本质安全建设终端制胜落地模式.ppt

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1、目录,2019/10/23,1,组织终端繁、忙、散、乱、怨现象不断升级,管理人员,员工,2019/10/23,,2,标准太多太复杂，员工不易学、不愿学，靠经验做事,2019/10/23,,3,99%的安全事故的发生是明知故犯！是“想安全、懂安全、会安全”的人干出来的！,2019/10/23,想安全,能安全,+ 懂安全,+ 会安全,,4,人是情境的产物,2019/10/23,十八种危险人,1、违章作业的“大胆人”2、冒险蛮干的“鲁莽人”3、冒失莽撞的“勇敢人”4、吊儿郎当的“马虎人”5、盲目侥幸的“麻痹人”6、投机取巧的“大能人”7、满不在乎的“粗心人”8、凑凑合合的“懒惰人”9、难事缠身的“忧

2、愁人”,10、心神不定的“心烦人”11、急于求成的“草率人”12、手忙脚乱的“毛躁人”13、变换工种的“改行人”14、初出茅庐的“年轻人”15、经验丰富的“老牛人”16、固执己见的“怪癖人”17、休息不好的“疲惫人”18、盲目指挥的“糊涂人”,在特定实际情境中，每个人都是其中的一种或几种人。在实际工作中，不能针对性的预控“18种危险人”，就不可能保障真正的安全！,,5,组织文化与员工素养是保障,没有以“标准管理”“标准作业”“风险素养”三位一体的炼化过程，没有以人为中心、以文化为基石，注重内化于心、外化于行、知行合一的化育过程，没有形成知神合一、知行合一、人文合一，系统的本因安全模式，就不能安

3、全！,知神合一,人文合一,2019/10/23,,6,知行合一,塑造卓越安全的人，从人的卓越安全素养抓起！,2019/10/23,焦点问题,,7,管理变革，理念先行,尊重安全管理发展规律，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，秉持“人本管理、风险管理、系统管理”三大核心理念，以组织学习和精益改善为基本方法论，以风险预控为主线，以三基建设为重心，以本质安全型班组建设为落脚点，以“两标三控”为抓手，围绕“人、物、环、管、文”五大要素，系统规划、统合综效，全面夯实本质安全管理基础，持续提升本质安全能力，打造本质安全型企业。,2017/04/20,,8,本质安全化建设指导思想逻辑图,关注的是系统,

4、优化的是管理,形成的是文化,推动的是组织,预控的是风险,提升的是素养,追求的是零损伤,两大方法论,三大理念,五大要素,根本抓手,一条主线,本质安全型班组管理建基在班组 文化生根在班组 模式落地在班组,本质安全,组织学习,精益改善,七大内涵,基础管理 基层建设 基本功训练,环,管,文,物,人,三基重心,落脚点,2017/04/20,,9,一个方针,目录,2019/10/23,10,,“两标三控”抓实三个根本基础岗位标准、流程规范、操作者素养,“两标三控”是基于本质安全“全员、全过程、全方位”的基本要求，以“一岗一标、一事一标、一人一控”、一事一控、团队管控”为依托，通过对“现场、现人、现事”的管

5、控，将安全生产管理的具体要求落地到“每岗、每人、每事”的一种终端管理模式。,2019/10/23,,11,一岗一标一事一标,团队联控,一事一控,一人一控,一岗一标内容,举例：技能岗-配电运维工一 序言二 工作说明书绩效要求日常例行工作岗位专业素质模型应知应会一事一标通用管理内容（例如：财务、人资、采购）九 参考文献,2017/04/20,,12,注：应知应会内容（一）安全（二）防护（三）巡视（四）防雷接地（五）事故处理（六）技术管理（七）验收管理（八）维修（九）常用标准数据（十）常用仪表、安全工器具的使用,Example,1、一岗一标知识结构表,2017/4/20,,13,懂原理、懂性能、懂构

6、造、懂用途、会使用、会保养、会排除故障,Example,遇到问题共同研究解决,国网公司调控机构设备监控信息处置管理规定：“监控员收集到异常信息后，应进行初步判断，通知运维单位检查处理，必要时汇报相关调度。”,一岗一标规范模糊词语,2017/04/20,,14,Example,2、一事一标,立足每一项任务，采取“写我所做”的方式，依据规程、标准等，结合工作最佳实践梳理总结，以工作流程、工作质量控制和风险点识别及预控措施为内容，形成的巡视、检修、监控、操作（生产、管理）等系列手册（卡）风险上精准控制到任务。,2017/04/20,,15,一事一标质量风险控制卡,举例：10kV电杆清除鸟巢工作质量、

7、风险控制卡,2017/04/20,,16,Example,一事一标巡视卡,2017/04/20,,17,Example,一事一标设备巡视图册,2017/04/20,高压室开关柜,4.带点显示器工作正常,1.开关柜各指示灯运行正常，与设备实际位置指示一致,2.开关柜上各转换开关位置正确，工作正常,3.五防锁齐备，标示与该间隔名称一致,,18,Example,定点、定项、定标、定期、定法、定人、定表、定流程、成闭环,一事一标常见故障及检修工艺,导线损伤的处理： 导线在同一处损伤，损伤截面积大于导电部分总截面积的5%，但小于7%，以缠绕修补或预绞丝修理； 当采用缠绕处理时： a受损伤处的线股应处理平

8、整； b应选与导线同金属的单股线为缠绕材料，其直径不应小于2mm； c缠绕中心应位于损伤最严重处，缠绕应紧密，受损伤部分应全部覆盖，每端缠绕长度超过损伤部分不应小于100mm。,Example,2017/4/20,,19,一事一标监盘与调整,2017/4/20,20,Example,,两标参考文献,依据但不限于以下标准：国家电网公司调控机构运行交接班管理规定 规章制度编号： 国网（调/4）327-2014国家电网公司调控机构设备集中监视管理规定规章制度编号：国网（调/4）222-2014国家电网公司调控机构设备监控信息处置管理规定规章制度编号：国网（调/4）223-2014国家电网公司故障停运

9、线路远方试送管理规范（暂行）国家电网公司调调201429 号国网内蒙古东部电力有限公司断路器常态化远方操作实施办法（试行）蒙东电调控2014315号监控值班工作日历国家电网公司调监201350号国调中心关于印发调控机构设备监控若干管理规定的通知国家电网公司调调2012282号,2017/04/20,,21,Example,“两标”梳理组织推动解决方案,2017/04/20,,22,写我所做组织推动,“两标”的创新价值,标准是尺子；标准是镜子；标准是轨道；标准是灯塔；标准可让问题自然呈现，标准只有落实在每岗、每人、每天、每事才能发挥作用。,2017/4/20,,23,“两标”的创新价值,2019

10、/10/23,,24,去粗取精 去伪求真 去虚求实 去弯求直 去繁存简 去怨求合,内容上“精益求精”操作上“精确制导”管理上“精准管控”,规易 简易 容易,减繁 减负 减压,N标一体,3、一人一控,互评,自评,班组,专业,个人,组织,学、练、赛,激励,考核,2017/04/20,,25,3.4多种形式促动学习,教练,学,练,赛,谁是教练？,教练做什么？,领导者,专业管理人员,技能能手,达A员工,知道,做到,方式,关键点,目的,全员参与,员工自己,班组之间,员工之间,组织形式灵活,公平公正,激发员工学和练的动力，持续改善,炼化,2017/04/20,,26,带一支队伍建一个模式塑一个文化,干部要

11、把带队伍、创模式、塑文化作为基本使命。因此，做每一件事都要象教练式领导一样。抓住一件小事，都要做到极致，将“极致精神”树一个标杆，讲一小课、促动一次革新，创建一个标准，从而实现，全员参与、持续革新群策群力的文化落地生根。,教练是领导的行为模式,2019/10/23,,27,六个一工程是撬动员工素质提升的有力杠杆,2017/4/20,人人都是一颗星,人人都有里程碑,人人担当一责任,人人都有一案例,人人练就一绝活,人人都讲一小课,,28,构建组织学习模式,常态化组织学习平台（在哪学）,2019/10/23,,29,构建组织学习模式,多样化组织学习形式（怎样学）,2019/10/23,,30,构建组

12、织学习模式,构建用于快速复制人才的知识库,2019/10/23,,31,4、一事一控,立足每一项任务，依据工作流程、作业标准、工作质量控制要求，围绕人员、设备、环境、管理，全面辨识风险点（尤其针对不同情境一些特殊的风险因素），鼓励员工“发现问题就是进步、解决问题就是创新”，做好预控措施和持续创新改善，追求“零目标”即“零伤害、零事故、零污染”。,2017/04/20,,32,发现问题就是进步，解决问题就是创新,2017/4/20,,33,一事一控的实质是通过“人”这个关键因素，将技术标准、管理标准、工作标准要求，精准地应用到一件具体的任务或事项当中，建立人与设备、工器具、物料、环境、管理的和谐

13、关系，从而保证安全优质地完成工作任务。,为什么我们不能发现问题？,2017/4/20,,34,心智模式障碍,2017/4/20,,35,思维障碍,打破思维障碍，重塑思维习惯思维定势权威定势从众定势,思维枷锁的体现,我们从来没这么做过呀！,为什么要改？以前运行得不错的。,我们没有时间，我们还没准备好做这样的事。,老人学不来新把戏。,领导绝不会赞成的。,我们会变成别人的笑柄。,克服心智障碍，打破思维枷锁！,2017/04/20,,38,问题就是宝藏！问题就是改进的机会！发现问题就是进步，解决问题就是创新！找不到问题就是最大的问题！发现一个问题，往往比给出一个答案更重要！问题就在眼前，但是干部不做为

14、就是作风有问题！没标识、没提示、没指引就是现场最大的问题！哪里有问题，哪里就是会议现场！哪里问题没解决，就在哪里开会！以问题为师、以标杆为师、以实践为师！不怕有问题、就怕没问题；不怕问题多，就怕不解决!我是一切结果的根源，所有问题都是我的问题!,关于问题2,39,构建汇同创团队创新精神,2017/04/20,,40,问题在哪里！创新就在哪里！,41,人,输入,过程,输出,现场问题八大浪费5M1E,过程问题平衡分析现流分析,指标问题绩效分析波动下降,合规,创效,丰富创新改善路径,2017/04/20,,42,关注复制推广,维持,维持,维持,提升,提升,P=PlanD=DoC=CheckA=Act

15、ion,持续改进PDCA循环,改善永无止境！,他能坚持走出沙漠吗？,2017/04/20,,44,不能！靠员工自身无法实现！,如何实现成功？,2017/04/20,,45,只有团队才能成就我们每个人！,5、团队联控-八大机制,第 46 页,在云平台上给予点评、激励、反馈和建议,增强班组之间、部门之间的竞赛意识,优秀班组或优秀个人的最佳实践、标杆做法在云平台上展示，使其影响力扩大，受到更大激励,跨地区、跨部门、跨班组，实现分享和展现,活力调情内容的发布，业余兴趣小组的跨地区、跨班组的沟通和交流,积分机制,活力调情内容的发布，业余兴趣小组的跨地区、跨班组的沟通和交流,借助云平台，实现班组之间的结对子/互帮互助,2017/04/20,,案例,全员安全管理载体设计实践案例,2019/10/23,,47,人人都有里程碑人人都是一颗星,总之，“两标三控” 实现,2017/04/20,48,