Google的人才竞争策略.doc

《Google的人才竞争策略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Google的人才竞争策略.doc（7页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流Google的人才竞争策略.精品文档.Google 人才竞争策略解读收稿日期： 基金项目：国家自然科学基金项目“转型经济下我国企业人力资源管理若干问题研究”（70732002）。作者简介：温馨 (1979-)，女，安徽马鞍山人。南京大学商学院教师，主要从事人力资源管理和市场营销研究。E-mail:wenxin。温馨（南京大学商学院，江苏 南京 210093）摘要：随着知识经济的到来，人们越来越认识到人才对于企业的重要意义。特别对于知识型企业而言，企业竞争的实质已经演变成为人才的竞争，谁拥有人才，谁就可以最终获胜。然而，资源总是稀缺的，与大部分

2、物质资源（如：资金、原材料等）相比，现实是人才资源显得更为紧张。当企业竞争的重点从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才的战争已经是不可避免，人才竞争、保留成为每个企业必须面对的战略性问题。为了帮助大家对人才竞争策略有更深入的了解，本文通过对Google近年来人才竞争、保留手段的分析，对Google 的人才竞争策略进行了解读。关键词：人才竞争；雇主品牌；Google中图分类号： F270 文献标志码：A 文章编号：Microsoft和Google分别代表了IT行业的两个时代。微软是个人电脑时代的帝国，而Google则是Internet时代的新贵。十几年前，比尔盖茨曾自豪地对记者宣布“能与我们

3、进行人才竞争的只有投资银行Goldman Sachs”。然而，随着Google人才竞争策略的成功实施，上百名微软精英已被Google挖走，甚至副总裁李开复、技术大牛马克鲁科夫斯基等都跳槽到Google。大量人才的加盟，助力Google的飞速成长。目前Google已经在全球IT业排名第二，仅次于Microsoft，而其品牌价值甚至已经超过Microsoft。一、 描绘人才竞争的目标对象和竞争对手：市场细分回顾Google人才竞争策略的成功，首先就应归功于其人才竞争目标对象和竞争对手的明确。对于一家公司而言，不可能市场上所有的人才都是其追逐的目标。为了有效的进行人才竞争，需要进行市场细分，即企业根

4、据人才的特性，将其划分为若干具有某种相似特征的群体，以便选择确定自己的竞争对象和竞争对手。任何一家想在IT业有所作为的企业都绕不过当时的行业巨霸微软。作为IT行业的霸主和先行者，微软拥有雄厚的实力和巨大的野心，微软人才竞争的目标市场就是那部分最聪明人，更确切一点，就是要聘用最聪明的5%。尽管Google聘请最聪明计算机人才的雄心与微软不谋而合，但是，由于现实实力及其它策略的考虑，与微软大而全的人才目标市场相比，开始的Google选择了一个相对更为狭小的领域：Google喜欢得到最多教育并具有自我研究经验的人常常是博士群体。在Google的招聘要求上，明确写着 “博士优先”。 而在当时，美国企业

5、乃至微软对电脑博士都兴趣不大。一些企业对有学问的人怀有疑虑；一些企业认为博士有人格缺陷，倾向于自己闷着头搞；甚至微软的招聘人员也认为：“我们更看重员工的潜质，博士难以适应快速的产品更替”。成功的竞争对象选择使得Google减少了人才竞争的压力，而在实际使用过程中，Google发现“博士更富于创新精神”。这批博士成为了Google挑战微软的秘密武器。图1：微软与Google的人才竞争目标细分市场随着Google事业的不断壮大和实力的增长，对于人才需求的飞速增长，Google人才竞争目标市场不再局限于博士群体，而更多拓展到具有自我研究经验的聪明人。此时，从Google和微软公司各自的目标人才市场分

6、布上看，尽管双方的目标人才市场还是并不完全一致，但是两者之间已经存在太多的重叠。特别对于Google公司而言，当微软公司员工在工作中经过几年的锻炼，具备了更多的“自我研究的经验”后，常常成为了Google公司的人才竞争目标对象。由此，微软自然成为了实力强大后的Google的最主要人才竞争对手，微软的员工和潜在员工注定都成为Google人才大战的重点争夺对象。二、 人才竞争的有效助力工具：雇主品牌在与微软等对手进行人才竞争时，雇主品牌为Google的胜利助了一臂之力。Backhaus(2004)指出，雇主品牌建设是指为作为雇主的企业塑造独特而有吸引力的形象。优秀的雇主品牌形象大致上可以分为5种类

7、型：创新发展型、优化管理型、绩效薪酬型、感情文化型、工作乐趣型（黄维德，2004）。微软一直强调对于希望加入微软的人们来说是三个方面的价值：文化、机会、影响。所谓文化方面，主要包括创新和多元化；机会是指给员工提供提升自己的技能以及发展自己职业的机会，帮助员工发展，让他们成为国际化人才；影响则是加入微软会有机会为世界最先进、领先的技术工作，以自己的力量改变这个世界，让世界成为一个更美好的地方。尽管微软为其雇主品牌描绘了很多特性，但在大多数员工或者作为潜在员工的目标人才群体看来，微软的雇主品牌与大部分高科技企业的雇主品牌一样都是典型的创新发展型形象，特点包括：公司注重员工的创新精神和创新行为；在公

8、司加快技术更新换代的同时，为员工提供足够多的发展机会和培训机会；公司和员工都希望通过员工的培训，提高员工的创新技能和现代化知识，规划企业员工的职业生涯。特别是连续多年入选全球最佳雇主榜的微软，在人们的心目中已经形成一个强调创新、鼓励竞争的大型IT企业印象。虽然Google与微软同是IT行业的高科技企业，甚至不少业务雷同。但是与微软的单一创新发展型雇主形象不同，提到Google的雇主品牌，人们除了想到雇用最优秀的人外，还联想到宽松的工作环境，员工可以带着狗上班，各种丰厚福利：免费美食、健身中心、24小时开放的健身房、瑜伽课、医疗服务、营养师、干衣机、按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗、以生物柴

9、油为燃料的班车等等。Google在考虑到知识性员工对良好工作环境的要求、解决员工的后顾之忧、加强公司与员工的亲密关系、提倡家庭般的友善气氛上可谓不遗余力，这使其雇主形象除了创新发展型外，还打上很重的感情文化型烙印。而对众多的IT专业人士来说，与微软的激烈竞争的文化不同，Google培育着一种更为学术性的文化：员工20的时间自己决定，根据兴趣可以变换项目，没有以“管人”为目的的老板。这使其对计算领域下一个突破的理想化追求中，几乎给人以脱离尘世的感觉，同时也给人们一种在Google工作是一种快乐工作的感受，为Google的雇主品牌增添了浓厚的工作乐趣型色彩。在复合但鲜明的雇主品牌形象下， Goog

10、le对人才的吸引力与日俱增，在全球各大雇主品牌榜的排名都上升很快。2007年已经成为全美最佳雇主榜首；2007和2008年度蝉联全美最佳MBA雇主排行第一名。创新发展型创新发展型感情文化型工作乐趣型微软等与大多数IT企业雇主品牌形象Google的雇主品牌形象图2：Google与大多数IT企业雇主品牌形象的差异 正是Google更加丰富的雇主品牌形象，吸引了大批的科技人才甚至微软的骨干前来投奔。如李开复在解密自己为什么从微软跳到Google时所言，“很多人说是Google花大价钱让猎头公司来找我，其实没有这回事，是我自己找Google的。因为我想回中国，而且我听说很多朋友到了Google都非常快

11、乐” 。由此可见，创新发展、感情文化、工作乐趣三合一的雇主品牌已经成为Google人才竞争的有效利器。三、 人才竞争的直接手段：攻防要素兴趣价值Google人才竞争策略实施的成功，最后要落实到其攻防策略上。Berthon、Ewing和Hah(2005)在30个指标的基础上归纳出雇主对人才吸引力的五个维度：(1)兴趣价值，包括令人兴奋的工作环境和新颖的工作实践；(2)社会价值，包括愉快的工作环境、融洽的同事关系和团队氛围；(3)经济价值，包括工资、总体薪酬、工作安全性和晋升机会；(4)发展价值，包括认可、自我价值和自我信心、职业发展等；(5)应用价值，包括运用所学知识、教授他人等。这五个维度成为

12、人才竞争的五个最直接的攻防要素。而具体的攻防策略、手段则是由这五个攻防要素组合运用发展而来。社会价值经济价值人才竞争攻防要素应用价值发展价值图3：基于雇主吸引力的人才竞争攻防要素模型（一） Google人才竞争的进攻策略Google从IT界的小不点到今天成为最闪耀的明星，其有效的人才竞争进攻策略立下了汗马功劳，得奖无数的内科医师、Internet的发明始祖，A里A9搜寻团队的召集人、微软在中国研究团队的前任主管以及之前Windows系统的设计师等等IT界超级豪华的明星阵容都被Google从其他公司收入囊中。1、针对微软的定点挖猎。由于微软人才与Google目标人才的高度匹配，常常挖别人人才的微

13、软公司这次不幸落入了Google的重点挖猎视野。Google的招聘人员为了对微软的定点挖猎手段可谓无招不出，在微软总部不远的地方设立公司办公室；聘请猎头公司；挨个给微软部门员工打电话；甚至于“潜入”到微软总部挨门“拜访”，游说微软员工加盟Google。在Google精心准备的兴趣价值、社会价值、经济价值、发展价值、应用价值五大攻防要素综合套装优势的诱惑下，包括多名重要高管的百余名微软员工投奔Google。对于微软的定点挖猎如此的成功，以致于微软不但与Google因为人才官司闹上法庭，还一度专门设置Google竞争主管以求遏制Google咄咄逼人的人才竞争态势。2、特殊竞赛，揽人才。Google

14、的全球编程大赛每年都举行。电脑爱好者可以通过网上报名，选择自己喜欢的编程语言，解决一系列Google提出的挑战性问题，用他们的编程技术产生编码解决方案。然而，Google的全球编程大赛本身并非简单的一场比赛，它也是Google招募新员工的手段之一。据说参加大赛最终决赛阶段的100人中，有很多能有幸得到Google的工作面试机会。充分运用了人才竞争中职业发展的发展价值攻防要素，Google不仅吸引了大量的优秀人才参加比赛，更重要的是为自己招聘合格的人才提供了一个几乎量身定做的人才资源池。3、“生物圈”理念，塑造本土化优势争夺人才。为了塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力，Google在中国等地方

15、推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。比如在中国，为了强化和百度的竞争，进军中国市场，Google在北京、上海、台北三地组建了谷歌中国研究院，凭借其经济价值、兴趣价值和社会价值的优势大力吸引当地的技术人才加盟Google。4、并购企业，连锅端才。为了得到目标人才，Google甚至不惜兼并购买企业。如Google对PeakStream公司的收购。收购完成后，PeakStream公司的原有产品将不再进行销售。其人才资源转而用于帮助Google公司完善其他的产品，尤其是在多核处理器上优化应用软件方面。（二）Google人才竞争的防守策略然而，随着不断成长，现在的Google也已经成为一家庞大的IT

16、公司，储备了大量的技术人才。企业不再像以前那样具有创业精神，高层的职位也毕竟有限，更重要的是众多公司都试图招募谷歌的员工，向他们提供大笔薪酬和诱人的职位。在多重因素的影响下，近年来，Google员工的流失率开始上升。Google人才竞争策略逐渐从进攻转为防守。1、调整员工期权。为了激励士气，留住人才，2009年3月Google计划将耗资4亿美元为员工兑换全部水下期权，即行权价低于当前股价的股票期权，试图通过提升企业对员工的经济价值来解决留住人才的问题，对抗其他公司的高新挖脚。2、推出创新评估计划。为了防止人才流向初创公司，Google正在颠覆确定新产品开发和优先次序的方式，为员工开辟与高层对话

17、的渠道。过去谷歌允许工程师每周花一天时间做与工作无关的项目，但却没有一个正规的程序让高层管理人员对工程师的成果进行审查。一些创意受到荒废，还有的则在员工离开公司时被带走了。现在通过推行内部的“创新评估”，即举办正式的会议，管理人员在会上将自己部门中出现的产品创意提交给施密特、谷歌创始人佩奇和布林以及其他高层人士，迫使管理层在一开始就关注好点子。同时，Google还开始给一部分工程师以很大的回旋余地，可以自主决定发起大型项目。创新评估计划通过提升Google对员工的兴趣价值和发展价值，帮助有价值的员工抵御外界诱惑，特别是流向初创公司的诱惑。3、开发人才流失趋向模型。为避免最有前途的工程师、设计师

18、和销售主管在公司的吸引力降低时离开公司，Google着手开发了一个数学的人才流失趋向模型。从人才竞争的五个攻防要素入手，通过挖掘员工的评论以及升迁和薪酬记录、业绩评估记录，将其融入到“员工离职倾向计算公式”中。Google希望能通过公式可以找出2万名员工中哪些人最有可能离职，从而进行提前预防和干预。4、人才竞争联盟。Google事实上还曾经运用过人才竞争联盟来防范人才的恶意竞争。Google公司与苹果公司之间曾经一直有一项不成文的协定，为避免恶性人才竞争，双方人事部门都不会聘用正在对方企业工作的职员。这项联盟很长时间内有效地组织了两大公司之间的相互挖脚等恶意竞争。但是，随着Google首席执行

19、官Eric Schmidt辞去了苹果董事职务，以及该联盟可能存在触犯美国反托拉斯法行为的嫌疑，该项所谓协议可能已经失效。但无论如何，人才竞争联盟在历史上为Google人才竞争的保留起到一定的积极作用。结语综观Google近十年的飞速发展历史，其系统化的人才竞争策略为奠定今天的市场地位立下了汗马功劳，即使在Google本身也已经进入巨型IT公司的2007年，在面临大量初创型公司的人才竞争的环境下，公司的员工流失率也一直都低于5%，发送offer的接受率维持在90%以上。难怪长期以来，Google的人才竞争策略一直被高科技企业奉为经典。尽管由于资料收集的限制，本文对Google一些较为秘密的攻防战

20、术没有提及，但是其已经表现出来的清晰的人才竞争策略思路已经很值得我们学习、借鉴。参考文献：1、Kristin BackhausAn exploration of corporate recruitment descriptions on MJournal of Business Communication，2004，41(2)：1151362、 黄维德.“打造雇主品牌，企业人力资源新战略”. 中国人才，2004年2月3、Pierre Berthon，Michael Ewing，and LI Lian Hah. Captivating Company: Dimensions 0f Attract

21、iveness in Employer brandingInternational Journal of Advertising，2005，24(2)：151-1784、丁向阳.人才竞争战略.北京：蓝天出版社，20055、孙启军，杨立安，马鹏龄，郭世升.企业人才竞争战略.北京：石油工业出版社，2003The Interpretation of Googles Talent Competition Strategy Xin WEN(Nanjing University, Nanjing, Jiangsu, 210093, China)Abstract：With the advent of the

22、 knowledge economy, the importance of talent is understood increasingly. The essence of the competition between enterprises has changed into the competition for talent, especially in the knowledge enterprise. However, as we known, the resource is always rare. Compared with the material resource as t

23、he raw stock, money, etc., the talent resource is more inadequate. When the competition focus changed from the raw material, market, technology to the talent, the war of talent between the enterprises is inevitable. And it would be the strategic problem for every enterprise that how to get the talent and keep them. In order to help the reader to understand the talent competition strategy in a full view, it interprets the Googles talent competition strategy by analyzing Googles talent competition measurements in recent years. Key Words：Talent competition；employer brand；Google