君成咨询浅谈人力资源管理在民营企业中的重要性.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流君成咨询浅谈人力资源管理在民营企业中的重要性.精品文档.人力资源管理在民营企业中的重要性跨国500强企业斯泰尔斯，2000年，进入中国初创，当时企业的主要任务就是占领中国市场，因此，公司强调投入和占领市场份额。中国区要资源美国总部就给资源，要政策给政策，而且美国员工很少，基本上是生产方面的管理人员，从不对中国区的销售干部指手画脚。管理团队的组建方面，美国总部也充分放权，于是整个斯泰尔斯中国分部是一支彻底本土化的队伍。本地化的销售队伍在和经销商关系建立方面是很有一套的，中国区的这几年业绩增长跟他们扩大经销商网络有直接的关系。斯泰尔斯公司在华发展

2、到20个亿后，因为高速发展而引起了美国总部的关注，为了进一步规范、稳定、夯实中国区的业务发展，由此引发了一场斯泰尔斯中国区组织内部人力资源管理变革和整合。而当斯泰尔斯在中国市场已经有一定地位和规模的时候，公司需要的是把中国区纳入全球的战略中，需要强调经营的规范和可控性，加强总部和中国区的沟通和管理控制。所以美国总部决定在中国区上面成立大中华区，管辖中国内陆区、东南亚区、中国台湾与香港市场。组织架构经此调整后，整个中国区的岗位、权责、资源都被大幅削弱，诱发了一场人力资源管理的大变革。为什么会有这样的变革？斯泰尔斯中国区的总经理袁克敏通过自己多年的企业经营管理经验得出了以下结论（原文引用）：“你们

3、谁能告诉我，公司是什么？”袁克敏接过递来的烟，又开口了。“公司就是赚钱、管钱、管人。”袁克敏比画了个“三”，接着说，“公司刚成立的时候，要图生存，所以这三条的顺序是：赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模，顺序就变成：管钱、赚钱、管人。再后来，规模大了，顺序又变了，变成了：管人、管钱、赚钱。你们想想斯泰尔斯中国这些年走过的路，是不是这个顺序？”他打了个酒嗝。这段自言自语的对白揭示了企业不同发展阶段的管理重点，从创业期、发展期的赚钱会逐渐过度到成熟期、衰退期的管人。那为什么在企业发展壮大到一定规模后，它的经营管理的重点会变成管人呢？原因是在于：第一、企业在创业期以及发展期因为过于追求高速增长和规模效应而

4、忽视了内部管理规范，为后续稳健发展埋下了隐患。比如在创业期，很多企业都会表现出如下特征：对眼前的关注重于长远的发展。正因为企业初级阶段关注结果重于过程的特征，在企业内优先奖励带来合理结果的人、奖励改善短期内迫在眉睫的问题的人，而不一定是耕耘于企业长远发展问题的人。没有系统的规则，灵活性压倒一切。，每个人员从事相同的工作所采用的方法、步骤、结果各不相同，缺少流程与操作规范，强调灵活性，要求快速响应市场要求和变化。突出强调个人间协作能力而不是部门间协作能力。虽然生存阶段企业也会有很多部门设置，但是企业高层管理者经常指挥到具体员工，部门经理管理的责任不够突出，所以强调个人间协作能力，而不是用规范来形

5、成部门间的协作机制。领导身先士卒，鼓励苦干、责任心。在企业生存阶段，没有形成规范，很多工作开展依赖领导的身体力行、言传声教，用“苦干精神、责任心”要求员工亦步亦趋。一旦企业壮大后，就必然会有业务范围大增、人员急剧扩张、需要团队协作来完成工作也急剧增多。这时，因为管理的幅度与跨度增加、市场竞争加剧、外部政策与环境等的逐步变化，对企业的规范经营也越来越高。如果没有大量的优秀的管理人才，单靠领导个人是根本不可能完成的。所以企业发展壮大后，更多的是需要一种标准，如果在企业的经营管理当中没有标准，那么管理者就无法衡量经营过程和结果的好坏，如果不能衡量，企业的管理者自然就找不到改进的方向、重点、方法，企业

6、也不可能持续的稳步发展。这也是为什么很多企业发展到一定规模开始重视人力资源管理、建立各项工作标准，包括我们的制度建设、绩效管理，这两项工作的主要任务就是建立标准来进行规范。第二、在以销售为主导的企业里面，规范的难度和强大会面临更大的挑战。光有标准来规范还不能保证标准如实落地，还需要企业的管理干部甚至全体员工参与执行。用人标准千千万万，归根到底还是“德才兼备”四个字，但不少时候只能兼顾其一。习惯了灵活、自由的工作方式，突然要限定条条框框来约束，出现反弹甚至抵触都是必然的。这个时候，企业需要在人才培养上下一定的功夫，未来我们企业发展需要的不仅仅是单一的只懂销售的管理干部，我们更需要的是复合型的干部

7、，不仅懂销售，而且懂人力、懂财务。世界五百强的企业中，除了美国企业多，数下来就是日本企业了。企业是否强大，与国家经济是否强大之间，一定有很强的关联性。这方面日本企业做得不错，一个学财务的人，进公司后，可能先干两年财务，然后就把你调到人事部去了，又过几年，你说不定就开始做市场部工作，再过几年，把你派到海外某个工厂去当厂长，接下来，你可能又在某个国家做销售。相比起中国人的职业发展顺着自己的专业走，日本人可算是把一专多能发挥到极致了。对比于日本企业的做法，国内很多民营企业轮岗仅仅是挪地方，而不增加、更换工作职责，其实算不上真正锻炼和提升，只是为了轮岗而轮岗。如果我们能够做好人才的培养与管理，那么就有

8、一支高素质的人才去规范、执行我们的标准，那么就有可能将不太有序的市场、不够团结的队伍以及混乱的管理现状稳定下来。第三、通过标准规范我们的企业管理，通过高素质的管理队伍稳定企业运营以后，还需要做好建设学习型组织的团队，做好知识、经验的沉淀，这就是所谓的夯实。所有企业都必须总结过去的发展经验，分析和检讨现在的问题，再提出未来的改进方向。如果我们过去的管理经验没有得到书面的、文字性的沉淀，那么单凭个人的记忆很难建立好庞大的经验体系。管理者参与到整个体系建立过程中时，需要其本身具备良好的读、说、写的技能。一个体系的建立，它必须依赖于分层分类的管理制度条例、具体的作业流程以及记录作业过程的表格。这个基本的技能也是制约很多管理者做不好体系的主要障碍。未来企业的发展，还必须提升干部的口头表达、书面表达技巧、和阅读的习惯，“重学习，再创业”通过建立庞大的经验体系、打造一个学习型的团队去复制、改进、甚至创新我们企业发展的核心竞争力，从而让我们的企业稳步发展。人力资源管理发展到今天，在企业中的作用日益凸显，重要性也越来越被企业管理者认同与接受，人力资源管理要连续不断的发展还需要不断的战胜困难，面临来自组织性质、员工需求及企业环境不断变化的挑战。只有如此企业能才实现自己的战略目标，才能长久兴旺发达。源自君成管理咨询：