xx公司-2014年经营思路.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流XX公司2013年-2014年经营思路.精品文档.20132014年XX制造有限公司经营发展思路一、经营现状分析：A、优势：l 已经具有七年的建材行业发展经验；l 团队已经建立且大多数已过试用期；l 建材产品附属配套设施市场态势良好；l 公司有加工车间，原材料（各种型材的铝合金材料）准备充足。l 终端业务是公司主要的经营项目，在怀化本地门窗行业具备优势资源。B、劣势：l 公司经营管理未与门店脱离出来，所有人力资源都集中在终端业务上；l 人员未经过公司系统的培训，整体素质跟不上，公司快速发展受制约；l 管理体系不够完善，老员工留不住，而导致营运

2、成本比较高，安装技术没有太大的优势；l 公司人员激励机制不健全，价值观、思想不统一，员工向心力不强；l 公司打的是保守牌，摸索、探索求快速发展型，结果是看不到发展的希望，人员冲劲不足。C、机会：l 所属行业的市场开发空间较大，涉足门窗产品研发、批量制造的企业非常少；l 当地经济水平的提高，节能、环保、智能等绿色门窗成为门窗消费市场的主导观念；l 决策者需打开思路，走公司化路线，集中公司优势资源，将有可能在3年内得到快速发展，立足怀化，辐射周边城市，成为口碑、品牌化的集团公司。D、风险l 用人机制模糊，靠什么留人？（感情留人、事业留人、待遇留人），而导致专业人才比较短缺； l 人员流动过于频繁（

3、老员工，工作满二年的员工为零），技术得不到保留、达不到精、专层面；l 资本运作，原材料囤积占住公司运作资金； l 工作环境有待改善，“亲戚可以共患难，难以共享福；员工可以共享福，却难以共患难”。l 行业竞争加剧，没有技术优势，不发展支柱产业或自主品牌，公司发展将走向瓶颈。二、2013年的经营方针与策略1、依据公司经营现状分析，在优势、劣势、机会、风险的基础上，公司决策层应对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，2014年的经营方针：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。2、经营策略：改造企业流程，实施系统化运作；整合内部资源，实现数据化管理；建立激励机制，打造学习型组织；储备核心人才

4、，打造阶梯式队伍；整合服务系统，提高人员服务意识；完善质量体系, 增强客户满意度；控制营运成本，提升企业赢利率；培植自主技术，开发自主性产品。3、经营方针及策略是公司阶段性经营的指导思想，各部门的各项管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针、策略展开，并不折不扣的贯彻执行。三、2014年的经营目标1、2014年度销售实现营业额 万元，冲刺目标 万元，增长率 ，保底销售收入 万元，年度税后利润100万元。2、在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“重中之重”。具体销售目标以公司年度销售预算分解月份销售目标。四、具体策略A、

5、市场策略1、要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，发展渠道建设（发展经销商、代理商）是必然选择。因此，公司将2014年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场，发展客户争取优质订单。2、全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。3、营销部必须整合各项资源，在2014年上半年，采取一切措施，集中精力做好怀化各县城及周边城市经销商的开发、签约工作。4、各县城市场应以“强势推进、快速占领”的策略，应以“稳步发展、适度调整”的策略，市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。B、产品策略：2014

6、年公司的整体产品策略是“质量为上、快速发展”，即：在确保产品质量的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低产品成本，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：l 区域销售应调整主打产品。l 产品策略按产品系列推进：l 技术质量部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。C、品牌与招商策略：品牌是产品营销的催化剂和拉动力。在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2014年，公司必须集中资源树立“宏宇门窗”品牌。区分目标客户群，综合运

7、用网络、门店、终端市场、展会等通道，集中力量向怀化各县城及周边城市推广“宏宇门窗”品牌。五、实现目标的保障措施A、生产资源保障1、公司新增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产年度销售实现营业额 万元，冲刺目标 万元和各项营销策略的实现，确保实现出现“产销一体化”。2、生产部、工程部、财务部、行政人事部等作为二线部门，理应成为营销部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。3、按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以

8、适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。4、生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级管理人员的关键所在，必须列入各部门负责人的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类价格因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在 %以内。B、人力资源保障：“服务、支持、指导”是人力资源管理工作永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是行政人事部2014年的重要任务。为此，必须从以下几个方面做好人力资源管理工作：1、加快人

9、才引进：以2014年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2014年6月底前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。2、加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和经销商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3、建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。4、建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，

10、建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2014年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；最迟于2014年4月1日起执行，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。C、综合管理保障1、市场竞争特别是行业竞争的加剧，必然在技术、质量壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2014年定义成为未来35年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个重核心。2、由常务副总经理主导，集合内外资源，自2014年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建

11、立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。3、按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。D、财务资源保障：2014年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：1、逐步下放费用审批：在2013年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放

12、给各分管部门副总或总监，以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。2、主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。3、整合多个门店资源：由财务部主导，对门店等资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。4、健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务管理体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。E、组织管理保障1、由总经理负责，与经营团队签定目标经营责任书，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。2、由各责任部门副总、总监、经理

13、负责，2014年3月1日前，对各项目标进行层层分解，并与各级岗位人员签定目标管理责任书，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级管理人员的目标管理责任书统一汇集于行政人事部，实施归口管理。3、由财务经理负责，2014年3月1日前，出台财务预算和成本责任控制办法，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。4、由常务副总经理负责，2014年3月1日前，以总经理为授权方，与各责任部门副总（经理）签定安全生产责任书，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。5、由营销副总负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策

14、，跟进结果。六、公司总体要求：公司高层（决策层）必须清醒地认识到：2014年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。1、更新观念，创新管理：要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级管理人员和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的一线作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公

15、司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。2、切实负责，重在行动：执行力，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。各级管理人员和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。管理人员和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的管理人员和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。3、业绩优先，奖惩落实：追求利润最大化，永远是企业经营的首要目标；利润是2014年公司经营指标的“重中之重”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层管理人员和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的管理人员（包括高管）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。