杭州某IT企业薪酬体系设计研究.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流杭州某IT企业薪酬体系设计研究.精品文档. 杭州某IT企业薪酬体系设计研究毕业论文（设计）题 目 杭州某IT企业薪酬体系设计研究 学 院 专 业 学生姓名 目录一、引言2二、企业薪酬概述3（一）薪酬的概念3（二）薪酬的基本形式31、计时工资制32、计件工资制43、协议工资制54、分红工资制55、年薪制5（三）薪酬体系的概述6（五）薪酬体系的重要性6（四）薪酬体系的理论基础7三、杭州某IT企业薪酬体系现状及分析9（一）企业现状91、企业简介92、主要业绩103、公司愿景10（二）企业现状101、人员构成102、年龄构成113、工龄构成11（三）

2、杭州某IT企业薪酬体系现状121、薪酬管理现状122、薪酬构成现状123、员工体系薪酬134、薪酬体系调查13（四）某企业现有薪酬体系存在的问题161、缺乏岗位评价162、薪酬分配制度不合理163、薪酬构成设计不足16四、杭州某IT企业薪酬体系设计18（一）薪酬体系设计的流程图18（二）薪酬体系设计的主要过程及方法181、明确企业经营战略与人力资源战略182、工作分析193、岗位评价204、薪酬调查225、薪酬策略226、薪酬构成23（三）新方案的实施步骤25五、结论26一、引言在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取报酬，以满足个人及其家庭的生活需求。合理的工资制度和工资水平，

3、可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。反之，不合理的工资制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，使员工产生抱怨，影响员工工作积极性的发挥。作为一家大型企业，杭州市某IT企业在成立之初到现在，都保持着企业的高速发展，但在发展背后，也出现了一些核心员工流失、员工工作绩效水平不高的问题，究其原因，正是不合理的薪酬制度所造成的。本文将在对杭州市某IT企业薪酬制度现状深入调查的情况下，结合最新的薪酬研究成果，对其进行认真分析，并提出相应的解决对策，进行以岗位评价为重心，对薪酬体系进行重新设计，为如何建立公平合理、并且具有外部竞争力的薪酬制度提出实践

4、应用方法。二、企业薪酬概述（一）薪酬的概念薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入。直接薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、加班工资、佣金、利润分红等；间接薪酬包括社会保险、带薪休假、住房资助等。薪酬不能等同于工资和报酬。概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只是薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬

5、制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。现实中一些企业在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响企业的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非

6、经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。（二）薪酬的基本形式1、计时工资制计时工资制是根据劳动者的实际劳动时间和工资等级以及工资标准检验和支付劳动报酬的工资形式 按照工人的劳动时间支付的工资，是资本主义工资的基本形式之一。在资本主义社会，工人出卖劳动力所得的工资，是由资本家按照劳动力这一特殊商品的价值支付的，工人按一定时间出卖劳动力，工资就要按一定时间来计量和支付，表现为日工资、周工资、月工资等。计时工资实际上是按照劳动时间支付的劳动力价值的转化形式。计时工资制主要取决于劳动者本人技术业

7、务水准或本人所在岗位（职务）相应的工资标准，而不直接取决于工作物或劳动对象的技术业务水准。 计时工资制强调员工本人的技术业务水准的高低，因此，有利于员工努力学习科技文化和业务知识，不断提高自己的技术业务水平和劳动熟练程度，提高劳动工作质量。 内容和形式简便明确，有较大原稳定性，因此便于计算和管理。 计时工资不致使员工工作情绪过度紧张，且工资收入水平取决于既定的工资标准，有较大的稳定性，因此对员工收入、生活水平、及身心健康有较大的保障性。2、计件工资制计件工资制是指按照生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬，而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。计件工资制是间接用劳动

8、时间来计算工资的制度，是计时工资制的转化形式，指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资。它的一般表现形式有：超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等。在实际生产经营中，要实行计件工资制，企业生产需具备相应的客观条件,如需要有明确的方法以计量产品的数量，需要有明确的标准以确认产品的质量，并需制定合理的劳动定额标准和相应的统计制度等。计件工资制下的劳动定额和计件报酬标准劳动定额和计件报酬标准是计件工资制的重要要素。计件工资制是贯彻按劳分配原则的主要形式之一。根据劳动法第三十六条、第三十七条规定，对实行计件制工作的劳动者，用人单位应该根据标准工时制度合理确定劳动定额和计件报酬标准。劳动

9、定额，通常是指在特定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额基本表现形式有两种：一是生产单位产品消耗的时间，即时间定额；二是单位时间内应当完成的合格产品的数量，即产量定额。计件报酬标准，又称为计件单价。企业实行计件工资制，应合理确定计件单价。计件单价，按照工人在规定的工时内应完成的劳动定额、与工作物等级相应的计时标准工资，并结合工人现行工资水平确定。工作物等级，根据各种工作物的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和不同的生产设备状况等条件确定。劳动定额修改时，计件单价应作相应的修改。3、协议工资制协议工资制是指专门就工资事项签订的专项集体

10、合同。依法订立的工资协议对企业和职工双方具有同等约束力，双方必须全面履行工资协议规定的义务，任何一方不得擅自变更和解除工资协议。4、分红工资制这不是一种完全的薪酬计算方法，而只是基本计算方法的补充方法。企业中纯在的薪酬计算的基本方法，可以计时制的，也可以是计件制、年薪制、考绩制的。分红制与我们通常所讨论的、由经济家提出的分享制度，在基础思路上有一致性，差别在于，分享制度是企业销售收入扣除生产资料耗费后的部分，作为企业的所有者、管理者与员工分享的对象物，而分红制只是把企业利润作为分享的对象物，从经营的基本理念来看，分享制度是把企业所有者、管理者与一般员工的利益较为紧密地捆绑在一起，而分红制式想使

11、管理者和一般员工的利益与企业所有者的利益联系在一起。具体操作上，分红制又有两个形式；以企业中的管理层或核心管理层为对象的分红制和以全体员工为对象的分红制。实现生活中纯在的主要是前者。5、年薪制年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主 制、合伙制和

12、公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。（三）薪酬体系的概述薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。 一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，

13、在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。（五）薪酬体系的重要性企业中哪些岗位的薪酬高哪些岗位的薪酬低反映的是企业发展的重点方向及各种因素的平衡。也就是薪酬的导向。在薪酬的计价要素里，业绩、能力、工龄、学历、职位等等，总得有个优先顺序。不同企业强调不同方面，另一方面，这些薪酬决定要素也

14、不是完全彼此独立的，上相互联系和影响的，如能力和业绩基本成正相关性，学历是能力高低的必要条件，特别是在技术型企业中。 企业的薪酬体系要实现新老员工的公平感，解决之道就是进行统一标准的薪酬体系设计。把薪酬的重点体现在诸如业绩、能力、工龄、学历或职位等等要素中，同时要搞好新旧薪酬体系的衔接，尽量把薪酬调整过程中带来的波动降低到最低程度。如在薪酬体系中设置工龄工资和创业津贴等，考虑的就是老员工的感受，以体现他们的价值；设置学历津贴、职称津贴或给予一次性安置津贴等为的就是有利企业人才的引进。在薪酬体系中分别照顾到新老员工的利益，分别给他们薪酬差异明确的说法，不管什么员工执行的都是统一标准的薪酬体系，只

15、要条件一样，岗位相同，报酬也一样。使得员工认识到，员工之间薪酬的差异不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是个体差异引起的。员工之间的公平感自然就增强了，员工关系好处理了，企业的发展才会有更强的动力。 当然，新旧薪酬体系的对接是非常重要的，通常情况下，最好先采用过度的方法，设置的各项薪酬决定要素足以体现公司各类员工的情况，通过计算取得和旧的薪酬体系的完美对接。实行一段时间后，再把各薪酬要素的比重进行调整，以体现公司的发展战略方向，通过薪酬的导向作用实现人才的合理流动控制和价值高低的判断，真正建立起适合企业发展的战略性的薪酬体系。（四）薪酬体系的理论基础许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实

16、际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，

17、新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不

18、同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。三、杭州某IT企业薪酬体系现状及分析（一）企业现状1、企业简介该公司， 致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。2010年年销售额11亿美元，在国内30个省市区设有分支机构。目前公司有员工4800人，其中研

19、发人员占55%。 该企业每年将销售额的15%以上用于研发投入，在中国的北京、杭州和深圳设有研发机构，在北京和杭州设有可靠性试验室以及产品鉴定测试中心。截至2010年12月，该企业已申请专利超过3000件，其中发明专利占85%，在中国通信企业中位居前三。 该企业已参与中国通信标准化协会及IETF, SMTA, SPC,PCI-SIG, Wi-Fi, USB, SNIA, VCCI等国际标准组织。 该企业始终聚焦IP技术领域创新进步，以覆盖IP网络、IP安全、IP多媒体及IP存储的全面的产品线为积累逐步形成下一代数据中心解决方案、基础网络解决方案和多媒体通信解决方案三大解决方案集群，并迅速得到广泛

20、应用，占领了IT发展潮流的制高点。2010年，该企业在数据中心、广域骨干网等高端市场取得巨大进展，赢得众多高端客户的青睐，在运营商数据中心和城域网取得突破，取得渠道和客户的广泛信赖与认可。 根植中国，该企业始终以“为客户创造价值”作为公司发展的源动力，不断细分客户需求。到2010年底，该企业已服务于70%以上的中央部委、“十二金工程”中的九个全国骨干网，四大国有商业银行，500强企业中的350家，全部“211”高校和“985”高校，超过180个城市的平安工程，并规模服务于电信、移动、联通、广电等运营商市场。 在全球市场，该企业研发和生产的产品服务近百个国家和地区，客户包括惠普、梦工厂、瑞士电信

21、、西班牙电信、英国沃达丰、巴西电信、法国国铁、法国标致雪铁龙集团、俄罗斯联邦储蓄银行、澳大利亚昆士兰政府、美国麻省理工学院、日本神户大学、韩国三星电子等。2、主要业绩该企业每年将销售额的15%以上用于研发投入，在中国的北京、杭州、深圳以及印度的班加罗尔设有研发机构，在北京和杭州设有产品鉴定测试中心。目前，H3C已申请专利超过700件，其中80%是发明专利。3、公司愿景以客户需求为核心，通过不断的组织变革与管理改进，提供让客户满意的产品和服务，保护客户投资，持续为客户创造最大价值。成为全球IP领域的领导者。（二）企业现状根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄和学历对企业人员进

22、行分类分析。（数据截止日期为2011年3月31日）1、人员构成目前企业现有员工总计4800人，高层管理人员（包括总经理、副总经理）12人，中层管理人员（包括部门经理、副总监、区域总监、办事处主任、）53人，基层管理人员（包括班组长、主任助理、服务主管、业务主管）132人，工人4603人（包括一线操作工、一线业务专业技能人员、一线营销人员、一线后勤服务人员等）。人员构成具体情况见：人员构成比例图2、年龄构成企业员工年龄分布情况，如下图所示：员工年龄分布图企业各年龄段员工所占比例，见图：员工年龄比例图从图3、图4可以看出，企业人员主要集中在20-30岁年龄段，占员工总数的60%，平均年龄为29岁。

23、人员结构年轻，蓬勃向上，富有朝气。因此，如何用好这支年轻的队伍，挖掘出他们的潜能，是企业应重视的问题。3、工龄构成各年龄段员工比例分布状况，见图：员工入企服务年限比例图企业因成立不到10年，员工的工龄不是太长，经验不够丰富。如图所示，1年以下工龄的员工占了64%，可见企业的员工队伍不太稳定，离职率很高，因此企业在如何留住人才方面还有待于进一步加强。（三）杭州某IT企业薪酬体系现状1、薪酬管理现状目前，该企业发放的薪酬总额按员工类型分：一部分是技术体系人员薪酬，一部分是销售人员薪酬。销售体系薪酬的主要组成部分为计件工资，且均采用集体计件的方式核算。技术体系人员薪酬由企业人资科依照企业技术人员的薪

24、酬构成和分配方法将工资分配给员工，主要采用岗位工资制。2、薪酬构成现状（1）计件工资计件工资=销售产品产量*计件单价。计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，车间主任有权自主做小幅度的调整，但是在实际中，由于内外部环境的不断变化，产品单价的合理性值得思考，再加上主任有权进行微调，如此企业在剩余价值分配中将缺乏科学的理论依据，导致成本控制难以掌控。（2）奖惩奖惩由部门经理发放，主要是部门经理用来平衡员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。经理的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不公平。使员工产生不满。（3）组长费组长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放100元。如此的薪酬设置未

25、考虑组长的工作绩效，对组长的工作缺乏激励性。3、员工体系薪酬员工体系薪酬主要由岗位工资、各种津贴、年终奖金和福利组成。在企业原有的薪酬体系中，月岗位工资由企业内部规定。企业现有岗位工资等级基本有8级，主要有总经理、副总经理、总监/副总监、工程师、主任、专员/主任助理、办事员、统计员。但实际上，由于采用保密形式的工资制度，再加上企业工资体系不完善，导致了员工的工资混乱，同职位等级的员工工资各不相同，企业规定的等级制度形同虚设，未真正的按岗定酬，出现了个别员工工资过高或过低的现象，引起员工的不满。各种津贴主要包括加班工资、通信费补贴、交通费补贴等。年终奖金主要由企业高层领导根据本年度的效益情况，按

26、岗位等级决定所给金额。福利主要包括五险、食宿资助等。4、薪酬体系调查为了对企业薪酬体系进行设计，了解企业目前薪酬管理中存在的问题，了解员工在薪酬方面的真实想法并从中吸取好的建议，更好地促进企业发展、满足员工的需求，在该公司的北京办事处的领导帮助下进行了有关企业薪酬满意状况的问卷调查。共在北京办事处发放50份问卷，问卷当场填写，当场收回。问卷采用自由记录方式，要求员工积极支持，本着认真、负责和客观的态度完成问卷。同时为了深入挖掘员工的真实想法，获得企业薪酬现状最直接的诊断资料，在进行问卷调查的同时，还进行了大量的面谈。几个主要问题的调查结果如下所示：（1）有关公平的问题自我公平：与你的工作付出相

27、比，你对目前的收入水平满意吗？内部公平：与公司同级的其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？外部公平：与同行业其它企业相比，你对目前的收入水平满意吗？以上三个问题的具体情况详见图有关企业薪酬公平问题调查结果从图的统计结果中可以看出，在自我公平方面，员工不满意率占29%，内部公平方面，不满意率占26%，与自我公平感相差不多。但在外部公平方面，不满意率上升到32%。从这些数据分析得到员工对于个人的投入以及与内部其他员工相比，其自身的不满意程度不是很高，但相对于外部同行企业，员工的不满意程度增加很大，说明企业目前的薪酬体系满意度低，且缺乏外部竞争力，薪酬水平对员工缺少吸引力。这一问题在面谈中也暴露出来

28、：员工普遍反映相比同等规模的企业本企业的福利待遇低。（2）有关激励的问题问卷中“你认为如果工作努力/懈怠对晋升有影响吗？”这个选项的调查结果见图有关企业薪酬对员工晋升影响的调查结果你认为如果工作努力/懈怠对收入有影响吗？调查结果见图有关企业薪酬对员工收入影响的调查结果从有关激励的问题中分析可以看出，大比例的员工认为工作努力或者懈怠与晋升、收入没有太大的关系。这说明在企业中干好干坏一个样，干多干少一个样，企业目前实施的薪酬制度缺乏激励性。另一方面，在面谈中员工提到企业薪酬管理透明度低，员工心理上感受薪酬是非公平的，这同样弱化了薪酬的激励功能。（3）有关薪酬调整问题问卷中“你在公司工作期间，得到过

29、多少次加薪？”的选项，选择“两次以上（包括两次）”的占10%，选择“一次”的占36%，选择“一次也没有”的占54%，由此可见，企业薪酬调整机会少，使得企业薪酬赶不上市场的变化，缺乏外部竞争性。详见图。企业员工薪酬调整次数比例图（四）某企业现有薪酬体系存在的问题1、缺乏岗位评价企业一直以来就没有岗位说明书，没有系统地对岗位进行过评价和确定规范性文件，缺乏各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担职务所需的资格条件等系统的分析和研究。企业原有的职位等级划分没有经过科学合理的岗位评价环节，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在内部比较中

30、失去公平感，造成心理失衡。2、薪酬分配制度不合理（1）技术体系薪酬总额的核定不科学 该企业没有一个整体对技术人员考核的薪酬规划，这样久而久之会给员工造成心理一种不平衡的伤害。比如有些技术比较好的员工做的工作多，但是对的工资没有好的增长，长期以来就会给员工造成心理创伤。（2）薪酬制度激励效果不佳首先，企业在薪酬政策的制定上缺乏市场意识，缺乏薪酬的市场调查，对同行业、同地区的薪酬水平不了解，闭门造车，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。访谈和问卷统计结果均反映出，企业的多数员工对薪酬激励作用的不满意度高，员工对企业的忠诚度低，离职率高。其次，企业实行基于岗位的薪酬体系，采用同工同酬的分配原则

31、，每个月工资基本固定，忽视了按能取酬的原则，员工干多干少，干好干坏一个样。加之缺乏绩效考核体系，致使薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，导致员工工作绩效优差不同但工资水平差距不大，甚至相同。由此可见，企业内部平均主义色彩浓重。薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。最后，除了工资以外，企业几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成绩和贡献大小，激励手段单一，不能满足不同员工不同层次的需要。3、薪酬构成设计不足（1）销售体系人员薪酬构成方面缺乏对员工的绩效考评。员工的质量奖和奖惩与员工的工作表现没有直接的联系，只是作为一项提高员工工资、平衡员工工资差距的的名目。工龄工资设置不

32、合理。企业设定的工龄工资没有理论依据，没有考虑企业的实际情况，只是单纯的依葫芦画瓢，盲目的设置了这一项工资，其价值未能充分发挥。其弊端主要是在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。组长费每月固定，组长管理的好管理的不好都一个样，对其缺乏激励作用。（2）技术体系人员薪酬构成方面岗位工资执行混乱。一般来说，企业中不同的岗位由于其技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等具体情况不同，宜采用不同的薪酬制度。但在现有薪酬体系中公司除高层管理人员外，岗位等级杂乱，没有落实到位。比如轮岗后岗位工资没有相应的调整，仍保持不变，还是支付原岗位的报酬，工资制度与岗位性质的结合度不够。未设置工龄工资。工龄工资

33、体现了企业对员工的重视，是对老员工多年来对企业发展做出贡献的肯定。而企业职工，感到自身被企业重视，充分体现自身价值，得到企业认可，这样可充分调动员工的工作积极性与主观能动性，对于新进员工所起的带头模范作用将大大超过了枯燥的培训与说教。如此可吸引更多的新手从事并坚守这一岗位。缺乏明确调整薪酬的机制。员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员工积极性受到打击。四、杭州某IT企业薪酬体系设计（一）薪酬体系设计的流程图要制定出合理公正的企业薪酬制度，需要有一套适当的设计流程，以确保薪酬制度制定的客观、科学性。具体流程如图所示薪酬调查企业与人力资源战略制定企业薪酬策略工作分析岗位评价薪酬制度的执行控制调整薪

34、酬构成设计 薪酬设计流程图（二）薪酬体系设计的主要过程及方法1、明确企业经营战略与人力资源战略企业在不同的发展阶段适合不同的薪酬制度，因此企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展，并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。首先，分析企业的发展阶段。该企业目前在同行业竞争中处于领先地位，06年以来业绩持续快速增长，销售收入和净利润年均复合增长率达到40%以上。今年公司已开始重视品牌的培育。依据企业的这些特征，可判定企业目前正处于快速成长期。在此阶段，企业的岗位职责划分越来越明确，企业逐渐进入规范化管理阶段，岗位薪酬体系应是企业的最佳选择。另一方面，伴随着企业的快速发展，企

35、业对人才的需求也越来越迫切，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得尤为重要。因此企业应及时了解同行业得薪酬状况，并适当的调整企业内部的薪酬标准，经济的维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。其次，分析企业经营战略。企业实施品牌经营战略，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌，追求长期可持续发展。因此企业应注重吸引高级人才的加盟，在薪酬体系设计中应强调长期激励的重要性。最后，分析企业人力资源战略。企业以人为本，视人才为第一财富，高度重视对员工的培养。注重帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。因此企业的薪酬设计必须充分考虑薪酬的激励效果，使新的薪

36、酬体系能保持薪酬激励的有效性和持久性，尽量使薪酬的支付获得最大的激励效果，充分发挥员工的积极性和创造性。通过以上的分析，企业决定采用多种薪酬模式相结合的原则。根据不同的岗位性质，采取不同的薪酬模式，比如对一线操作工，主要以生活型薪酬体系结合计件的工资计量形式、绩效、工龄等工资项目的薪酬模式；对管理人员以及办事员，主要以岗位工资制为主，同时结合基于生活需要、技能、绩效、工龄和市场的薪酬模式；对于技术人员，主要依据员工的技能水平来确定薪酬标准，采用基于技能的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的模式；对于营销人员，主要采用以生活型薪酬体系为基础，结合员工开拓市场的能力来确定薪酬标准的模式；对于稀缺性人才

37、（比如：高级资深专员、顾问等），采用基于市场的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的方式。2、工作分析工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并进行科学系统的描述和规范化记录的过程。首先，配合企业的经营战略对现有的职位进行再设计，完善组织架构。其次，制定工作分析的实施计划，主要包括工作分析所欲收集的信息、参与者、信息采集的方法、信息量化的方法等。（1）工作分析参与者结合企业的实际情况，工作分析的参与人员由人资科、各部门主管、在职人员组成。（2）工作分析信息采集的方法考虑到各信息采集方法的特点为了使增强采集的有效性、降低采集的成本，决定对

38、不同的岗位采用不同的信息采集方式。具体采集方法计划如表所示企业工作分析信息采集方法计划表问卷法面谈法观察法工作日志法关键事件法工作实践法一线操作工管理人员业务人员技术人员（3）工作分析信息量化的方法为了决定企业内部的薪酬水平和薪酬关系，必须对前面收集的信息进行量化处理。为了控制成本以及考虑到可操作性等问题，企业决定采用职务分析问卷法。工作分析的成果是编写出工作说明书，最终由人资科及各部门主管负责编写工作说明书。在编写的时候，都应以岗位的实际职责为依据，真实编写。对工作说明书的更新一直紧跟公司发展的步伐，以三个月或半年为周期进行调整。3、岗位评价岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之

39、间的相对价值，是确保薪酬方案达成内部公平性的重要手段，它有两个目的：一是比较企业内部各工作的相对重要性，排列出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准。岗位评价方法有排序法、分类法，要素比较法和要素计点法。结合企业的战略和人力资源战略，为了反映出企业对优秀人才的需要，强调企业认为有价值的要素，决定采用要素计点法。步骤一，选取合适的报酬要素，并加以定义。包括监督责任、技能、知识、努力程度、工作条件、沟通、决策。步骤二，确定不同报酬要素在岗位评价体系中所占的“权重”。步骤三，对每一报酬要素的各种程度和水平加以界定。该表是要素“工作条件”的要素定义和等级定义的一个例子。 “工作条件”及

40、其等级定义 本因素测定的是工作环境对员工所造成的危害程度。一级：环境适宜，工作舒适 四级：环境差，噪音大二级：环境良好，空气清新 五级：环境恶劣，噪音大，空气粉尘大三级：环境一般，人平均工作面积不到4 步骤四，给报酬要素及其内部各等级配点。企业岗位报酬要素及其权重、点数分配详见表企业岗位报酬要素及其权重、点数分配表要素权重（%）等级及点数一级二级三级四级五级监督责任2550100150200250技能15306090120150知识1020406080100努力程度1020406080100工作条件51020304050沟通1020406080100决策2550100150200250步骤五，

41、运用这些报酬要素来评价每一岗位。步骤六，将所有被评价岗位按点数高低排序，建立职位等级结构。企业职位等级结构如表所示企业职位等级表职级管理类技术类业务类一职级总经理/二职级副总/总监高级资深工程师高级资深专员/顾问/项目经理三职级部长/副总监/总助高级工程师高级专员四职级副部长/副总助理项目工程师项目专员五职级科长/主任/部长助理工程师业务专员六职级副科长/副主任一般工程师熟练办事员七职级班长/主任助理助理工程师办事员八职级组长/副组长一般技术员一般办事员4、薪酬调查薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况。薪酬调查的目

42、地在于解决薪酬的对外竞争力问题，它是一项系统化的行动。企业可以通过多种渠道获得外部薪酬的相关信息，常见的方法有：（1）外部公开信息查询。可查询政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源相关数据，也可以查看上市公司高管薪酬数据，这些数据对企业来说具有一定的参考价值。（2）外部数据购买。向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。（3）招聘时采用问卷的调查及面谈法。通过这种形式大致了解外部人力资源市场价格状况。5、薪酬策略薪酬策略是企业在薪酬上所采取的方针策略。主要包括薪酬水平策略，薪酬结构策略，薪酬支付策略以及薪酬调整策略等各方面。综合上面的一系列分析，企业的薪酬策略如下说明：（1）企业倡导的分配理念是按

43、劳分配原则。（2）行政人员采用岗位绩效工资制。本质上说就是将员工根据岗位价值划分为不同的职级，确定出相应的岗位工资。再根据员工的绩效考核综合评定员工工资。（3）企业薪酬水平策略采用市场领先策略。目前企业正处于市场扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切。采用市场领先策略有利于增强企业的外部竞争性。（4）企业薪酬构成策略。销售体系员工采用弹性薪酬模式；技术体系员工采用折中薪酬模式。6、薪酬构成薪酬体系 总额出差补贴加班补贴通讯补贴交通补贴住房补贴津贴岗位绩效工资绩效工资基本工资社会工龄工资企业工龄工资工龄工资食宿资助生育保险失业保险工伤保险医疗保险养老保险福利奖金年终奖单项奖薪酬构

44、成岗位绩效工资岗位绩效工资是指任职者在正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。岗位绩效工资由基本工资、绩效工资组成。企业的各岗位的岗位工资如表所示企业岗位工资职级管理类技术类业务类岗位工资（元）一职级总经理/二职级副总/总监高级资深工程师高级资深专员/顾问/项目经理三职级部长/副总监/总助高级工程师高级专员.四职级副部长/副总助理项目工程师项目专员.五职级科长/主任/部长助理工程师业务专员.六职级副科长/副主任一般工程师熟练办事员七职级班长/主任助理助理工程师办事员八职级组长/副班长一般技术员一般办事员.基本工资：基本工资=岗位工资*70%，基本工资根据员工的出勤天数计算，考勤采用刷卡考勤制；

45、营销人员基本工资=岗位工资*50%绩效工资：绩效考核采用月度考核。绩效工资=岗位工资*30%*个人绩效考核系数（营销人员的比重为50%）工龄工资工龄工资的实施办法按照车间人员薪酬构成中的工龄工资的实施办法执行。津贴津贴是企业对员工在特定劳动条件或工作环境下的特殊劳动给予的合理报酬，公司设立了交通、通讯、加班、出差等补贴。奖金奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。企业原来设置了年终奖，为了激励员工或团队在公司经营活动中做出突出成绩，企业增设单项奖。单项奖：单项奖为一次性的奖励。设立市场销售奖、产品研发奖、科技创新奖、管理进步奖、特别贡献奖等。进一步体现了薪酬的内部公平

46、性和薪酬的激励作用，调动员工的积极性，增强员工对企业的忠诚度，使员工们自觉自愿的为公司的发展做出更多的贡献。年终奖：高层管理人员根据公司的经济效益确定是否发放年终奖，并确定年终奖的奖金额度和计算方法，年终奖也为一次性奖励。年终奖的实行，体现了薪酬与经济效益挂钩的原则。福利五险：公司为所有行政编制员工办理养老、医疗、工伤、失业和生育保险。公司实行代缴代扣方式，在工资中扣除个人应缴纳部分，相关制度遵照国家有关法规执行。食宿资助：由于公司现不提供员工住宿问题，根据各个员工的不同情况，该企业每月会对员工进行一定的补助。（三）新方案的实施步骤新方案在设计时没有考虑到各种人为因素，仅就各项目进行设计，而制度的推行需要