场资源，通过扩大销售规模来达到规模经济，使自己的产品具有价格上的竞争优势。（2）利用全球其他重要资源。这些资源涉及到企业运营的方方面面，比如市场、资本、人力资源、管理水平，技术水平等。中兴可

9、以通过全球运营，获得各个国家和地区的具有优势的生产要素禀赋。比如发达国家的高素质人力资源、先进管理水平，先进技术水平，资本要素，都可以被用来进行配置。 四、中兴国际化发展历程早在1995年，中兴就启动了国际化战略，成为中国高科技企业最早实践“走出去”战略的企业，中兴在持续10年国际化的发展历程中，走出了一条“农村包围城市”的道路。先从南亚开始拓展，重点是巴基斯坦、孟加拉，还有非洲一些国家如刚果、赞比亚。之后，发展到印度、印度尼西亚和东欧一些国家，非洲的许多国家以及南美。最近，中兴通讯在发达国家，例如德国、法国、葡萄牙也取得了突破。中兴的10年的国际化进程大致经历了“四个阶段”：第一阶段：从19

10、95年到1997年，海外探索期此阶段是中兴确立进军国际市场的大战略并有少量产品在海外市场实现突破。这一时期，中兴开始在个别国家设立“据点”,初步了解了国际市场的一些运行规则。1995年，现任高级副总裁的史立荣一个人参加了日内瓦电信展，可以算是中兴第一次派人参加国际展会。1996年5月，中兴国际部正式成立。1997年，通过在孟加拉的合作伙伴，中兴参与了孟加拉电信公司的投标项目，拿到了合同金额只有150万美元的合同，实现了“零”的突破。这是中兴第一个正式的国际中标项目。这一时期，中兴的国际化经营，主要采用间接出口的方式，即通过立足公司本国的中间人或出口商进行出口，此时公司只与本国中间人交易，不需要

11、对国外市场有过多研究和投资。中兴同国外市场的最初联系，主要是从偶然的、零星的产品出口开始，而且多是通过专业外贸公司代理出口其产品，公司主要是进行技术上的支持工作，对外贸公司有很强的依附性。第二阶段，从1998年到2001年，规模突破期在此阶段，中兴开始进行大规模海外电信工程承包并将多元化的通信产品输出到国际市场。这一时期，中兴通讯陆续进入南亚、非洲多个国家，海外市场实现了由“点”到“面”的突破。1998年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目。其中巴基斯坦交换总承包项目金额为9700万美元，是当时中国通讯制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目。1999年4月，中兴巴基斯坦公司宣告成立，主

12、要负责交换机本地化生产活动，这是中兴海外本地化的开始。在这一阶段，中兴开始建立自己的销售渠道，从1999年初开始，中兴开始派出小批的“先头部队”进入电信市场不发达国家“蹲点”，每个国家平均下来只有一到两人，这样的国家总共有40多个，其中主要集中在非洲。在第二阶段，中兴依然是以电信设备的出口业务为主，主要还要依靠代理公司，但与第一阶段相比，中兴已经开始独立安排一些国际商务活动，已经主动地，直接地寻求贸易伙伴，积极地扩大企业外向型的商务活动。在这一阶段，中兴建立了专门的部门来处理和国际商务有关的事情。但是，在这个阶段的中兴还是以国内业务为主，还是一个内向型突出的企业。第三阶段：从2002年到200

13、4年，全面推进期在这一阶段，中兴通讯国际化战略开始在市场、人才、资本等三个方面全方位实现推进。这一时期，中兴通讯前后培育出印度、俄罗斯、巴西等市场潜力巨大、人口众多的若干战略国家市场，海外市场逐步进入稳定发展阶段，并为进军欧美高端市场奠定了基础。2004年，中兴通讯股票成功在香港联交所挂牌上市，成为中国“A to H”第一股，共募集资金逾35亿港元，获得超过250倍的超额认购。在第三阶段，中兴在保持国内经营活动的同时，已经直接参与到国外的商品、资本、技术、生产、销售环节中去了，并且已经在国外设立了众多的常设代表机构或者是国外子公司。第四阶段：从2005年开始，高端突破期中兴将2005年命名为

14、“国际年”，在这一阶段，中兴希望通过借助有效实施“本地化”战略，通过和跨国运营商全面、深入的合作，在不久的时间内，实现对西欧、北美等发达市场的全面突破。2005年，中兴的国际化进程开始“提速”。措施之一是国际市场管理平台由国内移到国外，通过成立14个海外片区，来加大对于70个重点目标市场国家的管理。措施之二是全面加强了对于欧美发达国家的市场覆盖，目前，中兴已经在欧洲大陆成立了15个具备本地化营销咨询、技术支持和服务保障能力的代表处，实现了对英国、法国、德国等西欧市场的完全覆盖。 2006年与加拿大Telus签署3G终端合作协议，3G终端首次突破北美主流运营商市场。2007年，MTO战略获得重要

15、进展，成为Vodafone，Telefonica，Telstra等一流运营商终端供应商，与美国Sprint Nextel在Wimax 方面进行合作。2008年进入全球Top100的51家运营商短名单，服务全球140多个国家和地区的500多家运营商。在这一阶段，中兴已经将自己的战略目标从国内移向国外，国内经营活动的重要性也随着企业国际化的加深而减弱，中兴已经开始转变成为以全球经营活动为出发点，在广阔的国际市场上寻求全球最佳经营效果的跨国公司。为了适应国际化发展需要，中兴发展出多种形式的商务活动和技术合作；组织机构也发生了相应变化，以适应不同的经营环境，领导和控制在全球许多国家和地区进行的商务活动

16、。五、中兴公司面临的问题中兴目前国际化发展面临的主要问题是如何实现国际化转型，即从一家国内企业逐步转变成为一家跨国企业。中兴的国际化战略是包含市场、技术、资本、人才、管理、企业文化建设国际化等在内的综合国际化战略，中兴在国际化发展中面临的主要挑战在于：第一，缺乏一些重要发展资源。比如在全球品牌形象、关键核心技术、国际化管理人才等方面，中兴都有所欠缺。第二，在一些关键能力上还有所欠缺。比如在培养全球资源配置能力、建立跨国经营中的组织学习机制、开发和管理国际人力资源、建设具有跨国企业特征的企业文化等方面，中兴还需要花大力气进行研究和改进。中兴遇到的这些问题是大多数企业在国际化发展进程中都会遇到的问

17、题，但是从中兴多年的发展中我们也欣喜地看到，中兴是一个勤于学习、善于实践的企业，中兴的优秀之处就在于内部拥有强大的适应外部环境的集体学习能力，因此我们有理由相信中兴在经历一系列的组织变革、能力培养等改进活动后，能够有效地解决这些问题。六、应对策略（一）管理战略1、培育全球资源配置能力，提高共同管理的经济性现阶段，世界市场分为众多独立性很强的国别市场，国际市场不完全的程度大大高于国内市场。例如，各国经济发展水平不同；各国各项生产要素额拥有状况差异很大；各国执行不同的财政政策和金融政策；各国市场容量与增长潜力相差甚远。在这种情况下，根据第一章的国际生产折衷理论，跨国经营中的资源整合与优势创造可以归

18、结为三点：（1）获得区位特定优势，获取海外经营区域内特定资源，包括要素禀赋、政府政策、社会环境，从中获得经济优势。（2）获得内部化特定优势，通过跨国企业集团内部的资源转移，在企业内部建立国际范围的分工与协作，可以降低单位生产成本，获得经济效益。（3）获得所有权特定优势，利用资源并获取竞争优势，企业能够在更大的空间采取更多的战略性行动，获得垄断利润。对于从事跨国经营的企业集团而言，无论是企业特定优势还是区位特定优势，都只是其“优势源”，优势源转化为竞争优势的关键是企业集团能够将母公司的特定资源与子公司及其所在国的特定资源加以有效的整合。在资源基础观的框架下解释企业成功的跨国经营活动，可以认为企业

19、具有将优势源转化成竞争优势的能力，从而创造出在海外经营环境下的竞争优势。企业集团跨国经营的实质就在于寻求、保持和发展竞争优势，而其基础是转移和获取可以产生优势的来源并有效地加以整合。目前，全球资源对中兴来讲，最主要的是市场资源，其次是人力资源、技术资源和资本资源。中兴目前主要利用的主要是国际市场资源，随着中兴国际化进程的加速，单纯利用国际市场资源已经不能够满足中兴进一步发展的需要，同时也会使中兴面临越来越大的东道国行业壁垒。在下一个阶段，中兴首先需要将经营重心从国内转移到全球，以价值链管理为基础，采用多种方式，比如小额并购、合作或者直接投资的方式，分阶段、有步骤地部署全球资源。其次，要获得整体

20、竞争优势，必须将分布在全球且相互依赖的资源和活动进行跨国协调，以实现全球资源的整合。在从分散模式转移到整合模式的过程当中，中兴需要在战略导向、资源配置和组织方面进行逐步调整，并且在各方面的调整的重点应有阶段性的变化。在战略导向方面，应根据目标市场来进行调整，从强调地理导向的市场逐步过渡到强调产品或顾客导向的市场。在资源配置方面，应从各个地区市场之间重复性的资源到使各地区资源的合理化，最终实现在企业的经营范围内为各子公司重新配置专门化的资源，并使各个子公司之间形成相互依赖的关系。在组织方面，中兴需要将子公司从一个基于当地自治的组织转变成一个基于专业化的分布式资源和职能活动的组织，要在各个子公司之

21、间引入分散式企业所没有的内在联系，加强企业内的横向交流并代之以新的协调管理机制。2、建立跨国经营中组织学习机制根据跨国公司内部化理论，从事国际化经营的企业集团，无论是已经建立的庞大的全球网络的跨国公司，还是刚刚起步的国际化舞台上的新手，其竞争优势都来源于能否将其分布在各个经营区域子公司的资源进行有效的整合，而进行整合的关键就是对知识进行有效管理，知识方便流动，易于被吸收，因此一个好的知识管理体系是提高组织竞争能力的有效促进手段。目前中兴在跨国经营的知识资源散落在各个营销事业部和产品事业部中，还没有一个公司级的平台对跨国经营中的知识进行有效管理，而拥有跨国经营知识的专家也没有得到有效的登记、注册

22、、管理、培养，从而分散了公司在跨国经营上的知识积累优势。目前中兴为适应全球环境做出了一些变革，譬如战略导向从国内转移到全球、组织结构中与国际相关的部门在增加、人员配置向国际倾斜，这些变革可以说是一个渐进的、无意识的、适应环境的学习过程。但是无意识的学习过程是低效率的，单凭一种无意识的方式学习不能积极地管理学习过程。如果企业缺少积极的管理学习过程，那么企业所学习到的知识就仅仅是企业正常经营活动的副产品，而企业也不能从这一过程中充分受益。企业在进行海外扩张时，应考虑管理学习过程中的几个关键环节：（1）学习潜力的评估。企业需要评估海外经营的学习潜力，从学习角度看，海外经营项目应该在市场、文化和组织结

23、构方面为企业提供新的管理经验，或者通过与其他公司合作使企业能够学习合作伙伴的相关知识。学习潜力的评估也应当伴随着企业的计划、预算并为止分配适当的资源。（2）经验的共享和获取。仅仅将管理人员派遣到海外是不够的，他们还必须做好学习的准备。从学习方面来说，对海外工作员工的绩效不仅仅要考虑利润方面的贡献，还要考虑其吸收新知识和与同事共享知识的能力。（3）知识的再检索。组织大多拥有丰富而未使用的知识和经验，如果将这些经验存储、检索并加以分析，就可以使组织在进行海外运作过程中从组织记忆体中检索相关知识以对项目进行指导，从而可以少走弯路，避免再犯与从前类似的错误，从而提高组织的绩效。为了迅速而有效地检索信息

24、并支持决策，这些信息必须系统地存储在记忆体中。这不仅是对文件系统（可行性研究、合资企业合同、经验总结、报告、会议记录）而言，而且对于保留在管理者头脑中的知识也应当做好管理工作。中兴应该以建立跨国经营中的组织学习机制为目的，做到：（1）完善相关的制度和流程，比如绩效评估制度、知识管理流程等。（2）对外派的员工先进行培训，让他们掌握如何对有用知识进行管理，如何将隐性知识转化成显性知识。（3）对跨国经营中学习到的有用知识进行收集、整理、分析。（4）对从事跨国经营的员工按照知识水平进行专家规类，长期利用存在于他们头脑中的知识。（二）人力资源战略1、加强国际人力资源的开发和管理对企业来讲，人才同资本、技

25、术、市场一样属于组织拥有的一种重要资源。世界级跨国公司的经验十分明确地证明，高效的人力资源才是世界级企业成功最重要的因素。中兴未来发展需要大批国际化人才，我们同时也可以看到，中兴本身人才济济，在人力资源方面最缺的实际上并不是人才，而是一种哺育、挖掘、培养人才的机制、环境和结构，因此加强国际人力资源的开发和管理对中兴未来的国际化发展起到了非常重要的作用。但是我们也看到，国际人力资源管理相比国内人力资源管理呈现出更多的复杂性，道林对有关国际与国内人力资源管理之间异同性的论著做出总结 ，他认为国际人力资源管理的复杂性可以归结为六点，并且以次区别于国内人力资源管理：（1）更多的人力资源活动。（2）需要

26、一种更宽广的视野。（3）对员工个人生活的更多关心。（4）随着驻外员工的融合发生变化而转变重点。（5）风险的暴露。（6）更多的外部影响。应对如此多的要求，国际人力资源的开发与管理工作必须从国际发展战略的角度出发，由中兴在全球各个部门共同承担，而不仅仅是人力资源部门的任务。在人员管理方面中兴应该采取一系列的培训、整合工作，目的是培养国际员工对多国文化意识和文化多样性的注重。主要包括：（1）提供语言和文化敏感性培训或者安排短期海外考察和跨国指派。经过培训，要求员工看清整个世界的多样性，要学会去理解、尊重、欣赏这个世界在文化和传统上的差异。（2）增强人力资源的流动性。在一个全球化的市场中，企业需要把具

27、有多种灵活能力的员工从一个经营场所调到另外一个场所，以响应客户的需要，例如ABB集团、麦肯锡公司都建立了类似的系统，可以根据客户的需要，以3到6个月为周期在全球范围内轮调专业员工。对中兴来说，可以采用多种方式来增强关键岗位人力资源的流动性，比如在国际上招聘员工；在国内总部任命海外员工；鼓励最优秀的员工接受全球性指派；在全球范围内轮调员工等等。2、加强组织制度管理在组织制度与流程方面，公司可以进行适当转变以配合在全球范围内沟通，譬如：（1）建立全球范围内共享的价值观、语言和经营原则。他们将为面向所有组织成员的共享思维模式奠定基础。这样的标准化有助于保证公司“一体化”的概念，同时能够提高企业运营效

28、率、树立面向市场的统一形象以及强化组织的共同目标和愿景。（2）提倡策划临时性的跨国团队，目的是为来自不同文化的管理者之间建立起友好关系。（3）利用电子邮件和视频会议保持日常联系沟通，举行全球性的全员大会和最佳实践信息交流。（4）建立国际专家数据库。充分利用存在与专家大脑中的隐性知识。人力资源管理的目的是建立一个全球化的人力资源管理体系，为企业的全球化发展提供必要的支持，因此除了在人力管理方面和组织制度、流程方面需要进行相应变革之外，在组织的其它职能部门应该根据实际情况，在符合公司整体人力资源政策的前提下，进行相应的、符合本部门发展的人力资源管理改进措施。七、中兴国际化进程给我们的启示第一，一个

29、优秀企业的强大发展力来源于自我否定和自我更新。中兴拥有强大的适应市场环境的集体学习能力，帮助中兴在发展过程中以贴近市场需要为目的，不断调整目标、获取必要资源，培养相应能力，使得中兴能够在国际市场上披荆斩棘，获得良好的业绩。第二，拥有能够为客户带来“全价值主张”的核心竞争力对企业的国际化发展起到了至关重要的作用。中兴拥有的核心竞争力使中兴能够给客户带来巨大价值，因而获得了客户的青睐，同时也让自己在国际市场上获得了相对竞争优势，促进了企业的国际化发展。企业在走向国际市场之前，必须清楚自己的核心竞争力在哪里，能够为客户带来多少价值，同竞争对手相比自己有哪些相对竞争优势。清楚自己的优、劣势，才能在激烈

30、的国际竞争中做到知己知彼，百战不殆。第三，国际化是对企业管理水平的挑战，企业必须提高各方面能力以应对国际化环境。国际市场环境相比于国内市场环境呈现出复杂性和多样性的特征，对企业管理提出了更多的要求，企业为了获得共同管理带来的经济性，不仅要把握好市场和技术，还要在培养多种能力上下苦功，例如在全球资源配置能力，全球知识管理能力，国际人才管理能力，建设具有跨国特征的企业文化能力等方面，企业都必须要关注，做好相应的变革措施。中兴虽然在市场与技术的结合方面做的很好，但是对跨国管理的忽略可能会导致组织内部在将来爆发出强大的发展阻力，对中兴国际化发展产生严重负面影响，因此中兴一定要做好这方面的系统研究和变革

31、工作。第四，国际化是一个过程，企业的国际化发展应该遵循总体战略，有计划、分步骤进行。从中兴的国际化进程我们看到中兴在国际化发展中一直遵循“稳健加务实”的经营决策理念。企业在国际化发展时，首先要有调查研究，对未来出现的情况做到心中有数；其次要细化发展目标，分阶段进行评估和改进；最后应当强调稳步发展，避免盲目冒进。八、分工明细内容姓名任务一收集资料刘中101206127任务二资料整合、讨论与文本确定刘 中101206127曾振祥101206141施焕森101206142林 威101206143许高超101206147吴乐乐101206149蓝小安101206154任务四PPT制作许高超101206143任务五PPT讲解吴乐乐101206149