《德鲁克管理思想精要》读书笔记.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流德鲁克管理思想精要读书笔记.精品文档.德鲁克管理思想精要德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，

2、被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。第一章 作为一种社会功能与人文艺术的管理管理的基本任务：使人们能为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化作出相应的反应。管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：1、管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体利益。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献和努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。2、因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地根治于文化之中。3、每一个企业都有责任坚定不移的树立一个共

3、同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。管理面临的首要任务在与思考、制定和说明这些宗旨、价值观与价值。4、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。5、每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。6、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量至少要能够加以评估并且要得到不断的改进。7、最后，对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。而在企业内部，只有成本。管理是涉及行动与应用的学科；评价管理的

4、标准应该是成效。第二章 管理的维度商业企业及公共服务机构都是社会的重要器官。他们并不是仅仅为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。就其自身而言，他们本身并不是目的，而是手段。与之相应，管理也是组织机构的重要器官。为了使组织机构能够正常运转、并作出应有的贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极为不同的任务：1、设立组织机构的特定目标和使命（无论它是商业企业，还是医院或大学）；2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。使命任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社

5、会职能而存在的。对于商业企业而言，这些目的和使命就意味着产生经济效益。员工的成就管理的第一个任务是靠人来实现的，管理工作的目的，就是要使人力资源更富有生产力。通过员工完成工作，管理也同时完成了自己的任务。社会责任社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身而存在的，也不是以自身为目的，都是社会的一个器官，而且是为了社会而存在的。第三章 企业的宗旨和使命营利性却不是企业的和商业活动的最终目的，它只是其中的一个限制性因素。利润并不是企业的行为和决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考察。我们必须从企业的宗旨入手来理解“企业是什么”。企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一

6、种器官，所以企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。“企业是什么”是由顾客决定的。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件事实在在的产品，而始终是“效用”。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。企业具有两项基本职能：市场营销和创新。市场营销的目标是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然的销售出去。但只有市场营销，还不能算是一个真正完整的企业。只有在扩张经济中，通过不断的发展，才存在企业。换句话说，至少在把变革看成既是自然的有时可以接受的经济之中，才存在企业。企业是增长、扩张和变革中的一种特殊组织。因此，企业的第二项

7、职能就是创新满足顾客提出的不同经济需求。所谓创新，就是一种使人力资源和物质资源拥有新的、更大的创造财富能力的工作。对于“我们的业务是什么”这一问题，只有从外部、顾客、市场的视角来看，才能找到答案。成功的实现总是使“促进成功的哪些行为”成为“过时的行为”，这正符合一种发展的理念。成功总是会产生一些新的实际情况，而且更为重要的是：总会产生一些自身特有的不同问题。这就是现实。在确定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统的分析。企业的具体目标：1、企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什

8、么和它应该是什么”。目标就是代表着商业企业的一个基本战略。2、企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。3、企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。目标必须是要有选择性的，而不是涵盖一切、包罗万象的。4、企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。5、在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。在以下8个领域中设定具体目标：市场营销 创新 人力资源 财务资源 物质资源 生产率 社会责任 利润要求目标是工作和安排工作的基础。目标决定着企业的结构及必须从事的主要活动。目标既

9、是设计组织结构的基础，又是涉及各个单位和各个管理者工作的基础。企业的目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。企业正是在这两个领域中取得了其主要成果。顾客所为之支付的，正是在这两个领域中所取得的绩效和作出的贡献。所有目标都必须是绩效目标，以行动为目标，而不只是良好的愿望。在所有其他目标领域中，行动的目的就是使市场营销和创新这两个领域中的目标得以实现。完成市场营销绩效需要有若干个目标的实现，这些目标主要包括：l 当前市场上已有的产品和服务。l 产品、服务及市场方面的“淘汰更新

10、”。l 面向现有市场的新产品和新服务。l 新市场。l 分销组织系统。l 服务标准和服务绩效。l 信用标准和信用绩效。只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策作出以后，才有可能在这些领域中确定目标。企业所应达到的市场地位，不应该是最大限度，而应该是最优限度。通过创新的目标，一家公司可以使其在“我们的业务应该是什么”的定义上具有较高的可操作性，并能够在实际应用中发挥作用。在每个企业中，基本上都存在三种主要的创新领域：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述领域的创新可以分别叫做产品

11、创新、社会创新和管理创新。所有经济活动都需要三种资源：土地，即自然资源；劳动力，即人力资源；资本，即投入未来的资金。当某一行业失去对合格的、能干的、有进取心的人的吸引力的时候，也就是某一行业开始衰落的时候。企业的任务在于使各种资源富有生产率，通过有效的组织产生更大的产出效益。对生产率的衡量标准，是对同一企业内部的各个单位的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。可以说，生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。所有企业都可以获得几乎相同的一些资源。除了极为罕见的独占情况以外，在特定领域中把一家企业与另一家企业区别开来的唯一标准，就是企业中所有层次的管理质量。对这个极其重要的因素进行衡量的首要标准

12、就是生产率，及各种资源的利用程度及其产生的效益。管理的最重要任务之一，就是不断提高劳动生产率。社会责任目标：企业必须深入思考其影响和应承担的责任，并在这两个方面设定具体的目标。社会维度是关系企业生死存亡的一个维度。这是因为企业存在于社会和经济之中。利润是企业生存的一个条件，是未来的成本，是继续维持其经营活动的成本。第四章 非营利组织带给商业界的启示组织使命和组织要求使非盈利组织能够聚焦于行动，制定实现组织关键目标的各种具体策略，创建有纪律的组织。界定清晰的组织使命能够起到不断提醒的作用，提醒大家要向外看，不仅是寻找“客户”，还要寻找获得成功的方法。明确的使命与成果聚焦会带来相应的成效。一个清晰

13、界定的组织使命有助于创意的产生，使他人理解组织存在的理由不管它多么背离于传统。非盈利组织要有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动该组织的各项工作顺利开展。第五章 社会影响和社会问题现代组织之所以存在，就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于社区之中，并与其他机构和人和谐相处，在一定的社会环境中开展组织活动。社会问题与社会影响不同，它不是组织及其活动对社会产生的影响，而是由社会的机能失调引起的。管理层必须要对其所在的组织造成的社会影响承担责任，这属于管理层必须要解决的事务。管理的第一项工作就是要严肃而现实地确认和预测对社会产生的影响。“我们做得恰当吗？”这个问题

14、是没有任何意义的，正确的问题应该是，“社会和消费者认同我们所做的工作吗？”对社会影响的责任是管理者的一项责任，这并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是商业企业一项责任。最理想的情况是把不良影响转化为商业企业的一种机会。社会问题是由社会的机能失调引起的，并且至少可以看做国家的潜在退化弊病。他们的确是一些弊病，但是对于各种机构的管理，尤其是对于商业企业的管理者来说，他们也是一些挑战，是商业机会的主要来源。企业的职责就在于把变革转化为创新，及转化为新的业务。从商业企业的发展历程来看，社会变革和社会创新具有同样的重要性。管理者是仆人，而在他所管理的机构中则是主人。因此，管理者的首要职责就是对他所在的

15、机构负责。他的首要任务就是使他的机构，无论是企业、医院、学校还是大学，能够执行其职能并作出应有的贡献。机构完成它的特殊的使命，同样也是社会的第一需要和利益所在。机构的首要社会责任就是执行其职能，如果它不能认真负责的执行其职能，它就无法提及做到任何其他事情。一个机构最好不要开展那些同其价值系统不相适应的工作。不管在任何时候，只要商业企业忽略了经济绩效这一限制条件，并承担了它没有经济支持的社会责任，那么它很快就会陷入困境。承担社会责任始终意味着要享有职权。管理者特有的一个伦理问题：在各个机构中的管理者是以集体的形式构成组织型社会中各个领导群体的。如果仅从个体的角度来看，一位管理这只不过是另一个同事

16、而已。专业人员的首要责任是什么，即“绝不明知其害而为之”。第六章 管理的新范式在像管理学这样的社会学科中，最重要的当属基本假设，并且这些基本假设所发生的变化也变得越来越重要。大多数学者、作家和管理工作者都比较认同以下两种关于管理事实的假设。第一种假设构成管理原则的基础：1、管理是企业管理。2、企业应该具有或者必须具有一种恰当的组织结构。3、企业应当采取或者必须采取一种管理人的恰当方式。第二种假设奠定了管理实践的基础：1、技术和最终用户是一成不变或给定的。2、管理的范围是由法律界定的。3、管理是对组织内部的管理。4、按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。（似乎都是伪命题）使命决定

17、战略，战略决定组织结构。管理是所有组织机构所特有的和独具特色的器官。所谓唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织都有其独特的优势、局限性以及特定的应用方式。组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行任务相匹配的。每一个人都可以同时在不同的组织结构中工作，也可以在团队中执行一项任务，但同时还可以在领导的智慧和控制下执行另一项任务。组织应该是管理层行使管理职权使用的工具之一。管理学姐与其探寻恰当的组织形式，还不如学会寻找、发展和检验适合特定任务的组织形式。知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的核心，这要求人们

18、对组织的雇员及其工作提出截然不同的假设：管理不是“管理”人。管理的使命是“领导”人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。假设：对本公司和本行业影响最大的技术恰恰是本领域外的技术。假设：任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。出发点应该是这样的假设，即供应商没有提供的，就是客户需要的。管理将越来越需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。他们都存在一定的局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。（企业联盟的基础不是平等的合作关系

19、，而是供应商的依附关系）管理应当包括对整个流程的管理。对于企业而言，在很大程度上是指产供销的整个过程。无论是在理论上，还是在实践上，管理日益需要以新的假设为存在的基础，及管理的范围不是有法律决定的。新的假设应该具有可操作性，管理应该包括整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，但是对企业来说，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。管理和企业家精神只是同一项工作的两个不同侧面。任何组织的绩效都只能在外部反映出来。管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院，还

20、是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的，只要是那些能够影响组织的绩效和成果的，就是管理的中心和责任。第七章 当今管理者需要的信息作业成本法以下面假设作为出发点：在特定时期内，所有成本都是固定不变的，而且各种资源之间没有替代性，因此必须计算整个工作的成本。企业的目标是创造财富，而不是控制成本。资本只是组织的一种关键资源，而且绝对不是最稀缺的资源，在任何一个组织中最稀缺的资源当属执行任务的人。第八章 目标管理与自我控制每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所作出的贡献。管理者应该对

21、自己所管辖的单位对其所属部门作出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，而不是向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须由他对上级机关所做的贡献来决定。目标管理最大的好处就在于，管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机：要追求最好的表现，制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景，而不只是达标而已。目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。第九章 选拔人才的基本原则人事决策的基本原则：1、将一个人安排在某个岗位上，没有产生绩效，这是领导者的责任。2、管理者的责任就是要保持人们在组织中的工作卓有成效。3、人事决策决定

22、了组织的绩效状况。4、人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。人事决策的步骤：1、对任命进行周详的考虑。2、考虑若干潜在的合适人选。3、认真思考这些候选人的考察方案。如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做那些事。核心问题并不是“这个候选人有能力做什么，没有能力做什么，”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务？”真正的重点是完成任务的能力。4、向候选人以前的工作伙伴征询意见。5、保证被任命者了解自己的工作。大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。合理

23、管理一个组织的根本手段就是做出正确的人事决策。第十章 企业家企业“规模”并不是创新与企业家精神的限制性因素，而真正的障碍是现有企业本身的运作情况，特别是现有的已经获得成功的运作机制。任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够多的努力。企业家企业将企业视为一种责任、使命，他们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。禁忌：1、最重要的一个告诫就是不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起。永远也不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担新任务。2、如果

24、脱离原有的业务领域，即使努力创新，也很少有人会成功。3、最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新。第十一章 新企业新企业的“企业家管理”应具备以下四项要求：首先，要密切关注市场。其次，要对财务有前瞻性，特别要有对现金流和未来资本需求的规划。再次，要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。应该在新企业创始伊始就做出这样的假设：新企业提供的产品或服务会在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务可能会用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被

25、新企业所指的顾客购买。最关键的是，新企业的经营者必须要把一部分时间和精力用在企业的外部，不时的进行实地考察。新企业还应该记住这样一句营销名言：“企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需求为宗旨”。缺乏对财务的密切关注以及缺少有效地财务政策，则是新企业成长的第二阶段所面临的最大威胁，尤其是会阻碍快速成长的新企业的发展。新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先关注现金流动、资本和控制。新企业的成长是需要配置资源的。从财务的角度来说，这意味着新企业的成长需要增加财务资源而不是从中抽取资金。新企业最初的成长需要更多的现金和资本投入。新企业面临资金压力的时候，就是发展机遇最

26、大的时候。“哪些特定的领域将影响本企业的生存和成功？”“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么地方？”“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗，我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由谁来负责才合适？”“你能为企业做些什么，我们应该让你负责些什么，你在设法实现哪些目标，并会在何时完成？”早在真正需要高层管理团队之前，新企业就应该着手组建这样一个团队。在企业创始人发现仅凭他一个人不能胜任管理工作，会出现管理混乱之前，他就必须学会与其他同事合作，信任他人，而且学会如何使他们负起责来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有许多“随从人员

27、”的“明星”。第十二章 企业家战略具体的企业家战略包括以下4种：1、孤注一掷。2、攻其软肋。3、“生态利基”。4、产品或服务的革新。孤注一掷（fustest with the mostest）采用这种战略的企业家，通常是以赢得一个新市场或新行业的领导地位为主要目的的。“孤注一掷”的目标并不一定是马上就建立一家大企业，但这是它的终极目标。该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。“孤注一掷”的战略必须要击中正确的目标，否则一切努力都会付诸东流。此外，企业必须为其设定一个明确的目标，而且还需要付出巨大的努力。当这些努力开始产生成果时，创新者必须做好大规模地调动资源的准备。攻其软肋创造性模仿战略

28、和企业家柔道战略。在通常情况下，创造性模仿者是从客户的角度来观察产品或服务的。创造性模仿是从市场而不是产品入手，从顾客而不是生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但并没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一种已经存在的需求，而不是重新创造一种需求。“过于聪明”的风险是创造性模仿战略与生俱来的风险。在高科技领域里，创造性模仿战略往往能发挥巨大作用，其原因很简单：高科技创新者是最不以市场为中心的创新者，他们倾向于以技术和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法

29、利用和满足他们自己所创造的市场需求。在所有的企业家战略中，特别是在那些旨在获得某个行业或市场的领导和控制权的战略中，企业家柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。企业家柔道战略也要求一定程度的真正创新。在通常情况下，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的，所提供的产品或服务还必须要与原有的产品或服务有所区别。生态利基“生态利基”战略的目标是取得控制权。前面讨论的三种战略主要是针对企业如何在一个大市场或重要行业中取得一席之地，而“生态利基”战略的目的则在于在某一个小范围内获得实际的垄断地位。前三种战略都是竞争性的战略，而“生态利基”战略的目的是使企业避免遭遇竞争和其他企业的挑战。最成功的“生

30、态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。收费站战略：该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险远远超过产品本身的成本。专门技术战略：时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新行业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时就立刻开始行动。第一个要点是，在新行业、新市场或者新趋势形成的初期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，找到机遇后就是发展这一专门技术的最好时机。第二个要点是，专门技术利基要求必须拥有独一无二的、与众不同的技术。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断地改进自己的技术，必须在技术上始终保持领先。专门市场战略：专门技术战略与专门市场战

31、略之间最主要的区别就是：前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。第十三章 务必学会卓有成效知识工作者从事某项工作要有效率。在一个现代化组织里，如果一个知识工作者能够凭借其自身职位和具备的知识，对该组织负有做出贡献的责任，能从根本上影响到该组织的经营能力及取得的成效，那么他就是一位管理者。一位管理者不能仅满足于服从命令，他必须能够做出有效的决策，并承担起做出贡献的责任。与其他人相比，既然管理者学识渊博，就应该具备更强的做出正确决策的能力。它的决策可能会被否决，也可能受到处分，甚至可能会丢掉现有的职位。但是，只要他还是管理者，就不能忘记自身的标准、目标和贡献。知识工作不能用数量和

32、成本来衡量，衡量知识工作主要应视其结果而定，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多复杂，任务有多艰巨。在本书中“管理者”这一称谓，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识的特殊性，他们必须在工作中做一些影响整体绩效成果的决策。大部分普通管理者，其工作性质与企业机构的董事长和政府机构的行政领导其实都是相同的，那就是通常所说的计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的辖区内，却可称得上是一位管理者。管理者必须面对四种自己所不能控制的现实难题：1、缺乏有效性的第一种现实难题就是：管理者的时间属于别人，而不属于自己。2、除非管理者有勇气采取行动来改变周围的一切，否则他

33、们就往往被迫忙于“日常运作”。这是导致缺乏有效性的第二种现实难题。管理者需要的是一套判断标准，使它能够有针对性的去做真正重要的工作。3、使管理者缺乏有效性的第三种现实难题是：管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者作出的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识与才能一旦被组织所吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。4、最后一种现实难题是：管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的约束。具体而言，仅仅在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算做有所成就。对于外部情

34、况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个组织及其努力成败的关键所在。必须学会这样一种建立组织的方式，若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这种特长。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段时间的磨练，这一磨练过程是他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天养成的习惯，是一种对实践的综合。第十四章 注重贡献有效的管理者一定要把注意力放在贡献上，并且要懂得将自己的工作和长远目标结合起来。体现工作有效性的关键是重视贡献。如果一个人只知道埋头苦干，老是强调自己应有的职权，那么不论他的职位和级别有多高，也只能称其为别人的“下属”。反过来说，如果一个人重

35、视贡献，注意对成果负责，那么，即使他位卑职小，在公司很少被重视，也应该算是“高层管理者”，因为他能对整个机构的经营绩效负有一定的责任。只有外部世界才是产生成果的地方。知识工作者如果不能够自问“我可以做什么贡献”，他在工作中就不会有远大的理想和目标，甚至可能会搞错方向，而且特别容易对“贡献”一词有较狭隘的理解。任何一个组织对成效的要求往往都表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；培养和开发未来所需要的人才。有效人际关系的四项基本要求：互相沟通团队合作自我发展培养他人第十五章 了解自身的优势和价值观回馈分析法得出以下结论：第一，集中精力发挥你自身的优势。你能够在哪些

36、领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。第二，努力增强你的优势。回馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。他可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。为了胜任某项工作，人们通常有能力掌握任何足够的技能和知识。第三，回馈分析法很快就能人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。这个结论显得尤为重要。回馈分析法很快就能帮助我们识别出这些领域。许多人，特别是在某个领域知识渊博的人，瞧不起其他领域的知识，或认为“耍小聪明”就可以不用学习了。于是，回馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌

37、握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识。这是根据回馈分析法总结出的一个重要结论。回馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。“我如何做事”与“我的优势是什么”是同等重要的问题，对于知识工作者来说更是如此。一个人的工作成效，不仅取决于能否做其擅长的事情，也受能否按照适合自己的工作方式工作的影响。决定我们取得成效的通常是几个极其普通的个性品质（personality traits）。要了解自己的做事方式，首先要知道自己是善于阅读，还是善于倾听。人们在个

38、性品质上存在“阅读者”和“倾听者”之分。要了解自己的做事方式，其次要掌握自己的学习方法。按照自己认识到的学习方法学习正是一个人日后创造绩效的关键，或者更确切地说，不按自己认识到的学习方法学习，注定创造不出应有的绩效。我们还要问：“我能与别人融洽地共事吗”或“我是不合群的人吗？”。如果我们发现能与别人融洽地共事，接下来必须要问的是：“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽的共事？”最后一个重要的问题是，在压力下是否能做的很好，或者是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能更好的发挥我的作用？一把手需要具有决策者的素质。切记：不要试图改变自己，

39、这样做成功的概率会很小。相反的，你需要努力工作，改进你做事的方式。一个人的价值观永远是，并且也应当是最终的检验成败的标准。在我们的职业生涯中，成功的事业不能靠“规划”取得成功。当一个人充分地了解自己的优势、工作方法和价值观，并做好随时抓住机会的准备时，成功就是水到渠成的事了。知道自己何去何从的人，即使资质平凡，也能创造出优异的成绩。第十六章 掌握自己的时间有效的知识工作者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。知识工作者实现有效性的3个步骤：记录时间；管理时间；统一安排时间。同一个危机如果重复出现，往往是由疏忽和懒散造成的。一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴趣索然的组

40、织。在这样的组织里，所谓“引人入胜”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。所有卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。第十七章 有效的决策有效的管理者不做太多的决策，他们只集中精力做一些重大的决策。他们所重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们知道在整个决策过程中，最费时间的不是决策的本身，而是决策的推行。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。有效决策的五个要素：1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2、要却

41、是找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性。决策中遇到的四个问题第一类是真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种表面现象。第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题才是真正偶然的特殊事件，是唯一的特例。第四类问题，首次出现的“经常事件”。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其他三类均需要一种“经常

42、性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、政策或原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对待，没有原理和原则可循。有效的决策制定者常需花费不少时间来确定问题的属性，他所面临的到底是四种类型当中的那一种。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达到目标。决策的第三个要素是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策的第四个要素是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程最困难的一步；化决策为有效的行动则是最费时的一步。决策的第五个要素是，应该在决策中建立一种信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证。决策是一

43、种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”之间的选择，最多只是“大概是正确的”与“也许是错误的”之间的选择。卓有成效的管理者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的合适衡量标准。（先有见解，后有事实）正确的决策常在多种不同而且互相冲突的见解中产生；常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。假设是不必辩论的，而必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证的，就只有放弃了。有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时

44、，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过验证后的结果。有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应该有些怎样的事实？”但最关键的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然的会转到关于衡量的问题：问题本身的衡量和决策的衡量。有效的管理者一定要求先有若干种若干种不同的衡量方案，再从其中选取最适当的一种。好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的首要原则。必须用事实来检验看法。应该有反面意见的三种理由：第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身真是

45、决策所需要的“另一种方案”。第三，反面意见可以激发想象力。什么时候需要做决策？如果继续保持现状，不做任何决策，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。在遇到新的机会来临时，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须做出新的决策。“行政长官不易考虑鸡毛蒜皮之类的事情”做决策应遵循的两种原则：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。第十八章 发挥沟通作用沟通的四项基本原则：沟通是一种感知；沟通是一种期望；沟通产生需求；沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是互相依存的。人们必须使用通过对方的经验能够理解的语言来进行沟通。（苏格拉底）人们只能用

46、接受者的语言或术语来进行沟通。通常来说，一个人所感知到的实际上是期望去感知的东西。沟通始终源自于动机，它肯定会要求信息接收者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。沟通是一种感知，信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的，是不具人格特征的，不属于人与人之间的。信息越是能摆脱人的感情、价值观、期望和感知等因素，则越有效和可靠。事实上，它就越具有信息的作用，就越有效率。信息以沟通为先决条件。沟通重要的是感知，而不是信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。管理者不应该从“我们要讲什么”出发，而应该从下属需要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发。

47、倾听是沟通的一个先决条件，但是只有倾听还是远远不够的，也是行不通的。更多和更好的信息并不能解决沟通问题，也不能弥补沟通差距。相反，信息越多，则对沟通有效性的要求也就越高。换言之，信息越多，沟通双方的差距可能也越大，越要求有效沟通。目标管理是能够有效沟通的先决条件。目标管理要求下属仔细考虑他能够为组织以及组织中的某个单位做些什么，他的主要贡献是什么并承担什么样的责任，下属还要把自己考虑所得出的结论告诉上司。下属所得出的结论很少就是上司所期望的。事实上，实行目标管理的首要任务，正在于显示出上司和下属在感知方面的差异。但是，感知却体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在不同看法，这本身就是一种沟通。主要结论：沟通要求共享经验。实行沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。第十九章 领导是一种工作领导能力的本质是一种工作表现。领导能力是一种手段。而领导能力要为什么样的目标服务才是最关键的问题。有效的领导并不是依赖于超凡的魅力。领导是一种工作。有效领导的基础是对组织的使命进行全面思考，并且要清晰明确地定义和建立组织使命。领导者要确定目标、明确优先权、确定并保持标准。领导的首要任务就是去