CEO该如何管营销.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流CEO该如何管营销.精品文档.CEO该如何管营销营销就是企业的一切。 彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)营销对一个企业而言，实在是太重要了，因此不能任由营销部门自行独揽。 大卫.普克(惠普电脑公司共同创办人)管理无定式。因此，CEO如何管营销也一定没有惟一的解。 CEO如何管理营销的话题也并非是一种定性的研究，而是一种全新视角的思维拓展，以帮助CEO们成为企业营销竞争力的真正缔造者。在实战派的眼里，“领导力不是一种状态，而是一个旅程”。作为全美最大健康保险公司之一的首席执行官伦纳德.谢弗以自己的亲身体验表达：“在公司发展的各个不

2、同阶段，首席执行官应该采用不同的领导力方式。”因此我们在关注CEO营销思维的构建的同时，也在关注从实用主义出发，CEO管理营销问题的成长路径。开篇：生存还是毁灭麦当劳的V型曲线2004年10月26日，麦当劳公司(McDonalds Corporation，纽约证券交易所代码：MCD)即将公布它的第三季度业绩。数日后，麦当劳全球董事会将首次在中国北京召开。自2003年3月创下近十年新低12.12美元以来，麦当劳股价处在一段漂亮的上扬行情中。至今年10月11日盘中高点29.49美元，该股累计走高了143%，形成了一个完美的“V”字型(见图表1)。在遭遇了关闭餐馆(已经关闭了海外的175家店面)、撤

3、出地区市场和裁员等一系列打击之后，麦当劳显然已经完全走出颓势。总裁兼首席执行官Charlie Bell说：“我们以客户为中心的制胜计划(Plan to Win)在全球范围内获得良好的业绩。我们仍将致力于卓越经营、创新、以及营销领导力”而仅仅在一年多前，麦当劳却在亏损的阴影里徘徊，2002年第四财政季度财报成了麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误：* 耗资1.8亿美元的“为您定做”(Made for You)的新厨房系统；用来替代过去批量制作的备餐方式。备餐速度从原来的30秒拖长到23分钟。成本大增，而单位时间销售却明显下降。

4、* 格林伯格推出了“1美元特价”活动，直接导致利润滑坡。* 从2002年夏季开始推出Diner Inside概念。在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员、服务生，舒适的座位，全套餐具成本增加而收益甚微。* 将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上，消化不良。显然，格林伯格在公司的市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上，出现了极大的失误。在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。更换CEO成了当务之急。2002年岁末，麦当劳公司董事会任命已经退休8个月的吉姆.坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任董事长和首席执行官。坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为，他的行

5、动表现出清晰的思路：那就是“回归麦当劳”！麦当劳迅速回到了“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化、快速和卫生，并同时开辟了新的更广阔的市场青少年市场，“我就喜欢(Im loning it)”的口号响遍全球。2004年年初，瑞士信贷第一波士顿银行断言：本年度麦当劳业绩将优于同行，“而最显著的变化在于，公司以往的业务观有所改变，变得更与全球消费者的偏好相协调。”当CEO面对市场营销时，某种程度上即是面对着生存或者死亡。市场的风云突变已经成为常态超强的竞争、变化无常的因特网时代、愈演愈烈的全球化以及上亿美元的兼并对于中国企业，CEO们面临的市场险境有增无减：在“与巨

6、人共舞”的转型中，需要通过学习创新夺回更多的市场份额；初步形成了有一定影响力的品牌的同时，摆脱品牌老化的尴尬局面；适应时代潮流和文化的演变、保持品牌的价值和活力的品牌再造运动也迫在眉睫；避免因同质化而沦为“大路货”；企业长短期利益的平衡；营销战略的确定、控制、执行力的打造彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)说：大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战“做什么”。事实上，CEO正在面临营销领导力的超级考验。如同麦当劳的V型曲线所揭示的市场奥秘“To be or not to be？”“生存，还是毁灭？”CEO们对待企业营销战略的管理，就像是哈姆雷特的这个永恒的问题。问篇：CEO为什

7、么管营销成功营销认为，从营销视角来审视CEO的领导角色，至少应该有以下几个出发点。营销即战略有研究显示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，财富100强企业中有1/3都先后更换了自己的CEO。这种CEO频繁更替的现象，在企业界越演越烈，仿佛已经形成了一股“CEO动荡”的风潮。而动荡的根本原因则在于取得卓越业绩对于CEO们的巨大压力。迈克尔.波特在什么是战略中有过这样的阐述：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，

8、但是其实施方式有别于竞争对手。在这个产品和服务严重同质化的时代，市场营销作为实现企业卓越业绩的关键因素之一，我们不妨用这样的心态来看待CEO的管理课题的意义，营销即战略。这个观点的最好解读正是迈克尔.波特的战略定义战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。失败源于顶层没有人会将企业营销个案的失误，归为CEO的责任，但失败却源于顶层。公司CEO思维方式的错误是许多大公司惨败的根源。西奥多.莱维特在营销短视症里特别强调：“增长受到威胁并出现减缓或停滞不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败，那些制定长远目标和政策的管理者应该对此负责。”王安对IBM迅速成长的事实视而不见，他错误地否认

9、IBM的威胁，继续推出市场不再喜欢的专用操作系统；摩托罗拉试图推出铱星通信系统的尝试可能是商业史上最大的公司惨败案。变革时刻的营销领导力近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。许多公司明明有很多机会去适应和作出改变，但直到失败来临它们却选择什么也不做。掌管这些公司的主管们曾成功应对过创新与变革，在上一波技术变革中获得成功，不久之前一些公司还曾是创新的领导者，现在它们却成了受害者，像强生、摩托罗拉都曾陷入类似的困境。在每个企业生死存亡的转折点上，是对CEO的营销领导力的巨大考验。一个具有变革意识且敢于突破营销定式的领导者，无疑会是一个力挽狂澜的角色，并且成为

10、最成功也最被关注的企业领袖。1999年，钟彬娴接过业绩极度下滑的雅芳帅印，接下来的几年中，钟彬娴大刀阔斧地重新创建了雅芳营销体系，让这家百年历史的公司变得时尚而生机勃勃。除了雅芳的原则、价值和公司的诚信，钟彬娴几乎改造了一切“这个品牌，它的形象、生产技术、销售渠道、激励体制、价值链，以及企业更高效的运作方式、盈利方式都变化了，现金流也变化了。”两年前，长虹在彩电界被围追堵截、溃不成军的时候，率先进入高端彩电领域，制造高清背投，摆脱了低端形象，也摆脱了低价位所带来的没有利润的尴尬境地。如今赵勇上台，明确表示要绕开体制，在经营层面发力，这固然有其无奈，但也说明CEO通过管营销就可能管出一个企业的全

11、新天地。关注执行，关注内部营销世界首富比尔.盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁.郭士纳也说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”执行力不强也同样成为中国企业的心病。海信集团副总裁程开训在接受成功营销专访时认为，“执行力不强是目前中国企业的一个较为普遍的问题，尤其是对企业文化比较理性和民主的企业而言。形成这种状况的原因是在企业各个环节上的沟通存在着因时间或角色不同而产生的认识上的差异。科学地解决执行力问题的办法只有一个：充分沟通。”内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。传统的企业领袖无时

12、无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式在领导者与被领导者之间造成了一种强大的心理张力，造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场，一个善于内部营销的企业领袖知道怎样规避这一切。这样一种观念的转变，将会给企业带来革命性巨变。一个很好的示范者是顾维军。2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。综上所述营销战略的失误，责任无疑应归为企业领导者。退一步，企业的战略是正确的，但如何把战略构思转化成战略规划，继而变成经营策略，在渠道控制力、人才队伍的保障以及整合营销

13、等方面，保证企业迈出的每一步都是按照既定的方略前行，不发生大的偏差所有这一切，其责任非CEO莫属。谋篇：领导营销的实用主义深入一线的超级推销员大本营里的战斗司令领袖风范的谋略家与布局者。这是从实用主义出发，营销视角的CEO成长三步曲。伴随着企业的创业、壮大和发展，CEO对营销工作的领导必然面临着这三重定位的递进。从投入一线销售到适度游离、强调管理，再到战略层面主导营销，这是作为头号人物在企业顺利发展的过程中，得以从一个manager(管理者)向leader(领袖)完美变身的实用路线。通过对大量企业营销行为与营销业绩的观察与研究，总结长期从事营销管理顾问工作的经验，我们认为：领导营销，即总经理(

14、或总裁、CEO)以符合企业内外部条件的合理、科学、艺术的方法，对公司的营销进行领导，是引领企业走上专业营销、系统营销、整合营销成功之路的核心驱动因素。领导营销的螺旋上升轨迹通常来讲，企业总经理领导营销工作，随着企业从创业始、到发展的各个不同阶段，企业规模不断扩大，总经理的“领导营销”也大致会经历主抓业务、建立系统、整合营销三个阶段。当然，由于企业的客户类型不同，对领导营销的要求也有不同侧重。总经理领导营销经过了一个主导、适度分离、重新主导的螺旋式上升的过程，完成了由业务主导至整合营销的提升过程(见图表1)。第一级 业务主导深入一线的超级推销员一个企业从成立那日起，就进入了一个竞争激烈、强敌林立

15、的市场；总经理带领自己的人马杀出一条血路，使企业得以生存、发展。因此，对创业型企业或者说规模较小的企业而言，总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段，销售成为公司的生命线，是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段，总经理们往往表现出了强烈的业务导向(市场机会导向)。这种情形之下，营销工作上的亲力亲为对总经理来说是一种必须，特别是那些重大的业务。即使委托副总负责营销工作，也必须熟悉公司营销业务，随时指导，每周听取汇报。总经理自身成为一个超级业务人员是一种正常的事情，但要及早树立正确全面的营销观念，明白现阶段亲自做业务只是暂时的，明确公司未来营销的发展方向。不过，需要把握的一点是，尽管市场

16、机会更为重要，但依然要明确营销目标、初步制定营销策略、确定营销工作计划(或计划框架)，并尽量依照计划从事市场营销工作。当情况发生变化时，作为公司的一把手，要及时调整、修订计划。在这个阶段，有远见的领导者会视情况组建公司的营销组织，营销组织建设可适度领先于公司发展，但不能脱离公司实际情况。创业期CEO的典型病症：躁动症总经理形象照：丰富的营销实战经验，一流的变化反应速度；见多识广，各种营销小技巧烂熟于胸；生性豪爽，带领一个能征能战的营销团队，但很少主动求变，总是用急智处理问题。病况描述：处于市场追随者地位，常常是被动挨打。总经理和其核心团队疲于应付，头疼医头、脚痛医脚。有意或无意地重战术，轻战略

17、；重技巧，轻策略。每个单独的推广促销活动都有闪光点，但缺乏灵魂，没有主线索。说到哪干到哪，轻视年度经营计划。没有系统、科学的中长期营销战略。导致无法在市场(细分市场)中建立强势品牌。处方：降低艺术式操作比例，加入科学、理性态度。制定战略。战略需由公司核心团队制定并获团队成员高度认可，要有战略质询及修订机制。战术运用有据可依。在营销战略的指导下，公司制定出相应的产品策略、价格策略、推广策略、渠道策略等具有可操作性的策略。成功领导营销者素描(企业创业期)理念：* 初步树立了正确的营销观念，并能够传递给员工。* 对公司未来营销工作的发展方向认识较清晰，并有所准备。领导行为：* 从渠道建立的设想到实施

18、，均亲身参加，亲自对经销商进行选择、谈判。* 除销售支持外，还能够主动提供初步的营销策划等方面的支持。* 制定了较合理的销售政策，与渠道客户沟通频繁，能力所能及地解决他们的问题。* 对公司营销人员应该具备的能力、素质较清楚。组织建设：* 营销组织初步形成，设有市场职能的岗位。* 销售管理较为规范，渠道客户素质有所提高，较为稳定，但规模较小。* 有了较高素质的营销骨干，待遇中等，收入初步与业绩挂钩。业绩与风险：* 经营业绩稳定并逐步上升，若有较好的市场机会，公司有高速发展的可能。* 经营风险较低。品牌表现：* 初步具备了品牌意识，已经开始着手建立自己的品牌。* 没有品牌规划，品牌价值尚有待提升，

19、但品牌建设毕竟迈出了可喜的一步。 链接：CEO领导营销的三种误区放任型对营销理念所知不多、又没有市场或销售工作经验的总经理，往往会招聘一位相应专业的营销副总或营销总监，将营销管理的工作全权委托后者去管。这样做的结果，常常会出现营销与非营销部门的不协调症；相互之间形成隔阂，互不理解。营销部门感到自己虽是企业的英雄却很难被人理解，不仅得不到支持还经常受到其他部门的限制、刁难；而非营销部门觉得营销部门收入太高，自以为是，行为出格，索要特权。总经理弄不清究竟谁对谁错或对在哪里、错在何处，左右为难。公司营销工作却因矛盾制约，停滞不前。更有甚者，营销总监携带重要客户资源出走，给公司带来巨大损失。销售狂型出

20、身于营销实战的创业型总经理，带领一帮人马东拼西杀，初步打下市场，主要客户均掌握在自己手中。公司规模变大后，依然改不了以前的习惯，总经理成为超级业务员，整天忙于业务，在各地之间飞来飞去，公司的其他重要工作扔在一边；不仅公司营销体系无法建立，公司战略管理缺失，而且日常经营管理都出现问题，严重制约公司的发展。救火队员型一些资深营销高级管理人员出身的总经理，往往会觉得自己的继任者远远达不到要求，自己对营销管理又颇多想法，常常会忍不住直接干预营销总监职责范围内的具体市场或销售工作。这样做的结果，不是令营销总监抱着怀才不遇的怨言离开公司，就是使营销总监从此变成不敢负责、不敢拍板、凡事必请示、错误不承担的庸

21、才。而因此又可能会造成错失市场良机、效率大大降低、内部政策不公等后果。即使公司的营销工作可能仍然显得红红火火，但总经理就像一个高级业务经理兼高级广告经理兼救火队员。但他实在是忙得不可开交，捺下葫芦起来瓢，公司危机常常出现。第二级 营销系统构建与运作大本营里的战斗司令当企业具有一定规模，开始步入行业内中等规模公司，并且具备了部分挑战行业领先者的能力，或逐步进入市场挑战者的行列时，企业的产品、业务、客户逐步多样复杂。这个阶段公司抗风险能力有所增强，而作为企业的最高领导者，识时务之道是迅速从战斗英雄或业务明星的角色中退却。以先进的营销理念，培养市场骨干、销售骨干，造就公司营销团队，尽量减少乃至消除个

22、别人员流失对公司营销工作可能造成的伤害，构建符合企业情况、行业特点、市场变化的公司营销管理体系。这是总经理领导营销的核心工作之一。强调打造公司品牌、产品品牌，并在企业发展战略规划(目标)的指导下，形成公司的营销战略(见图表2)。发展期(中型企业)CEO的典型病症：经验症总经理形象照：有较为坚定的意志，低风险者，经营风格偏于稳健；有本行业多年的营销经验；为人处事较为低调。病况描述：因为凭借过去成功的市场营销经验取得了一定的成功，对公司目前仍能够带来净现金流入的原有产品(业务)盲目乐观，过分注重短期利益。对新加入者和替代品的强力夹击，束手无策或置若罔闻。处方：开放心态，自我反省、自我扬弃。 立，不

23、预则废。组织团队对过去的经验进行深刻的反省。从求变、创新中获得生机；建立总经理考核机制。在具备健全治理结构的公司，定期对总经理是否胜任进行公正客观的考评。中型企业成功领导营销者素描(企业发展期)理念：* 有较正确的营销理念。* 能以正确的营销理念教育营销团队成员，但理念落实还不全面。领导行为：* 总经理能够以战略(框架)、策略、计划较好地指导和监控公司的营销工作。 * 关注渠道管理，公司的渠道管理规范，销售政策制定合理，执行坚决。* 对营销活动能够进行有效的计划管理，并能有效监控。* 总经理非常清楚公司需要什么样的营销骨干，清楚他们应该具备的能力、素质。组织建设：* 营销体系已经建立健全，人员

24、搭配合理，能够按照流程进行跨部门的运作。* 经销商规模虽不尽人意，但质量有很大提高，渠道稳定，合作顺利。品牌表现：* 品牌建设取得较大成效，区域性或细分市场中的强势品牌已经初步形成。* 品牌规划合理，品牌管理逐步走向规范。第三级 整合营销领袖风范的谋略家与布局者一个没有愿景的CEO，他的企业无法变得伟大。因此这个领导者必须具有愿景、激情和务实的谋略，能吸引大量热情的追随者。当企业已经成为市场和行业的领先者时，作为企业的领袖必然重返营销前沿，抓公司内外部资源的整合，以加强公司的市场地位，提升竞争能力。不再是销售明星，但对营销关键环节提供支持与服务，成为具备领袖风范的谋略家与布局者。营销专家西奥多

25、.莱维特(Theodore Levitt)指出，失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。公司必须进入整合营销阶段，整合营销必须由上至下，围绕着客户和其他相关利益人(团体)，对内，弱化公司前端、后端的界线，整合所有的部门和资源，形成公司层面的、有效的组织与职能整合，共同参与营销；对外，整合分销商、渠道客户、供应商和其他外部资源，实现共赢。整合营销的发起者只能是公司总经理。注重公司核心能力的培养，并且视品牌资产、品牌管理为整合营销的核心之一(见图表3)。超越期(大型企业)CEO典型病症：盲目症总经理形象照：事业发展较为顺利，没有过市场失败的惨痛教训，性格较为急躁，求快求大心

26、态明显。把世界500强当成榜样和目标。有赌徒心态。病况描述：追求大跃进式的大干快上。没有经过严密的调研和论证，就建设庞大的自有渠道、投入巨额广告或投入大量资金上马热门项目，盲目祟尚多元化、多品牌发展。处方：保持清醒头脑，量力而行克制贪大口味，站在战略高度考虑营销问题。考虑自身企业规模和实力，对重大营销决策做可行性和经济性分析。大型企业成功领导营销者素描(企业超越期)理念：* 拥有全面、正确的营销理念。 * 营销理念得到公司员工认同，并用于指导公司的营销工作。领导行为：* 公司内外部资源都经过严格整合，共同为营销服务，整合营销体系建设完毕。* 公司所有市场营销活动都经过严格的整合，能够为客户提供全面的营销支持，注重整合营销传播。与渠道客户结成紧密的利益共同体，共同成长。组织建设：* 营销组织健全、成熟，运作效率高。* 渠道客户规模大、忠诚度高、质量高。业绩与风险：* 业绩长期保持稳定增长。* 经营风险较低。品牌表现：* 注重长期的品牌建设与管理。* 品牌知名度、美誉度高，成为市场中的强势/领导品牌。