(本科）第二章计划教学ppt课件.ppt

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1、(本科）第二章 计划教学ppt课件第 二 章第 二 章计划计划 一、计划工作的含义（一）计划的含义（一）计划的含义 计划作为名词，指用文字和计划作为名词，指用文字和指标等形式表述的，组织及组指标等形式表述的，组织及组织内不同部门和成员在未来一织内不同部门和成员在未来一定时期内行动方向、内容和方定时期内行动方向、内容和方式的管理文件。即计划书，它式的管理文件。即计划书，它是计划工作的成果。是计划工作的成果。 计划作为动词，指对组织计划作为动词，指对组织在未来一段时间内的目标和实在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。即现目标途径的策划与安排。即计划工作，它为组织提供了通计划工作，它为组

2、织提供了通向未来的目标与途径。向未来的目标与途径。（二）计划工作的含义（二）计划工作的含义 计划工作有广义和狭义之分。计划工作有广义和狭义之分。 广义的计划工作指制定计划、广义的计划工作指制定计划、执行计划和检查计划执行情况执行计划和检查计划执行情况的工作过程。的工作过程。 狭义的计划工作指制定计划，狭义的计划工作指制定计划，即根据环境的需要和组织自身即根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内要达到提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。的目标及实现目标的途径。 这里主要指狭义概念。这里主要指狭义概念。 二、计划工作的内容

3、计划工作的内容包括计划工作的内容包括“5W2H WHAT做什么？目标与内容做什么？目标与内容 WHY为什么做？原因为什么做？原因 WHO由谁来做？人员由谁来做？人员 WHERE在哪里做？地点在哪里做？地点 WHEN什么时候做？时间什么时候做？时间 HOW怎么做？方式和手段怎么做？方式和手段 HOW MUCH需要投入多少资源做需要投入多少资源做？费？费用用三、计划的作用三、计划的作用 计划是管理者指挥的依计划是管理者指挥的依据据计划是降低风险，掌握计划是降低风险，掌握主动的手段主动的手段计划是减少浪费，提高计划是减少浪费，提高效益的方法效益的方法计划是管理者进行控制计划是管理者进行控制的标准的标

4、准 四、计划工作的类型四、计划工作的类型1宗旨宗旨 5. 程序程序2目标目标 6. 规则规则3战略战略 7. 规划规划4政策政策 8. 预算预算(一一)按照计划的表现形式划分按照计划的表现形式划分四、计划工作的类型四、计划工作的类型战略计划战略计划战术计划战术计划作业计划作业计划 （二）按计划范围的广度划分（二）按计划范围的广度划分四、计划工作的类型四、计划工作的类型长期计划长期计划 中期计划中期计划 短期计划短期计划（三）按计划的期限划分（三）按计划的期限划分四、计划工作的类型四、计划工作的类型具体性计划具体性计划 指导性计划指导性计划（四）按计划内容的明确性划分（四）按计划内容的明确性划分

5、五、计划工作的原理五、计划工作的原理 限定因素原理是指限定因素原理是指在计划工作中，越是能在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选是能准确地、客观地选择可行的方案。择可行的方案。（一）限定因素原理（一）限定因素原理五、计划工作的原理五、计划工作的原理 任何一项计划都是对完成任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。即计划现许诺的可能性就越小。即计划的时间不可太长，

6、每项计划的许的时间不可太长，每项计划的许诺不能太多。诺不能太多。 按照许诺原理，计划必须有按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。划的最严厉的要求。 （二）许诺原理（二）许诺原理五、计划工作的原理五、计划工作的原理 灵活性原理是指当出灵活性原理是指当出现意外情况时有能力改变现意外情况时有能力改变方向而不必花太大的代价。方向而不必花太大的代价。计划的灵活性越大，因未计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可来意外事件引起损失的可能性就越小，灵活性原理能性就越小，灵活性原理是计划工作

7、中最主要的原是计划工作中最主要的原理，它主要针对计划的制理，它主要针对计划的制定过程，使计划本身具有定过程，使计划本身具有适应性。适应性。 （三）灵活性原理（三）灵活性原理五、计划工作的原理五、计划工作的原理 改变航道原理改变航道原理是指计划制定后，是指计划制定后，在执行计划过程中，在执行计划过程中，必要随时根据实际必要随时根据实际情况作必要的检查情况作必要的检查和修订。和修订。 （四）改变航道原理（四）改变航道原理六、计划工作的程序六、计划工作的程序 一个完整的计划过一个完整的计划过程一般需要七个步骤：程一般需要七个步骤：估量机会、确定计划目估量机会、确定计划目标、考察计划的前提、标、考察计

8、划的前提、拟定可行的方案、评估拟定可行的方案、评估备选方案、优选方案、备选方案、优选方案、拟定派生计划、编制预拟定派生计划、编制预算。算。 七、计划工作的方法七、计划工作的方法 甘特图又叫横道图、条甘特图又叫横道图、条状图。它是以图示的方式状图。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利期发明的，以亨利L甘特甘特先生的名字命名，他制定先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表了一个完整地用条形图表进度的标志系统进度的标志系统

9、。 （一）甘特图（一）甘特图七、计划工作的方法七、计划工作的方法 1滚动计划法简介滚动计划法简介 滚动计划法是一种定期修滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划订未来计划的方法。滚动计划法是按照法是按照“近细远粗近细远粗”的原则制的原则制定一定时期内的计划，然后按定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方期计划结合起来的一种计划方法。法。 （二）滚动计划法（二）滚动计划法七、计划工作的方法七、计划工作的方法 2滚动计划

10、法的编制方法滚动计划法的编制方法 在计划编制过程中，尤其是编在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚

11、动、序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。不断延伸。 （二）滚动计划法（二）滚动计划法七、计划工作的方法七、计划工作的方法 网络计划法的基础是网络计划法的基础是绘制网络图。网络图又称绘制网络图。网络图又称箭线图，是把一项任务分箭线图，是把一项任务分解成许多步骤的工作，根解成许多步骤的工作，根据这些步骤在时间上的衔据这些步骤在时间上的衔接关系，用箭线表示任务接关系，用箭线表示任务中各个步骤之间的逻辑关中各个步骤之间的逻辑关系，并注明所需时间的流系，并注明所需时间的流程图。程图。 网络图由工序、事项网络图由工序、事项和线路三部分构成。和线路三部分构成。七、计划工作的方法七、计划工作的方法 （1）

12、工序（或活动）：用箭线）工序（或活动）：用箭线“”表示。它表示一项工作的过程，表示。它表示一项工作的过程，需要经过一段时间才能完成。途中需要经过一段时间才能完成。途中箭线下地数字表示完成该项工作所箭线下地数字表示完成该项工作所需的时间。为了避免工序之间含混需的时间。为了避免工序之间含混不清，正确地表示工序间的逻辑关不清，正确地表示工序间的逻辑关系，虚设一些既不占用资源，也不系，虚设一些既不占用资源，也不消耗时间的工序，叫做虚工序。消耗时间的工序，叫做虚工序。（2）事项（结点）：用圆圈）事项（结点）：用圆圈“”表表示。它表示两个工序间的连接点，示。它表示两个工序间的连接点，是前道工序结束，后道工

13、序开始的是前道工序结束，后道工序开始的瞬间。一个网络图只有一个起点事瞬间。一个网络图只有一个起点事项，一个终点事项。项，一个终点事项。（三）网络计划技术（三）网络计划技术七、计划工作的方法七、计划工作的方法 （3）路线（或线路）：从最初）路线（或线路）：从最初结点到最终结点连贯的工作序列称结点到最终结点连贯的工作序列称为线路。一个网络图中往往存在多为线路。一个网络图中往往存在多条线路。线路上各工作的延续时间条线路。线路上各工作的延续时间之和，称为线路的长度。网络中所之和，称为线路的长度。网络中所有线路中最长的线路称为关键线路。有线路中最长的线路称为关键线路。关键线路有着特别重要的地位，正关键线

14、路有着特别重要的地位，正是它控制着整个计划的工期。关键是它控制着整个计划的工期。关键线路上各工序完工时间提前或推迟，线路上各工序完工时间提前或推迟，都直接影响整个活动能否按时完工。都直接影响整个活动能否按时完工。确定关键路线，对各工序进行进度确定关键路线，对各工序进行进度控制，是利用网络计划技术的主要控制，是利用网络计划技术的主要目的。目的。（三）网络计划技术（三）网络计划技术七、计划工作的方法七、计划工作的方法 1目标管理简介目标管理简介 目标管理是指由下级与上司共目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理检查完成目标

15、进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结重点是员工工作的成效和劳动的结果。果。 （四）目标管理法（四）目标管理法七、计划工作的方法七、计划工作的方法（4）实现目标与考核标准一体化，即按实）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。惩和工资的高低。（5）强调发挥各类人员的创造

16、性和积极性。）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足自己参与制定的目标，以满足“自我成就自我成就”的要求。的要求。（6）任何分目标，都不能离开企业总目标）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆

17、好各需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。种目标位置，实现综合平衡的结果。（四）目标管理法（四）目标管理法七、计划工作的方法七、计划工作的方法2目标管理的原则目标管理的原则1）企业的目的和任务必须转化为）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。变为多目标评价。（2）必须为企业各级各类人员和）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现部门及人员也不可避免地会出现“扯皮扯皮”问题

18、。问题。（3）目标管理的对象包括从领导）目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被者到员工的所有人员，大家都要被“目标目标”所管理。所管理。（四）目标管理法（四）目标管理法七、计划工作的方法七、计划工作的方法 3目标管理的主要内容目标管理的主要内容（1）要有目标。）要有目标。（2）目标管理必须制定出完）目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。成目标的周详严密的计划。 （3）目标管理与组织建设相）目标管理与组织建设相互为用。互为用。 （4）普遍地培养人们参与管）普遍地培养人们参与管理的意识理的意识 （5）必须有有效的考核办法）必须有有效的考核办法相配合。相配合。 （四）目标管理法

19、（四）目标管理法七、计划工作的方法七、计划工作的方法4.目标管理的步骤目标管理的步骤5.目标管理法的优目标管理法的优 缺点缺点（四）目标管理法（四）目标管理法一、决策的含义一、决策的含义（一）决策的含义（一）决策的含义 狭义的决策狭义的决策 广义的决策广义的决策第二节第二节 决策决策Yes（二）决策与计划（二）决策与计划决策与计划既相互区别又相互联系。决策与计划既相互区别又相互联系。区别：区别：计划和决策这两项工作需要解决的问计划和决策这两项工作需要解决的问 题不同。题不同。 联系：联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。延续。 第二节第二节 决策决策Y

20、es二、决策的种类二、决策的种类1、根据决策的主体不同分类、根据决策的主体不同分类2、根据决策的全局性不同分类、根据决策的全局性不同分类 3、根据决策的初始性不同分类、根据决策的初始性不同分类4、根据决策的常规性不同分类、根据决策的常规性不同分类5、根据决策的确定性不同分类、根据决策的确定性不同分类6、根据决策的方法分类、根据决策的方法分类 第二节第二节 决策决策Yes三、决策的原则和程序三、决策的原则和程序(一一)决策的原则决策的原则1满意原则满意原则2系统性原则系统性原则3可行性原则可行性原则4反馈原则反馈原则第二节第二节 决策决策Yes（二）决策的程序（二）决策的程序 决策程序包括识别问

21、题、确定决策决策程序包括识别问题、确定决策标准、给标准分配权重、拟定方案、分标准、给标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价决析方案、选择方案、实施方案和评价决策效果策效果 。第二节第二节 决策决策Yes四、定性决策法四、定性决策法(一一)头脑风暴法头脑风暴法1头脑风暴法的概念头脑风暴法的概念2头脑风暴法的组织形式头脑风暴法的组织形式3头脑风暴会议原头脑风暴会议原责责第二节第二节 决策决策Yes（二）名义小组法二）名义小组法名义小组法，又称名义小组技术，是名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。管理决策中的一种定性分析方法。 第二节第二节 决策决策Yes

22、（三）德尔菲法（三）德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法，是采用背对德尔菲法又名专家意见法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出市场现象未来预测结果的定集中，最后做出市场现象未来预测结果的定性预测方法。性预测方法。 第二节第二节 决策决策Yes五、定量决策法五、定量决策法（一）确定型决策（一）确定型决策 组织在决策时，如果未来情况只有一种并组织在决策时，如果未来情况只有一种并为决策者所知，需要采用确定型决策方法。为决策者所知，需要采用确定型决策方法。常用的

23、确定型决策法有线性规划法和量本利常用的确定型决策法有线性规划法和量本利分析法。分析法。1线性规划法线性规划法第二节第二节 决策决策Yes2量本利分析法量本利分析法量本利分析法，全称为产量成本利润分析，量本利分析法，全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，为企业决策提供系，掌握盈亏变化的规律，为企业决策提供依据的方法。依据的方法。第二节第二节 决策决策Yes（二）风险型决策二）风险型决策组织在决策时，如果未来情况不只一种，决组织在决策时，

24、如果未来情况不只一种，决策者不知道那种情况会发生，但知道每种情策者不知道那种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，需要采用风险型决策方法。况发生的概率，需要采用风险型决策方法。常用的风险型决策法是决策树法。常用的风险型决策法是决策树法。1.决策树法的涵义决策树法的涵义 2.决策树的构决策树的构成成第二节第二节 决策决策Yes3.决策树分析法的基本步骤决策树分析法的基本步骤 （1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。就是对决策问题的再分析过程。 （2）按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在）按从右

25、到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。方向进行计算的。 （3）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用选方案枝上，用“=”记号隔断。记号隔断。第二节第二节 决策决策Yes（三）不确定型决策（三）不确定型决策 组织在决策时，如果不知道未来情况组织在决策时，如果不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需要采用不确定型决种情况发生的概率，则需要采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策法有乐观法、策方法。常用的不确定型决策法有乐观法、悲观法、平均法和后悔值法。悲观法、平均法和后悔值法。第二节第二节 决策决策Yes1乐观法乐观法(大中取大法大中取大法) 2悲观法悲观法(小中取大法小中取大法)3平均法平均法(等概率法等概率法)4后悔值法后悔值法(大中取小大中取小)第二节第二节 决策决策Yes谢 谢 观 赏