《公共部门人力资源开发与管理》大纲精要PC版.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流公共部门人力资源开发与管理大纲精要PC版.精品文档.公共部门人力资源开发与管理大纲精要目录（大纲）第一章 人力资源管理导论2一、人力资源、人力资源管理、公共部门人力资源管理的概念2二、人力资源数量与质量的关系2三、人力资源的主要特征3四、现代人力资源管理的职能3五、传统人事管理与现代人事管理的区别3六、公共部门人力资源管理和一般人力资源管理的共性和独特性3第三章 人力资本理论4一、人力资本的概念4二、人力资本的性质和特点4三、舒尔茨人力资本理论的核心内容4第四章 公共部门人力资源规划与预测5一、人力资源规划5二、公共部门人力资源规划的概念5三

2、、人力资源规划的编制程序5四、公共部门人才预测的内容及基本方法5五、解决人力资源需求的人事政策和措施（即当需求大于供给时）6六、解决人力资源剩余的人事政策和措施（即当供给大于需求时）6第六章 公共部门工作分析与职位分类6一、工作分析、公共部门工作分析与工作评估6二、工作分析的专业术语6三、公共部门工作分析的作用7五、工作说明书与工作规范书8六、因素比较法和点数法的操作步骤及其优缺点8第七章 公共部门人力资源招募与选录9一、公共部门人力资源获取、招募、甄选、录用等概念9二、公共部门人力资源招募与选录的原则9三、发布人员招募与选录信息的原则10四、内部招募与外部招募的利弊10五、内部招募的渠道及其

3、各自优缺点10六、外部招募的渠道及其各自优缺点10第十章 公共部门绩效评估11一、绩效、绩效考核以及绩效管理三个概念的内涵分别是什么？11二、公共部门绩效评估的特点11三、公共部门绩效评估（管理）程序11四、绩效考核与绩效管理的区别：11五、人力资源绩效管理的“3E”模式具体内容是什么？（大纲无此项）12六、评级量表法（Graphic Rating Scale）及其优缺点12七、关键事件法（Critical Incident Method）及其优缺点12八、目标管理法（Management by Objectives，MBO）及其优缺点12九、关键业绩指标（Key Performance In

4、dex，KPI）及其价值12十、平衡计分卡（Balanced Score Card）的原理、方法及其特点（没找全）12第十一章 公共部门人力资源薪酬管理13一、薪酬、报酬的概念及其联系与区别；13二、工资、奖金、津贴、福利的概念；13三、公共部门薪酬制度设计的基本原则；13四、职务工资制、职能工资制、结构工资制的特点及其优缺点；13五、公务员职级工资制的构成；14六、公共部门员工福利的特点。14第十二章 公共部门人力资源培训与开发14一、公共部门人力资源培训与开发的概念14二、培训与开发的联系与区别14三、公共部门人力资源培训与开发系统模型15四、公共部门培训需求分析的层次及其内容15五、柯克

5、帕特里克的培训效果模型16六、人力资源培训的主要方法有哪些？其优缺点是什么？16第一章 人力资源管理导论一、人力资源、人力资源管理、公共部门人力资源管理的概念1人力资源：指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。2人力资源管理：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。对人力资源外在要素量的管理 对人力资源内在要素质的管理3公共部门人力

6、资源管理：是指以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象，研究管理机关以社会公正和工作效率为目的、依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动过程的总和。 二、人力资源数量与质量的关系1. 人力资源的数量人力资源的数量是构成人力资源总量的基础性指标，它反映了人力资源的量的规定性。人力资源又分为绝对量和相对量两个指标。一个国家或地区的人力资源绝对总量，是指该国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，即现实人力资源总数。人力资源相对量则是指现实人力资源占人口总数的比重。影响人力资源数量的因素有：人口总量与人口再生产；人口年龄结构与变动；人口

7、迁移；劳动力参与率等。2. 人力资源的质量人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能的水平，以及劳动者的劳动态度。体质：指身体素质，包括身体的忍耐力、适应力、抗病力和体能等。智质：指学习的速率（记忆能力、感知能力、理解能力、思维能力、接受能力和应变能力）。心理素质：情绪稳定性、心理承受力、心态、心理应变能力和适应能力等。品德：道德素质。能力素养：“四历”（学历、经历、阅历、心历）。情商：情感商数。3. 数量与质量的关系数量与质量是统一的。一定数量的人力资源是一个国家或地区、一个公司或企业存在和发展的基础和前提条件。然而，人力资源数量的确定，往往又依赖于人力资源质量状况。人力资源数

8、量只反映推动物质资料生产的人数；人力资源质量则反映推动不同类型、不同复杂程度和不同数量生产资料的具体能力及其与物质资料生产相应的劳动力结构状况，其中也包括数量结构。当今时代，经济发展主要取决于知识和科学技术进步，因此，对人力资源质量的要求越来越高，而对数量需求相对减弱。再加上人力资源的质量对数量有很强的替代性，而数量对质量的替代性则较差，甚至不能替代。所以，在人力资源数量一定的情况下，质量更重于数量。三、人力资源的主要特征1. 人力资源具有自然性和社会性双重属性2. 人力资源具有能动性3. 人力资源具有发展性4. 人力资源具有稀缺性5. 人力资源具有创新性四、现代人力资源管理的职能1. 人力资

9、源规划：包括预算准备和人力资源计划、工作分析、职位分类、工作评估、决定薪酬的多少。2. 人力资源获取：包括对人力的招聘、选录、甄补三个环节。3. 人力资源整合：使组织成员之间和睦相处，协调共事并取得群体认同的过程。主要手段是同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从组织规范，产生归属感。4. 人力资源激励：是人力资源管理的凝聚职能，包括根据人才考评的结果，公平地提供合理的报酬等，目的是增强组织人员的满意感，提高其积极性和劳动生产率，增加绩效。5. 人力资源调控：是人力资源管理的控制和调整职能。它体现的是对人力实施合理、公平的动态管理过程，包括两个方面：一是绩效考评与素质考评；二是以绩效考评

10、为依据，对人力使用进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、解聘等。五、传统人事管理与现代人事管理的区别 人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动被动反应型主动开发型管理内容以事为核心（简单）以人为中心（丰富）管理地位处于执行层处于决策层管理功能“进、管、出”工作分析、人员招聘、开发与使用等部门性质非生产、非效益部门直接带来效益生产与效益部门课本表述在13页六、公共部门人力资源管理和一般人力资源管理的共性和独特性共性：公共部门人力资源管理具有一般人力资源管理所具备的一切基本性质。这些性质反映了人力资源本身的内涵、属性、实质与基本特征。如在管理过程中有“入口”、“在职”、“出口”的三大环

11、节划分，设立了组织竞争、激励、保障、开发等管理机制，以及人事选拔、测评、考核、奖励的一些具体管理措施、方法和技术等，这些在包括公共组织在内的各种组织的人力资源管理中表现出明显的一致性，反映了组织对人力资源开发与管理一般属性的共同认识。特性：1. 公共部门人力资源的获取、使用和开发过程中，对政治素质和道德素质要求，构成其自身性质中极其重要的部分。2. 公共部门是一个横向部门化、纵向层级节制的庞大的组织结构体系。任何其他形态的组织，其人事权的划分与人事管理部门的构造，都无法与公共组织人事行政机构的复杂性相比拟。3. 国家制定专门的法律和法规对公共部门人力资源的管理行为进行规制，保证他们依法合理地行

12、使行政管理和人事管理的权力。4. 在公共部门人力资源的具体管理中，体现出了自身的性质。如针对政府组织的工作性质和公职人员的政治要求，强化了其德才的测评、考核与培训的方法和技术；而针对公共部门产出的非量化性特征，公共部门人力资源开发管理必然发展出适用于公共组织的绩效评价指标。第三章 人力资本理论一、人力资本的概念人力资本，就是体现在劳动者身上的，以劳动者的知识和技能或者其质量表现出来的资本形式。（舒尔茨）课本上的定义1：指蕴涵于人自身中的各种生产知识和技能的存量总和。课本上的定义2：表示以教育和训练的形式，为改进工作者的质量而作的时间和货币投资。课件上的定义：人力资本是为提高人的能力而投入的一种

13、资本。它来源于西方教育经济学。二、人力资本的性质和特点性质：1. 人力资本的生产性（最本质）2. 人力资本的稀缺性3. 人力资本的可变性4. 人力资本的功利性特点：1. 人力资本存在于人体之中，与其承载者不可分离，不能直接转让和买卖，只能被出租或转让使用权；2. 人力资本的形成和效能的发挥都与人的生命周期紧密地联系在一起，而且受其个人偏好的影响；3. 一个人可能拥有不同形式的人力资本，但其总量是相当有限的，同时一个人所具有的非互补的人力资本也不能同时使用；4. 人力资本的形成一般是在消费领域，当然有时也在生产领域；5. 人力资本不仅是一种经济资源，而且还是一种涵义更为丰富的社会资源。三、舒尔茨

14、人力资本理论的核心内容1. 人力、人的知识和技能是资本的一种形态。2. 人力资本投资增长水平决定经济和社会发展的未来 3. 人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。 4. 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。5. 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。6. 摆脱贫困的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。第四章 公共部门人力资源规划与预测一、人力资源规划【课本】人力资源规划，又称人力资源计划，指组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式，具体说就是将组织经营战略和目标转化为人力需求，从整体的、超前的和量化的角度分析和制定组织人力资源管理

15、的一些具体目标。其任务时预测组织发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位获得所需的人选（包括数量、质量、人才结构），以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。【课件】人力资源计划是一个国家或组织科学地预测、分析自己环境变化中的人力资源供给和需求状况，制订必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人力资源（包括数量与质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。有价值的人力资源计划必须具有外部一致性和内部一致性。二、公共部门人力资源规划的概念公共组织为了实行其战略目标，运用科学方法与技术，对所属人力资源的供需进行预测

16、、合理配置和计划，进而确保公共部门在人力资源数量和结构上满足需求的过程。三、人力资源规划的编制程序【课件】五个步骤1. 预测和计划本组织未来人力资源的供给状况（*）2. 对组织未来对人力资源的需求进行预测3. 进行人力资源供给与需求分析比较 4. 制定本组织有关的人力资源的政策与项目5. 审核人力资源计划的效益（*）补充：人力资源的供给预测包括：外部人力资源供给预测& 内部人力资源供给预测四、公共部门人才预测的内容及基本方法需求预测方法：德尔菲法1. 将对人才需求预测的未来发展这一专题概括为若干个问答题；2. 让多名专家以匿名的方式各自回答；3. 将各个专家的回答汇总整理，反馈给各个专家，让他

17、们各自重新考虑后再次作答；如此反复三四次后，专家的意见将趋于集中；4. 通过数字化处理，得出结果。优点：避免较低层次的专家受到“权威”人士的影响而放弃或不敢表明自己真实的独立的见解。供给预测方法：马尔科夫转移矩阵基本思想：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动规律。前提条件：假定各类人员都是严格的由低到高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来的人力资源分布就可以得出。基本步骤：1. 计算人员转移率：一定时期内从低一级向高一级或从一职位转移到另一职位的转移人数占期初该类总人数的比重。（历年的平均变化率）2. 确定人员转移

18、矩阵3. 预测各类人员的未来数（即未来的供给人数） 五、解决人力资源需求的人事政策和措施（即当需求大于供给时）1. 培训员工，对受过培训的员工择优提升补缺，并相应提高其工资与待遇。2. 实行平行岗位调动，并进行岗位培训。3. 延长员工工作时间或增加工作负荷，并实行奖励。4. 工作的再设计以提高员工的工作效率。5. 雇佣全日制临时工或非全日制临时工。6. 改进技术或进行超前生产7. 向组织外进行招聘 六、解决人力资源剩余的人事政策和措施（即当供给大于需求时）1. 裁减或辞退员工；2. 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；3. 实行提前退休制度；4. 进行培训，适当储备一些人员，或调往新的岗

19、位；5. 缩短工作时间以减少人力成本；6. 实行A、B角色制，即由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。注意：裁员并不是个很好的方法，有很多负面作用，慎用。第六章 公共部门工作分析与职位分类一、工作分析、公共部门工作分析与工作评估工作分析，是将组织中某项特定工作的目的、任务或责任、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该工作作出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范书。公共部门的工作分析，就是通过收集和分析公共组织中某职务或工作的目的、职责、隶属关系、工作环境以及任职资格条件等相关信息，对

20、该职务或工作的性质以及完成该工作所需的知识、技能、经验等资格条件作出明确规定的过程。从组织的角度讲，工作分析是组织中持续进行的工作行为，通过分析、综合与组织设计、人力资源管理，以及其他管理工作相关的工作信息来维系和发展组织系统。工作评估，或曰工作评价，是通过评价组织中工作的相对价值，确定工作的等级。工作评估研究的是工作与工作之间的价值差异，是对工作和组织重要性或价值的判断，以此为组织内部工资制度设计提供客观依据。工作分析与工作评价既相互联系，又有所区别。工作分析是展开工作评价的前提和基础，而工作评价则可被看作是工作分析活动的进一步延伸。二、工作分析的专业术语1）工作要素：一项工作中不能再继续分

21、解的最小动作。2）任务：为达到某一特定目的所进行的一项活动，可以由一个或多个工作要素组成。 3）责任（职责）：由员工所担负的一项或多项任务。4）职位：一定时期内，组织要求员工个体完成的一项或多项职责。5）工作（职务）：由一组主要职责相似的职位所组成。6）职业：由在不同时间、不同组织中从事相似活动的一系列工作的总成。7）工作族：由两个或两个以上的工作组成。这些工作或者要求工作者具有相似的特点；或者包含多个平行的任务。8）职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。三、公共部门工作分析的作用1. 工作分析是公共部门人力资源规划的基础2. 工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观

22、标准3. 工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义4. 工作分析为公共部门的绩效评价提供客观依据5. 工作分析有助于薪酬制度设计的科学性6. 工作分析有利于公共部门的动态调配与安置7. 工作分析有助于劳动安全8. 工作分析有助于公共部门的工作设计四、工作分析的方法（常荔老师邮箱版大纲中没有此项，但是口授版有）访谈法通过与职务执行者面对面地谈话来收集信息资料的一种方法。可以个别谈话或小组座谈方式开展；需制定详细的面谈提纲。访谈的内容：1. 工作目标；2. 工作内容；3. 工作性质与范围（这是面谈的核心，主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能关系、所需的一般技术知识、管理知识、

23、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权）；4. 所负责任。访谈法的优缺点：优点：1. 容易控制；2. 可获得更多的职务信息，且是迅速地获得；3. 适用于对文字理解有困难的人缺点：1. 分析者的观点易影响工作信息正确的判断；2. 面谈者易从自身的利益出发而导致工作信息失真；3. 分析者问些含糊不清的问题易影响信息收集；4. 不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法即通过内容相关的职务调查问卷来收集信息，再将问卷归纳、分析的方法。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。管理职位描述问卷（Managemen

24、t Position Description Questionnaire,MPDQ）是常用的一种工作定向（即以工作为中心、了解工作本身的条件和结果的）问卷方法。职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire, PAQ）是最常用的一种以人为中心的（了解员工的工作行为的）方法。举个例子。例如，要了解交通警察管理职责，就可以采取两种不同的问题形式。A “在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通。”强调行为结果B “在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通阻塞情况。”强调行为本身。五、工作说明书与工作规范书工作说明书工作说明书是工作分析书面记录之一，是

25、一种说明工作性质的文件，包括工作的定义与说明，即每项工作的性质、责任、工作关系、工作条件等内容。工作规范书工作规范书是工作分析的另一项，针对“什么样的人适合此工作”而写，主要包括工作所要的个人特点，如教育背景、工作经验等。工作规范书可以是附在工作说明书上的一个部分，也可以是单独的一个文件。工作说明书和工作规范书的内容1. 工作标识；（工作名称、工作代码、所属部门、直接主管的工作名称、工作的工资等级和工资范围、编写人、编写日期和审批人）2. 工作目的；（切忌笼统描述，如“执行需要完成的其他任务”，以免成为逃避责任的托辞）3. 工作职责；4. 工作权限；5. 绩效标准；6. 工作环境。工作规范书是

26、以工作说明书为依据，主要回答这样一个问题：“要圆满完成这项工作，任职者必须具备什么样的个人特点和经验？”因此工作规范书就是对有关工作人员任职资格要求的说明文件，是完成工作所必须的最低要求。具体包括以下内容：1. 生理要求；2. 知识和技能要求；3. 心理要求。工作说明书的编写准则1. 清楚；2. 准确；3. 专门化。六、因素比较法和点数法的操作步骤及其优缺点因素比较法具体操作步骤：1. 选择评价因素2. 选择标杆工作3. 按不同工作评价因素对标杆工作进行比较，并作出等级排列4. 确定标杆工作的薪资率，将其按比重分配给各项工作评价因素，从而确定各项工作评价因素的薪资额5. 将其他工作与标杆工作进

27、行比较，按不同的评价因素分别赋值6. 讲同一工作在不同评价因素上的分值相加，得出该工作整体的工资总额优缺点：是一种比较准确的量化评价方法，在评估过程中经由评价因素能够直接获得各项工作的工资结构，具有相当高的可靠性。但是其不足之处在于程序较为复杂，而且评价因素的选择以及评价因素对工作的相对价值比例的确定都依靠评估人员的经验判断，具有一定的主观性。点数法具体操作步骤：1. 选择并确定工作评价因素2. 确定评价因素对所评工作的重要性，并据此赋予相应的权重3. 确定和界定评价因素等级4. 确定每个等级的分值5. 编写工作手册6. 实施评价优缺点：优点在于运用定量方法确定各项评价因素对每一工作的权重并划

28、分等级，因此评价结果更客观。缺点在于操作过程复杂，成本高。第七章 公共部门人力资源招募与选录一、公共部门人力资源获取、招募、甄选、录用等概念公共部门人力资源获取，是指以科学的测评手段和方法为工具，通过招募、甄选、录用和评估等程序，从组织内外获取合适的人员填补职位空缺，实现组织目标的过程。公共部门人力资源招募，是指吸引组织内外求职者信息的一系列活动，包括制定招募计划、确定招募途径、发布招募信息、收集求职者信息等。公共部门人力资源甄选，是指以工作说明书为依据，从人与事两方面出发，以评估求职者能力与岗位匹配度为目的，寻求符合某职位需求的合适的求职者的一系列活动，包括资格审查与初选、笔试、面试、心理测

29、试等活动。（是技术性最强的环节，对甄选人员的素质要求很高，是保证录用人员质量的关键环节）公共部门人力资源录用，是指对甄选合格的求职者作出聘用决策的过程，包括公开录用结果、岗前培训和试用、正式录用等。公共部门人力资源获取的评估，则是在录用环节结束后，由人力资源部门进行的对录用人员质量和整体人力资源获取活动的效益进行评估的活动，以便为新一轮的人力资源获取活动提供有益的借鉴。二、公共部门人力资源招募与选录的原则1能岗匹配原则 能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。2因事择人原则以战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空

30、缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。3德才兼备原则全面考察求职者的政治素质、个人品德、知识素质、能力素质等各方面，以确保符合“德才兼备”的标准。4用人所长原则 克服求全责备的思想，树立主要看人长处和优点的观念，尽可能发挥员工的专业特长。 5公平竞争原则要求招聘程序、规则、测评手段和方法对所有的求职者应一视同仁，运用同一客观尺度去衡量所有求职者。6信息公开原则在招募与录用公职人员的过程中，所有与招募、甄选、录用活动相关的信息都应该向全部的求职者公布和公开，这是确保公职人员选拔程序公平和结果公平的前提和基础，有助于营造一个公平竞争的人才选拔环境。7合法原则在人力资源获取活动中，一切与国家的

31、法律和政策相抵触的行为都是无效的，都要受到法律的制裁。合法原则要求公共部门的招募与选录工作必须规范遵守国家的法律法规。三、发布人员招募与选录信息的原则1. 面广原则：面广原则是公共部门人力资源招募与选录公开原则在信息发布环节的具体体现。公共职位的人员需求具有公众属性，信息发布的面要尽可能广泛。2. 及时原则3. 地域原则：不同省市、不同地区的公共部门根据空缺职位的性质和人力资源市场的供需状况发布招募信息。公共部门人员招募与选录信息通常是面向某特定的区域。四、内部招募与外部招募的利弊内部招募外部招募优点1. 了解全面，准确性高；2. 可鼓舞士气，激励员工；3. 应聘者可更快适应工作；4. 使组织

32、培训投资得到回报；5. 选择费用低。1. 人才来源广，选择余地大，利于招到一流人才；2. 为组织带来新思想、新方法；3. 当内部出现多人竞争而难以作出决策时，外部招募可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；4. 人才现成，节省培训投资。缺点1. 来源局限于组织内部，水平有限；2. 容易造成“近亲繁殖”3. 可能因为操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。1. 不了解组织情况，进入角色慢；2. 组织对应聘者了解少，可能会招错人；3. 内部员工得不到机会，可能影响内部员工积极性。五、内部招募的渠道及其各自优缺点1. 档案法优点：客观信息记录较为详细，缺点：主观信息难以记录；透明度小、影响力小、员工参与少，因

33、此需要与其他方法并用2. 布告法优点：能快速让组织内的员工都获得岗位空缺的相关信息，鼓励有才能、有志气的员工毛遂自荐，使他们能够脱颖而出。缺点：课本上没写。3. 推荐法优点：由于推荐人对用人部门与被推荐者都比较了解，组织也比较容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功的概率比较大。缺点：课本上没有写。六、外部招募的渠道及其各自优缺点1. 校园招募优点：组织能够找到相当数量的具有较高素质的合格申请者。缺点：毕业生缺乏实际工作经历，对工作和职位的期望值高，录用后容易产生较高的流失率，士气也比较低。2. 广告招募优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大，层次丰富、组织的选择余地大。缺点：课本上

34、没写，仅仅说有弊端。3. 就业中介机构优点：猎头公司对组织及其人才的需求有较为详细的了解，对求职者的信息掌握也较为全面，在供需匹配上较为慎重，因为成功率高。缺点：收费昂贵。4. 熟人推荐优点：由于是相关人员推荐，可以节省不少招募的时间和费用；一旦聘用，离职率低。缺点：容易形成非正式群体；选用人员的面较窄；容易造成任人唯亲现象。5. 互联网招募优点：信息量大、信息更新快、传播快、版面无限、成本低、注重交流、不受时空限制。缺点：信息可靠度不高、保密性不好、信息更新速度慢（我国）、网站相互复制、双方缺乏感性认识等。第十章 公共部门绩效评估一、绩效、绩效考核以及绩效管理三个概念的内涵分别是什么？绩效，

35、是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 绩效考核，又称绩效评估，是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。【课件】公共部门的绩效考核，是指按照一定的标准、采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。【课本】绩效管理，是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。【课件】二、公共部门绩效评估的特点1. 公共部门绩效目标的复杂性

36、2. 公共部门绩效形态的特殊性3. 公共部门绩效的评价机制不健全三、公共部门绩效评估（管理）程序1. 制定绩效计划2. 持续沟通3. 事实绩效评价4. 提供绩效反馈5. 绩效改进指导四、绩效考核与绩效管理的区别：绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考核成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间是绩效合作伙伴的关系五、人力资源

37、绩效管理的“3E”模式具体内容是什么？（大纲无此项）人力资源绩效管理的“3E”模中，3E是分别是指：经济（economy）、效率（efficiency）、效果（effectiveness）六、评级量表法（Graphic Rating Scale）及其优缺点这种方法并未放弃记录考核法，而是更稳定、更可靠。一般来说，采用这种方法，主要是在一个登记表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类，常用诸如杰出、优秀、一般或是不满意这些形容词来评价的。优点：使用起来较为简便；能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。缺点：绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向在评价者偏见等问题都有可能发

38、生。七、关键事件法（Critical Incident Method）及其优缺点关键事件法要求保留最有利和最不利的工作行为的书面记录。当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响，管理者都应把它记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工的绩效评价。优点：在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。缺点：如果考察期较长，则基层主管的工作量较大；此外，管理者在记录过程中很难做到不带主观色彩。八、目标管理法（Management by Objectives，MBO）及其优缺点 在目标管理法中，员工同他们的部门经理共同参与目标的建立，在

39、如何实现目标方面，经理给予员工一定的自由度。优点：较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的；有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。缺点：尽管目标管理法使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为；绩效标准因员工不同而不同，因此，MBO没有为相互比较提供共同的基础，而这些目标又会给员工带来绩效压力和紧张感。九、关键业绩指标（Key Performance Index，KPI）及其价值 指一个组织在某一阶段战略上要解决的主要问题，绩效管理体系相应的针对这些问题的解决涉及管理指标。其价值在于：使组织管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的行动上，及时诊断生产经营活动中

40、的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。十、平衡计分卡（Balanced Score Card）的原理、方法及其特点（没找全）平衡计分卡反映的是一种关于组织发展战略的全面的、科学的发展观，它从组织的使命、愿景、核心价值观、战略出发，运用财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等四个维度将组织的战略转化为日常行动，从而帮助组织解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。财务视角，从组织资源所有人的角度来看组织成长、利润率以及风险战略；顾客视角，从顾客角度来看组织创造价值和差异化的战略；内部运作流程视角，使各种业务流程满足顾客和所有人需求的战略；学习和成长视角，创造一种支持组织变化、革新和成长的战略

41、。第十一章 公共部门人力资源薪酬管理一、薪酬、报酬的概念及其联系与区别；薪酬，通常是指员工因已完成或将要完成的工作或服务而从组织中得到的各种货币或非货币形式的回报的总和。报酬，在广义上讲，报酬可以分为外在报酬和内在报酬两种。 所谓外在报酬，是指组织对员工的劳动付出而给予的货币或非货币形式的报酬，包括员工的工资、津贴、奖金和各种直接与间接支付的福利等。外在报酬又可进一步划分为直接报酬、间接报酬和非财务性报酬等。 所谓内在报酬，是指员工由于工作本身所获得的工作满足感、荣誉感、成就感和责任感等。二、工资、奖金、津贴、福利的概念；（1）工资：基本工资是员工工资结构的主要组成部分，也是计算其他工资收入的

42、基础，较为全面地实现了工资的各项职能，主要依据员工的工作职位，工作责任以及工作资历等因素来确定。（2）奖金：奖金是基于员工的优异表现而给予的效率工资，目的是为了激励员工更加努力工作，提高工作效率，更有效的实现组织目标。（3）津贴：津贴是工资的一种补充形式，是对员工在特殊劳动条件或工作环境下付出额外劳动和生活费用支出给予的适当补充。目的是不补偿员工在恶劣环境下的健康、物质和精神损失。（4）福利：【课本】所谓公共部门员工福利，指在没有政府立法要求的前提下，公共部门为改善和提高员工物质文化水平而主动采取的一些福利措施。通常在工资报酬和劳动保险之外，通过举办集体福利设施，提供服务和发放补贴等形式，给予

43、公共部门员工的一种生活保障和生活享受，用以满足公共部门员工的一种生活保障和生活享受，用以满足他们带有共同性或普遍性的消费需要，并以免费或优惠的形式提供。包括福利补贴、带薪休假、集体生活福利设施等内容。【课件】根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。（1）社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、工伤保险等。（2）用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。三、公共部门薪酬制度设计的基

44、本原则；（1）同工同酬原则指只要从事相同的工作，不论公务员的性别、出身、民族如何，均给予相同的报酬。（2）定期增薪原则指国家定期增加公务员的薪酬，即政府在每年的财政预算中，必须保证必要的经费用于公务员增加工资。（3）比较平衡原则指国家在确定公务员薪酬水平的同时，应参考社会其他行业员工的薪酬，使公务员的薪酬水平与社会上从事同类工作的员工的薪酬水平大体平衡。（4）物价补偿原则指国家根据物价指数的变动，定期调整工资，使工资增长率高于或等于物价上涨指数，以确保公务员的实际薪酬水平不会因物价指数的上涨而下降。（5）法律保障原则指公务员薪酬总额、薪酬标准和级别的确定以及薪酬水平的调整等必须依法管理。四、职

45、务工资制、职能工资制、结构工资制的特点及其优缺点；1.职务工资：依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。缺点：（1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。特点：（1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进

46、行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；2. 职能工资：依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 特点：（1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。3.结构工资：结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用